研发项目管理引发的思考.doc

研发项目管理引发思索

　　前段时间, 笔者在管理咨询中包含到研发项目考评模块, 当初可谓是感慨颇深, 至今回想起来仍有一个不吐不快之感, 借此机会也与大家共享一下本人对于研发管理几点浅见。

　　首先来简单介绍一下我案例: 该企业属于工业电子行业, 其产品针对用户群关键是中国电子产品制造商, 产品特点为多品种小批量, 关键存在问题是研发投入产出比严重失衡, 产品研发进度拖延, 而研发出新产品性能又不尽如人意。企业认为研发项目考评有问题, 请我们重新设计其研发项目考评措施。由此, 笔者对该企业研发项目进行了深度调研, 了解到企业上下对研发项目有着多方面迷惑:

　　管理者迷惑:

　　Ø  为何我们研发投入和产出不成正比？ 

　　Ø  为何我们研发项目都不能按计划完成？ 

　　Ø  为何我们部分研发人员成长起来后会选择离开？ 

　　Ø  为何我们技术得不到积淀？ 

　　Ø  为何研发人员技术能力得不到长足进步？ 

　　Ø  为何我们研发管理制度很规范却还是存在那么多问题？

　　研发人员迷惑:

　　Ø  为何我也努力去做了但得不到好结果？ 

　　Ø  为何我对产品认知和其她人不一样？ 

　　Ø  我在企业以后发展方向是什么？ 

　　Ø  企业产品到底想往哪个方面发展？ 

　　其她人员迷惑:

　　Ø  销售人员: 为何我们产品会和用户要求有差距？ 

　　Ø  物流制造人员: 为何新产品一到我们这里就是急？ 

　　为何会有这么多迷惑呢？该企业研发工作上是在“用正确人正确作正确事情”吗？由此引发了下面思索。

　　思索一: 我们研发方向正确吗？研发产品符合企业发展战略吗？

　　首先要看企业是否有一个明确战略计划, 其战略是否适当？

　　为何在这里用是“适当”这个词而不是“正确”呢？其实, 现在我们中国企业战略计划能力还是有所欠缺甚至是严重不足, 很多中小企业还远远谈不到战略计划, 所以对中国企业我们不能强求是其战略计划是多么正确无误, 而是提倡企业在充足认识外围环境、 本身条件等原因基础上有明确发展方向或战略方向, 基于此方向制订一个切实可行发展策略。基于中国经济发展现实状况（处于市场经济改革深入时期, 国民经济增加速度连续居高不下, 整个国家经济发展路线无前人经验能够参考, 对于很多行业发展通常企业极难能正确估计五年以后事情）, 通常企业尤其是中小企业无须要费尽心思地做一个面面俱到、 貌合神离所谓战略。只需要在发展方向或战略方向明确基础上做好三年发展计划——这对很多企业已经是相当高要求了。我们老板们也不要张口闭口就是战略, 先把三年发展计划做好已经不易了。经济高速发展很轻易让我们产生浮躁情绪, 做好三年发展计划目就是让我们从这种浮躁中脱离出来, 认认真真地面对我们现实, 走好脚下每一步, 请记住我们只有认真地对待今天, 明天才不会给我们开玩笑。

　　研发产品一定要符合战略计划, 这是我们“做正确事”首要确保。战略计划怎样作为衡量我们研发产品标尺呢？

　　这就要求企业在战略计划指导下制订市场计划——确定我们在未来几年内所要面对市场及用户群; 还要有技术发展计划——确定未来几年内企业在所处行业技术发展中立足点, 哪些技术是我们发展方向。有了市场计划和技术计划, 我们就能够确定企业产品计划——把我们未来几年内关键发展技术经过产品应用于未来几年内主打市场和用户群。一个研发产品是否符合我们产品计划, 衡量起来也就不是那么困难了。

　　经过研发产品与企业战略比对, 我们已经能够初步搞清楚是不是在“做正确事”了, 请大家注意, 这里用词是“初步”, 为何呢？这就引出了下一个思索。

　　思索二: 我们判定正确吗？或者说我们能正确地判定吗？

　　在前一个思索中我们了解到衡量一个研发产品方向正确是否标尺——企业战略计划以及包含市场计划、 技术计划、 产品计划。那么另一个问题就来了, 标尺有了, 衡量对象能正确地与标尺进行对比吗？这就包含到在研发项目立项前一系列信息搜集及分析工作——项目提议书做得怎么样？

　　项目提议书阶段工作对整个研发项目来说是至关关键, 项目提议书首先应该有一个规范格式要求, 内容要进行模块化设计, 包含关键内容应该有市场分析、 技术分析、 经济性分析（财务分析）, 大部分项目还应该有些人力资源分析、 安全及环境分析等内容。在这里我们着重谈一下市场分析、 技术分析和经济性分析三个关键内容。

　　市场分析方面首先搞清楚该产品所面对市场及用户群, 她们有什么样特点？市场容量有多大？市场运作模式是什么样？有没有行业壁垒？市场中关键竞争对手怎样？用户群对该产品有什么要求？最关键要求是什么（是性能？价格？服务？或者其她？）等等方面。在这些信息搞清楚后, 结合企业本身销售模式和经营特点进行详尽分析, 最终决定产品市场运作策略。

　　接下来就是技术分析: 产品技术性能要求是什么样？关键技术是什么？ 存在技术壁垒吗？该项技术领先者是谁？等等方面。在这些信息搞清楚以后, 结合企业本身技术特点和能力进行具体分析, 最终决定产品技术开发策略。

　　最终是经济性分析, 也就是我们常说财务分析, 在了解产品情况基础上, 对研发成本投入、 产品投产后效益情况应该有一个较为正确地估算, 算笔细账——看看所面对研发项目到底值不值, 是能够获取可观利润？是能够获取较高市场份额？还是能为企业贡献很好现金流？这些能够依据具体情况不一样有选择性地考虑。这里要提醒大家有两点:

　　第一点, 项目提议书到底谁来做？项目提议书提交者应是该项目立项后项目责任人, 这首先就能够在项目提议书质量上引发足够重视。另外, 项目提议书各项内容, 比如市场、 技术、 财务等方面分析, 当然应该有相关专业人员来做, 但不能仅仅依靠该专业人员, 而是各个板块之间应该充足地结合, 加强市场人员、 技术人员及其她专业人员之间交流沟通, 让她们从整体上审阅项目提议书内容, 而不是人为割裂开来, 这么才能全方位分析一个研发项目可行是否。还能够是各方面人员堆积将要进行研发项目有一个统一认识。

　　第二点, 在项目提议书阶段一定要加强风险分析。现在经济、 技术发展之快是人类历史上前所未有, 在瞬息万变环境中没有风险存在是不可能, 这就要求我们做好风险分析和估计——未料胜, 先料败。这么做目不是为了让我们在风险面前犹豫不前, 而是要在充足分析、 事先了解基础上做好防范工作, 一旦风险发生我们还有相关补救方法。举个最显著例子, 为何我们中国安全生产工作一抓就灵, 一放就松呢？就是在于对风险一个重视程度。

　　有了真实信息和有效分析为依据, 比对我们全变所确定标尺, 这么在“做正确事”方面基础就有所保障了。

　　思索三: 在研发项目中我们有没有用“正确人”？

　　首先, 请企业决议者考虑一下: “您了解研发项目关键组员真实能力和专长吗？她们适合所从事研发项目吗？”这就包含到研发项目关键负担人员——研发技术人员选择问题了。而因为很多企业没有切实可行对研发技术人员日常绩效和能力评定工具和措施, 造成难以很好把握研发技术人员真实工作能力和技能水平, 选择“正确人”就极难做到了。

　　其次, 我们再来考虑一下这么一个问题: “研发项目到底是谁工作？”。笔者发觉, 在很多企业会有这种现象——大家都认为研发项目仅仅就是研发人员事情, 其她相关人员则是一个袖手旁观、 置身事外态势, 而关注点又都落在了研发技术人员身上, 给了她们这个特殊群体额外压力, 往往会给她们背上了沉重包袱, 使研发人员常常会有一个独木难支孤立感。在这里必需指出, 研发项目是一个企业工作, 上至企业决议者下至几乎每一个职能部门都应该参与到研发项目中来, 都是研发项目利益相关者。经过对案例企业研发项目部分分析, 能够清楚地看到这一点。

　　依据下图, 我们暂且把该企业研发项目分为三个阶段: 调研、 实施和验证, 这是针对整个研发项目而言, 而不是仅仅针对研发产品。

　　而在这三个阶段中利益相关者又有哪些呢？请见下表:

　　从上面图表中我们看到: 一个研发项目参与者据不仅仅是研发人员或者项目组组员, 对于这些在不一样阶段参与者, 除了在项目管理中进行调度和监督激励外, 还要与这些人员日常绩效管理挂钩, 使其责、 权、 利得以匹配。

　　思索四: 我们是在“正确地”做事吗？

　　这就包含到研发项目管理问题。关键是需要考虑研发计划可行性和真实性、 研发项目评价正确性和有效性、 研发项目责任人管理协调能力等很多方面。在这里不能面面俱到, 仅就笔者认为多个关键点进行一下分析。

　　首先, 研发项目立项汇报可行性和真实性。

　　前面谈到了项目提议书, 在项目提议书经过后就是项目立项, 立项内容是对项目提议书深入深化和落实。其中, 最关键就是研发阶段工作任务和时间进度计划。工作任务和时间进度谁来制订？通常是项目责任人, 但其她项目组组员是否需要参与呢？答案是肯定, 不仅需要参与, 而且应该在各自负责工作任务和时间进度确定上起主导作用, 项目责任人则更多是通盘考虑项目中各部分内容协调一致和整体计划进度。尤其是在时间进度安排上, 企业还应该依据对于项目定位: 效率（有些研发项目需要尽早完成, 去抢占市场份额）和效果（有些研发项目需要是最好结果质量, 为以后发展蓄力）哪首先更需要侧重？在这里还要提议每位项目组员, 对于工作任务和时间进度考虑一定要细化, 千万不要凭经验估量, 应该结合所面对项目实际情况做一个设身处地思索, 细化到具体工作步骤, 有部分看似细节工作往往会因为我们在制订计划时疏忽而在项目实施过程中给我们造成意想不到麻烦, 在这时我们应该记住“细节决定成败”。

　　其次, 充足发挥项目责任人管理职能。作为研发项目责任人在有些企业往往会使部分技术能力较强人员, 但这些技术能力较强研发人员往往管理协调能力比较微弱。研发技术人员特点是过多关注于技术工作而并不善于沟通, 这就给整个项目进展协调一致带来不小影响, 这时候就要求项目责任人发挥其管理协调作用。对于这些管理协调能力不足项目责任人, 首先对其进行管理培训和能力提升; 首先应该在项目管理中明确其职责, 并建立项目组内、 外部沟通制度, 以定时督促其项目组内、 外部沟通协调来帮助项目责任人行使其管理协调职能。

　　第三, 正确有效评价项目结果。在本文开头案例中, 该企业存在很大一个问题就是评审委员会对项目评价难以做到正确有效, 很大程度上打击了研发人员主动性。对于研发项目结果评价, 通常企业都会有评审委员会, 而评审人员往往会来自不一样职能部门, 她们对项目了解程度不一, 对项目结果关注点也不一样, 从而造成评审人员所提出意见常常是发散。发散意见首先未必能真实有效, 首先会给研发人员带来迷惑——到底谁说对？这就要求评审委员会组员在项目评审前应该充足做好评审准备, 具体阅读各项评审资料, 在评审时做到有放矢, 提升评审质量。其次, 评审委员会应对各组员提出意见进行统一分析和筛选, 形成评审委员统一意见, 对研发项目改善形成有效支持。企业层面上还要明确评审委员会及其组员权限和责任, 强化评审人员责任意识。

　　第四, 充足应用研发项目结果。这里所说“结果”并不是指研发出来产品, 除了产品, 研发结果还包含什么呢？还包含研发过程中产生和应用新技术以及研发技术人员在项目中取得能力提升和经验积累, 这些都是研发项目带给我们宝贵财富。对于产生新技术, 企业应该快速纳入技术信息库中, 在研企业中进行充足共享并激励推广应用, 从而对其她研发项目形成有效支持和借鉴, 避免研发人员反复劳动, 加速技术成熟。

　　尤其提到一点, 就是在研发过程中阶段性表现出新技术或新思绪, 这些技术和思绪可能因为这么或那样原因最终并没有在这个项目中得以开发或应用, 但它可能是企业以后发展一个方向或应用亮点。对这些“未成功”技术也应该给予确定和保留并共享, 在一定条件下要么会变成成功技术, 要么会成为避免研发人员再入误区警示牌, 其价值也是很大。对于在研发项目过程中相关人员能力提升和经验积累, 在项目结束后要有一个真实评价, 其结果能够直接应用于研发技术人员职业生涯计划, 成为该人员以后职业生涯晋升和发展有效依据。