物流采购与供应商管理.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,*,*,*,第十章 物流采购与供给商管理,中北大学经济与管理学院,刘志坚,物流采购与供应商管理,第1页,学习目标：,1、了解采购概念,2、掌握采购管理过程及对企业正常经营作用,3、了解采购模式变革,4、掌握供给商管理和选择,10/2/,2,物流采购与供应商管理,第2页,采购,原始社会，是“自给自足”时代。伴随人类社会不停发展和进步，生产出现了剩下，开始是物物交换，货币出现以后，开始用货币来交换物品，也就是我们现在最广泛采取购置方式。,“购置”和“采购”，在概念上不一样。,10/2/,3,物流采购与供应商管理,第3页,回收物流,采,购物流,生,产物流,销,售物流,工厂,经销商,用户,供给商,销,售物流,废弃物流,生产企业物流组成,10/2/,4,物流采购与供应商管理,第4页,生产商,销售商,用户,经销商,回收物流,采购物流,销售物流,流通企业物流组成,10/2/,5,物流采购与供应商管理,第5页,第一节 采购概述,（一）采购,采购(Purchasing)是指企业在一定条件下向供给商购置产品或服务全过程，即企业依据需求提出采购计划、审核计划、选好供给商、经过商务谈判确定价格、交货及相关条件、最终签署协议并按要求收货付款过程。,定义:从多个对象中选择，购置自己所需物品。,10/2/,6,物流采购与供应商管理,第6页,1.含义,：,（1）全部采购，都是从资源市场取得资源过程。,（2）采购，既是一个商流过程，也是一个物流过程。,（3）采购，是一个经济活动。它是企业经济活动主要组成部分。,10/2/,7,物流采购与供应商管理,第7页,2.企业采购与消费市场采购,10/2/,8,物流采购与供应商管理,第8页,3.流通企业与工业企业采购区分,底线思维：流通企业采购主要目标是销售，商业政策主要目标就放在销售额和利润上，并努力实现售价和总成本最大利差，所以，营业额、利润和物流成本是合理采购决议基础。,广泛商品类别：流通企业经营商品类别平均为25000种，对全部这些物品来说，定单、价格、数量和供给商情况和销售信息都应该被监控。,10/2/,9,物流采购与供应商管理,第9页,3.流通企业与工业企业采购区分,快速反馈：流通企业通常是即买即卖，因而销售结果会更加快地显现，这使得向购置者作出快速反馈成为可能。如此快信息反馈在工业企业中是不可能。所以流通企业采购决议优劣很轻易评判。,供给特点：流通企业经营产品普通为标准产品，这和工业企业定制产品有很大区分，这么流通企业改变供给商就比较轻易，也不象工业企业与供给商之间那种共同产品开发关系。,10/2/,10,物流采购与供应商管理,第10页,4.作用,：,采购是工厂成本管理关键内容,采购是工厂供给链管理过程中主导力量,采购是企业产品质量基本确保,采购是促进产品开发主要原因,10/2/,11,物流采购与供应商管理,第11页,5.采购标准,Right Price,Right Quantity,Right Place,Right Quality,Right Time,10/2/,12,物流采购与供应商管理,第12页,6.采购分类,询价采购,比价采购,议价采购,定价采购,公开市场采购,按照价格分类,结合使用,10/2/,13,物流采购与供应商管理,第13页,按采购主体分类,军队采购,事业单位采购,政府采购,生产企业采购,流通企业采购,企业采购,家庭采购,集团采购,个人采购,10/2/,14,物流采购与供应商管理,第14页,电子商务采购,供给链采购,按时化采购,订货点采购,科学采购,传统采购,按采购方法,MRP采购,招标采购,10/2/,15,物流采购与供应商管理,第15页,二、供给市场分析,采购离不开市场环境，即所谓供给市场。采购市场分析是企业针对要采购物品或服务进行相关分析。,包含：供给商、价格、供给量等信息调研、搜集、整理、归纳-,10/2/,16,物流采购与供应商管理,第16页,1、市场,供方与需方交流场所,实际和虚拟,主体可能形成各种关系,10/2/,17,物流采购与供应商管理,第17页,2、市场与市场结构,卖方完全垄断,垄断竞争,卖方寡头垄断,完全竞争,买方寡头垄断,买方完全垄断,10/2/,18,物流采购与供应商管理,第18页,（二）采购过程,1、企业采购流程普通形式,企业采购流程简图,确定采购计 划,供给商认证,发出采购订单,物料入库验 收,评价采购工 作,10/2/,19,物流采购与供应商管理,第19页,一个完整采购过程大致上包含以下几个步骤：,（1）接收采购任务，制订采购单；,（2）制订采购计划；,（3）依据既定计划联络供给商；,（4）与供给商洽谈、成交、最终签署订货协议；,（5）运输进货及进货控制；,（6）到货验收、入库；,（7）支付货款；,（8）善后处理。,10/2/,20,物流采购与供应商管理,第20页,2、采购要求,首先,，要求所订货物必须符合质量要求，而且要长久稳定；,符合质量要求，就是要确保采购货物能够到达企业生产所需质量标准，确保企业用它生产出来产品个个都是质量合格产品。,其次,，对交货期要求苛刻，要求按时送货。,生产企业连续性生产要求原材料供给及时性和准确性，即适时适量供给。,10/2/,21,物流采购与供应商管理,第21页,（三）采购管理,1、定义,2、采购管理目标,总目标：,以最低总成本为企业提供满足其需要物料和服务。,子目标：,（1）为企业提供所需物料和服务,（2）力争最低成本,（3）使存货和损失降到最低程度,（4）保持并提升自己产品或服务,10/2/,22,物流采购与供应商管理,第22页,3、采购管理内容与过程,10/2/,23,物流采购与供应商管理,第23页,4、采购管理机制,假如企业规模较小，产品结构较单一，设置单一采购部门并直接向总经理汇报工作很好,一些企业规模较大，如大型跨国企业或国内大型国有企业，还有一些企业业务较多、管理繁杂。这么企业能够设置独立采购部门体系，并向分管采购副总经理汇报工作,对于一些规模大、产品种类多、原材料需求差异性大、各子企业地理位置距离远企业，可采取集中分散采购设置模式,10/2/,24,物流采购与供应商管理,第24页,第二节 采购模式变革,（一）采购流程变革,1、企业内部协同,2、企业外部协同,3、“为库存采购”转变为“为订单采购”,4、加强对外部资源管理,5、IT技术提供伎俩,10/2/,25,物流采购与供应商管理,第25页,（二）新型采购模式,1、电子化协同采购,其目标是：,促进长久合作关系，增加供货稳定度,缩短采购周期,增加存货周转率,提升企业国际著名度，加强产业关联性。,电子化协同主要突出：,采购计划协同,采购订单执行协同,10/2/,26,物流采购与供应商管理,第26页,数据中心,采购订单窗口,确认订单,出货资料,A企业,N企业,制造商、零售商信息,生产规划,财务规划,供给商信息,交易货单、应付账款,整 合,互联网,电子化协同采购流程示意图,10/2/,27,物流采购与供应商管理,第27页,2、按时采购（JIT采购）,按时采购原理,特点,按时采购流程实现条件,JIT采购作用,10/2/,28,物流采购与供应商管理,第28页,客户订单,接收订单,下达采购订单,制造,检验,成品库,发货,运输,检验,入库,发料,生产线,跟踪,普通采购流程,供方,报价/询价,需方,供方,JIT订单,需方,制造,接收订单,电子商务、EDI,检验,运输,生产线,（VMI）,按时采购流程,10/2/,29,物流采购与供应商管理,第29页,二者比较后结论：,普通采购流程目标是为了补充库存,按时采购流程目标是为了生产线上需要。,10/2/,30,物流采购与供应商管理,第30页,JIT采购实施条件,1.距离越近越好,2.制造商和供给商建立互利合作战略搭档关系,3.重视基础设施建设,4.强调供给商参加,5.建立实施JIT采购策略组织,6.制造商向供给商提供综合、稳定生产计划和作业数据,7.着重教育与培训,8.加强信息技术应用,10/2/,31,物流采购与供应商管理,第31页,JIT采购实施步骤,（1）创建JIT采购班组,（2）制订计划，确保JIT采购策略有计划有步骤地实施,（3）精选少数几家供给商建立搭档关系,（4）进行试点工作,（5）搞好供给商培训，确定共同目标,（6）给供给商颁发产品免检证书,（7）实现配合节拍进度交货方式,（8）继续改进，扩大结果,10/2/,32,物流采购与供应商管理,第32页,3、企业全球采购（统一采购）,（1）,招标采购方式,评标指标体系科学、合理是否,评标指标体系各个指标权重,（2）B to B在线采购方式,供给商提供卖方在线系统,制造商提供买方在线系统,独立于制造商与供给商之外第三方在线系统，即门户系统,10/2/,33,物流采购与供应商管理,第33页,（三）采购策略,1、货物品质策略,2、采购时间策略,3、采购数量策略,4、基于供给链管理模式采购策略,5、采购价格策略,10/2/,34,物流采购与供应商管理,第34页,信息流:生产能力、促销计划、交货计划、质量,物流:原材料、中间品、制成品,资金流:信用、支付条款、票据,供给商,生产商,分销商,零售商,消费者,信息流:销售、订货、库存、质量、促销计划,物流:退换、维修、售后服务、回收、废弃物,资金流:付款、委托,供给链管理流程,10/2/,35,物流采购与供应商管理,第35页,项目,供给链管理,传统采购,基本性质,基于需求采购,基于库存采购,供给方主动型、需求方无采购操作采购方式,需求方主动型、需求方全采购操作采购方式,合作型采购,反抗型采购,采购环境,友好合作环境,反抗竞争环境,信息关系,信息传输、信息共享,信息不通，信息保密,送货方式,供给商小批量多频次连续补充货物,大批量少频次进货,双方关系,供需双方关系友好,供需双方关系敌对,责任共担、利益共享、协调性配合,责任自负、利益独享、互斥性竞争,货检工作,免检,严格检验,10/2/,36,物流采购与供应商管理,第36页,价格组成,Indirect,间接费用,Direct labor,直接人工费用,Direct Material,直接材料费用,Cost of Goods Sold,销货成本,(,或,制造成本,),普通行政管理费,G&A,总成本,Total Cost,利润,Profit,价格,PRICE,10/2/,37,物流采购与供应商管理,第37页,降低采购成本方法,1集中采购法 集中采购是很有效方法，将各部门需求集中起来，采购方便能够较大采购筹码得到很好数量折扣价格。规格标准化后，可取得供货商标准品优惠价格，库存量也能够相对降低。如此，能够借助统一采购作业降低行政费用支出，采购方便能够有更多时间将资源用于开发新供货商;不过，集中采购或许会给人一个僵化、没有弹性感觉，另一个较折中方法，便是由使用量最多单位（Lead divisional Buying）来整合全部采购数量，负责主导采购议价。这除了能够拥有与集中采购相同采购筹码外，还能让采购方更靠近使用单位，更了解使用单位需求情况。其它如由各相关部门代表组成产品委员会、联合采购、长久合约及采购产品生命周期所需总需求量合约，都是能够交互利用,10/2/,38,物流采购与供应商管理,第38页,降低采购成本方法,2价值分析法 价值分析（Value Analysis）法也是主要方法之一，将产品简化设计方便于制造、使用替换性材料。另外，采取提供较佳付款条件供货商、采购二手机器设备而非全新设备、利用不一样议价技巧、选择费用较低货运承揽业者（Forwarder），或考虑改变运输模式（如将空运改为海运），亦可一样到达降低成本目标。当然，前置时间（Lead time）是否足够，是否会影响到其它工作，必须先行确认，并做周密评定。,10/2/,39,物流采购与供应商管理,第39页,降低采购成本方法,3作业导向成本法 作业导向成本法（Activity based Costing）是另外一个降低成本方法，这在美国惠普企业早已行之多年，能够将间接成本（Indirect Cost）依照在某一产品上所花费时间很正确地配置，这有别于传统会计作业将间接成本平均分摊做法。它能够让管理阶层清楚地了解间接成本分配情况，并易于检讨成本分配是否合理。不过，分析过分细化，可能造成越想全方面掌控却又越抓不到重点情形。所以，适时地利用如帕累托分析（Pareto Analysis）等工具，来找出关键成本所在是绝对必要。另外，还能够利用含有高风险采购策略，如商品期货（Hedging）操作，取得投机收入。实际上，任何能够节约费用伎俩都应该是采购值得考虑对象，但必须是合情、合理，更要正当，有利于与供货商搭档互动关系。至于上述何种方法应该优先使用，何种方法很好，则有赖于采购人员专业判断，依照不一样情况，采取不一样方法，并无惟一答案。,10/2/,40,物流采购与供应商管理,第40页,降低采购成本方法,4目标成本法目标成本是指企业在新产品开发设计过程中，为了实现目标利润而必须到达成本目标值，即产品生命周期成本下最大成本允许值。目标成本规划法关键工作就是制订目标成本，而且经过各种方法不停地改进产品与工序设计，以最终使得产品设计成本小于或等于其目标成本。这一工作需要由包含营销、开发与设计、采购、工程、财务与会计，甚至供给商与用户在内设计小组或工作团体来进行，,20世纪60年代由日本丰田汽车企业创造目标成本规划法可担此重担。这一方法对提升日本工业企业（尤其是汽车制造业）经济效益与竞争实力，立下了汗马功劳。20世纪80年代以来，这一方法被欧美许多著名企业（如福特汽车企业）相继采取，大大改进了其成本与财务情况。,10/2/,41,物流采购与供应商管理,第41页,第三节 供给商管理,1、定义：,就是对供给商,了解,、,选择,、,开发,、,使用,和,控制,等综合性管理工作总称。,基础,伎俩,目,10/2/,42,物流采购与供应商管理,第42页,2、传统供给商管理与当代供给商管理比较,传统供给商管理,当代供给商管理,供给商数目,多数,少数,供给商关系,短期、买卖关系,长久合作、搭档关系,企业与供给商沟通,仅限于采购部与供给商,销售部之间,双方多个部门沟通,信息交流,仅限于订货收货信息,多项信息共享,价格谈判,尽可能低价格,互惠价格，双赢,供给商选择,凭采购员经验,完善程序,供给商对企业,支持,无,提出提议,企业对供给商支持,无,技术支持,10/2/,43,物流采购与供应商管理,第43页,供给商分类,供给商,类型,商业型供给商,优先型供给商,搭档型供给商,供给搭档,战略搭档,关系特征,运作联络,运作联络,战术考虑,战略考虑,质量,按采购企业要求并由采购企业选择,采购企业要求,采购企业与供给商共同控制质量,供给商确保,采购企业审核,供给商确保,供给商早期介入产品设计及产品质量标准,时间跨度,一年以下,1年左右,13年,15年,供给,订单订货,年度协议订单订货,用户定时向供给商提供物料需求计划,电子数据交换系统,系统对接,协议,按订单改变,年度协议,年度协议,质量协议,设计协议,质量协议,成本/价格,市场价格,价格折扣,价格降价目标,公开价格与成本结构,不停改进降低成本,10/2/,44,物流采购与供应商管理,第44页,3、供给商管理基本步骤,供给商调查,供给商选择,供给商考评,供给商开发,供给商使用,供给商激励与控制,1）供给商初步调查,2）资源市场调查,（1）产品ABC分类,（2）分析评定,（3）深入调查供给商,（4）价格谈判,（5）供给商辅导,（1）考评选择,（2）招标选择,10/2/,45,物流采购与供应商管理,第45页,第四节供给商选择和使用,1、供给商信息起源,国内外采购指南。,国内外产品公布会。,国内外新闻传输媒体(报纸、刊物、广播电台、电视、网络)。,国内外产品展销会。,政府组织各类商品订货会。,国内外行业协会会员名目、产业公报。,国内外企业协会。,国内外各种厂商联谊会或同业工会。,国内外政府相关统计调查汇报或刊物,其它各类出版物厂商名目。,10/2/,46,物流采购与供应商管理,第46页,2、供给商开发步骤,明确需求,编制供给商开发进度表,寻找新供给商资料,初步联络,初步访厂,报价,正式工厂审核,样品认证,批量试产,正式接纳为合格供给商,订单转移,开发成功,10/2/,47,物流采购与供应商管理,第47页,3、供给商绩效考评,信用度,配合度,进货费用水平,价格,工作质量,交货量,交货期,产品质量,考评指标,10/2/,48,物流采购与供应商管理,第48页,4、供给商选择,选择供给商标准,目标定位标准,优势互补标准,择优录用标准,共同发展标准,10/2/,49,物流采购与供应商管理,第49页,5、供给商使用、激励与控制,（1）建立长久稳定关系,（2）引入竞争淘汰机制,（3）与供给商建立相互信任关系,（4）建立对应监督控制办法,10/2/,50,物流采购与供应商管理,第50页,正向激励方法：,1、延长合作期限：把企业与供给商合作期限延长，能够增强供给商业务稳定性，降低其经营风险。,2、增加合作份额：提升供给物资数量，能够增加供给商营业额，提升其赢利能力。,3、增加物资类别：把合作物资种类增加，能够使供给商一次送货成本降低。,4、供给商级别提升：能够增强供给商美誉度和市场影响力，增加其市场机会。,5、书面表彰：能够增强供给商美誉度和市场影响力。,6、颁发证书或锦旗：为供给商颁发优异合作证书或者锦旗。有利于提升其美誉度,7、现金或实物奖励,10/2/,51,物流采购与供应商管理,第51页,负向激励方法：,1、缩短合作期限：单方面强行缩短合作期限。,2、降低合作份额：降低送货物资数量。,3、降低物资种类；,4、业务扣款：在其货款总额中扣除部分或全部款项处罚性行为。,5、供给商级别降低；,6、法律诉讼：依照法定程序对供给商提起诉讼，要求法律处理争议或提出赔偿。,7、淘汰：即终止与供给商合作。,10/2/,52,物流采购与供应商管理,第52页,知识点回顾,1、采购基本概念和分类,2、采购管理概念和流程,3、按时采购基本思想和关键要素,4、怎样选择和使用供给商,（1）供给商考评指标体系,（2）供给商评定考评程序,（3）供给商选择过程,（4）供给商使用与激励,10/2/,53,物流采购与供应商管理,第53页,案例“温馨陷阱”,年代，大阪电器株式会社和美国家用电脑企业依据双方高层人士达成合作意向，派员洽谈一项微机软件专利购销协议。日方代表是技术部正、副经理山田与片冈，美方代表是总经理助理高韩。高韩是台湾人，留美获法学学位后曾在纽约一定律师事务所短期供职，取得律师资格后受雇于电脑企业，因年纪轻、脑子活、办事认真而受总经理器重。山田与片冈是久经征战谈判老手，素以老辣著称，尤善把握促使对方妥协让步火候，这对“黄金搭档”认定与对手见面之际即是谈判开始，把对手送出谈判大厅之时，才算谈判结束。,10/2/,54,物流采购与供应商管理,第54页,月日下午，高韩带着一大堆分析日本人心理书和株式会社情况简报飞抵大阪机场。在接机车上，山田亲切地：“高韩先生，您会说当地话吗？”“你是指日语吗？”高韩反问道。“是，在日本，我们谈判时都用日语。”山田慎重地说。“这个，我不会，我想谈判时能够用英语。不过，我能够学几句对话，我带着日文字典呢。”高韩很有把握地说。至此，山田和片冈已从短暂接待中发觉对手少年得志，觉察出对手言谈举止中透着年轻气盛。,10/2/,55,物流采购与供应商管理,第55页,大轿车继续前行，双方随便地闲聊。山田颇似关心地问：“你是不是一定要按时搭机回国？假如是，我安排这辆车按时送您到机场。”“谢谢您关心。”高韩说罢伸手从口袋里掏出返程机票交给山田。山田接过仔细一看，班机是月日下午时，看完又郑重其事地递给片冈，好像把这件尊贵客人交办事宜，必须一丝不苟地完成似。其实，他俩从与高韩见面那一刻起，就开始使出闲聊摸底惯技，尽力想从对手言行举止中找到蛛丝马迹，推断对手谈判实力。孰料无经验高韩竟把该守口如瓶“绝密”，亦即谈判截止期限乃登机前月日，漫不经心地和盘托给对手。,10/2/,56,物流采购与供应商管理,第56页,大轿车在一座高级宾馆门前停下，山田和片冈一直把高韩送进预定套间。高韩性急地问询：“什么时候开谈？”山田笑吟地答道：“早点开谈当然很好，可并不主要，我们是贵企业老客户，双方有着良好合作统计。我们从来没有使贵企业任何一位贸易代表感到为难。请放心，凡是能够让步，我们一概会说服董事长。”此番表明无疑是试放一颗“定心丸”，眼见高韩全无拒绝之意，山田又说：“助理先生首次来日本，我们非常希望您休息得好一些，顺便浏览一下日本风光，领会一下日本民族风土人情，观赏一下日本传统文化。即使开始谈判，我们也将尽力使您劳逸结合，让您生活、工作皆有所获。”说罢和片冈双双鞠了一个度躬，告辞。,10/2/,57,物流采购与供应商管理,第57页,第二天一早，却之不恭、受之有愧盛情款待在担心而有条不紊中进行。高韩天天被主人带去游览山川风光、名胜古迹。自然景观还未看完，人文景观接踵而来，从天皇皇宫到东京神社全部看上一遍，主人还替高韩报名参加日本禅宗英语讲座，使之在了解日本宗教中加深体会日本人“好客文化”。一饱眼福、耳福之际，口福更是不可缺乏。主人推出了独具风味日本料理、大和民族传统晚宴。不知不觉地过了天，到月日早晨双方才坐到谈判桌前，然而例行公事寒暄、开谈等谈判程序又用去了半天。下午各方报价，高韩卖价是万美元，山田买价是万美元，双方差额达万美元。于是交锋，按通例各方一上来都是坚守自己意愿。谁知谈判尚待深入，却又不得不提早结束，因为主人安排打高尔夫球时间到了。,10/2/,58,物流采购与供应商管理,第58页,月日早晨，继续交锋。距归期只有两天高韩干干脆脆地压盘，用万美元报价把双方差额降为万美元。岂知山田和片冈丝毫不愿让步，推说自己开买价是经董事长最高限价，所以万美元是无权改变。高韩顿时急躁起来，一味诉说日方必须提升报盘理由。山田与片冈只是静静地听着，待高韩说完之后，还是用“董事长同意”、“自己无权改变”来搪塞。结果，早晨谈判在顶牛中结束。下午再谈，双方还是原地踏步，高韩越谈越焦躁不安，山田与片冈则任你千说万说，就是抱定不作让步。谈判陷于僵局。月日早晨再行会谈。高韩首先作长篇讲话：“美国名人杰姆斯曾说，只要在事情结束前抵达，你就绝不会太迟。所以我认为，尽管我们双方正式时间晚了一些，但要达成令各方满意协议总还是来得及。山田先生，片冈先生，你们和我都知道，大多数主要让步都会在截止时限那一刻发生。当然，你们现在居于主动地位，知道了我截止时限就在明天。你们可能认为，自己越是顽强地顶住，我就越轻易让步。不过请两位考虑一下，我假如对截止时间持有弹性看法呢？或者我改变截止时限，那将发生什么结果？”,10/2/,59,物流采购与供应商管理,第59页,山田和片冈听罢煞是震惊，盯着高韩良久说不出话来，心想要是把弦绷得太紧了，疲惫至极对手很可能做出异常决定，万一谈判告吹，不但前功尽弃，而且碰到新对手必定非常难以对付。片刻之后，两人以“说服董事长”为由，慌忙离开谈判厅，紧急商议对策，谈判随之暂告休止。下午再谈，山田主动地说：“我们俩几次哀求董事长，总算使他同意让价万美元。”高韩不屑一顾地说：“按谈判讨价还价程序看，我们还得争论三个回合。我没有猜错话，你们采取了温和型让步方式，也就是总计打算让价万美元，想利用自己耐心来勉励我作深入让步。而我不会就范，我将采取比坚定型让步更坚定方式，甘冒谈判破裂风险，也要得到我想得到让步。明天早晨我得收拾行李，假如没有成交可能，就不要再耽搁时间了。”,月日一早，山田约谈电话急迫地打到宾馆，而且确保以诚恳妥协态度协商交易，其实高韩既不会更改截止期限，也不想使谈判泡汤，只是想让对方在担心忙乱中心灰意冷而已。第三回合谈判按时开始。片冈说：“高韩先生，我们是诚心诚意接待您，只是安排得过于紧凑，请不要介意。我们之间是很有希望成交，经董事长同意，本企业同意让价万美元，让我们万美元成交好吗？”,10/2/,60,物流采购与供应商管理,第60页,高韩苦笑着说：“贵企业在让价方面确实作出了努力，但增加了万美元仍不是我们企业所能接收最低价限。看来，我只能把谈判经过回去如实向总经理汇报了。最终再次谢谢你们款待。”高韩走出谈判厅，认定谈判破裂无疑。午饭过后，山田和片冈驱车送高韩到机场，却把路上短暂时间变为谈判担心时刻。山田似乎异常恳切地说：“为了促成我们之间首次交易成功，我自作主张地将让价提升到万美元。您假如同意，我们现在就签署协议。不过，请您回到美国以后，给我们董事长打个电话，替我说说情。”于是，在大轿车上，双方继续谈判协议条款。就在轿车行抵终点刹车之时，双方以万美元完成了这笔交易。,高韩回到美国，总经理劈头说道：“日本人最低报价应是万美元！”嗣后多年，上司每次提及此事总要说：“这是日本人自偷袭珍珠港以来第一次大胜利。”,10/2/,61,物流采购与供应商管理,第61页,