领导胜任力模型构建-H企业的个案分析.doc

领导胜任力模型构建
—— H 企业的个案分析

[摘 要] 分析领导胜任力有助于发现领导需要具备的与企业战略目标与岗位要求相匹配的胜任力特征，同时也有助于对领导者进行客观有效的评价。本文就H 企业通过访谈、问卷、统计分析方法对其中高层领导构建领导胜任力模型的过程进行个案分析，得出H 企业的领导胜任力模型侧重于领导者的个人特质、内部系统的建设能力、认知能力、协同合作能力、风险防御能力和组织控制能力这几个方面，并对领导胜任力研究在企业的应用提出建议。
[关键词] 领导胜任力 研究应用 个案分析

一、问题的提出
一个企业能否在当今随机多变的环境中取得成功在很大程度上取决于领导者胜任能力的高低。有效的领导是任何组织成功的关键。领导者负责确定一个组织所要做的工作，组织人员从事这些工作，并要保证工作的完成。可以说，企业领导的胜任能力直接决定企业发展的前途。在这种情况下，如何提高领导者的能力和素质，已受到了越来越多企业的关注和重视。现有企业侧重于领导者知识和技能的提升，往往忽视了领导者的个性特质，而个性特质却是决定领导行为及表现最为关键的因素。领导胜任力将领导者的个性特质与企业及岗位任务联系起来，这不仅对提高领导者的个人绩效有积极意义，而且有助于提高企业绩效。胜任力是由哈佛大学的戴维·麦克米兰（David McClelland）教授于1973 年提出的。它包括员工的价值观、动机、个性或态度、技能、能力和知识等特征。关于领导胜任力的研究已成为国内外研究的一个热点问题，但已有研究所提出的都是领导胜任力的通用模型。但胜任力强调情境特征，不同行业、不同企业所要
求的领导胜任力的侧重点是不尽相同的。本文就领导胜任力模型在H企业的建立过程做一介绍，以期对其它企业的建构和提升领导胜任力提供借鉴。
二、领导胜任力模型在H 企业应用的背景
H企业为湖南的某国有企业。该企业目前共有固定资产9.27
亿元，员工3156 人。其战略目标的重点在于以稳定求发展和高质量、低消耗。H 企业作为湖南的优秀企业，新的领导班子成立不久，战略重点发生转移，企业面临着如何调整管理结构，进行高效统一运作的问题。当前，H 企业的战略目标、价值流程、组织职能等都已发生巨大变化，而企业的人力资源管理却基本停留在日常事务管理的层面，也没有适应局势变化的人力资源规划。企业间的激烈竞争促使H企业需要有相配套的人力资源战略规划和人力资源管理体系为其战略目标的调整和“争创一流企业”的目标服务。因此，H 企业根据实际，计划引入胜任力模型以强化人力资源管理，所建立的领导胜任力模型主要应用于领导者的培训和开发、职业发展以及后备计划。H企业建立和有效地运用领导胜任力模型，具备以下的有利条件:领导的参与和支持，高层领导直接参与，逐层往下推进;组织有比较明确的发展战略;组织以掌握多少技能以及能把工作做到多好的程度来考核管理人员;管理人员主要以团体形式工作，以任务为中心;组织内有较好的学习氛围。
三、领导胜任力在H 企业的构建过程
1.确定构建思路在确定胜任力结构上主要有三种思路：第一种是基于研究的思路，即分析优秀员工与一般员工的关键行为，找出他们的关键区别，从而确定胜任力结构；第二种是基于战略的思路，即根据组织战略、组织未来发展的需要来构建胜任力结构；第三种是基于文化价值的思路，即根据组织文化、价值来构建胜任力结构。随着企业环境的变化以及寻求可持续发展，仅仅运用某一种思路来构建胜任力结构已不适合发展的需要，H企业采用三种思路相结合的方式。
2.研究对象
中高层领导者在企业管理决策活动中有着特殊地位，采用什
么标准来选拔和培养中高层领导者，将深刻影响甚至决定H企业未来战略的发展和企业战略的贯彻实施。因此，此次胜任力建模重点针对H企业的中高层领导者。胜任力强调与工作绩效的结合，要求代表业绩优秀者的特征。H 企业对管理者的业绩考核包括工作责任感、客户服务意识、工作效率、工作技能、团队合作等多方面，且管理者除厂长外都是竞聘上岗，竞聘时除了考察以往个人的绩效外，还要通过笔试和
述职演讲的筛选。因此，在一定程度上，H 企业的中高层领导者在该企业都是业绩相对优秀者。
3.样本与数据来源
在借鉴国内外关于胜任力研究的基础上，通过专家小组讨论、问卷调查和BEI（行为事件访谈）三种方式针对领导胜任力构成要素进行了为期20多天的调研。访谈对象包括8位高层管理者和18个部门的26位中层管理人员。问卷调查对象包括：中高层管理者、基层管理者、车间的各级负责人和资深员工。在访谈的时候，提出开放式问题，请各访谈对象先介绍自身岗位的岗位权责及工作目标和任务，然后请访谈对象列举工作内容、岗位所需的及各访谈对象认为领导者应该具备的重要的能力和素质；另一方面，请专家（包括管理学领域的学者和企业资深人力资源从业人员）根据企业的战略目标及领导岗位的要求列举高效的领导者所需的能力和素质，两方面独立进行。在两方面提出的指标基础上，参照在企业现场收集的资料和现有相关的国内外胜任力研究数据库，提出了假设的领导胜任力指标，并列出定义。通过问卷调查对所假设的胜任力指标进行认同与确认。问卷发放206 份，回收200 份，回收率约为97%，有效问卷为186 份，占回收问卷的93%。问卷选取31个指标进行调查：督导能力、预期应对能力、判断能力倾听与反应、组织内活动能力、主动性、关系网建立、诚信、敬业、以客户为中心、团队合作、创新、责任心、专业化、识人用人、项目管理能力、关注细节、排除疑难、前沿追踪、系统思维、成就导向、学习发展、计划制定、信息分析、培养他人、沟通协调、团队整合、统率、执行、资源整合、行动力。指标刻度采用利克特5 分量表，每一个指标分为5 个认同等级：从“不重要”到“很重要”，分别对应“1”到“5”分。
4.调查数据分析
对问卷数据使用SPSS进行统计处理，在此基础上，有选择的与企业员工进行沟通反馈，对问卷所得数据做进一步的分析和论证。根据企业员工对假设的31项领导胜任力指标的认同情况，我们通过描述性统计来进行分析，主要采用平均值（各指标的认同的平价值M= 每份问卷对各指标所选择的认同等级值总和/186）来分析。按各指标平均值从高到低排列结果如表1所示。
表1 描述性统计表

结果显示，31个指标的平均值都大于3.5，表明这些领导胜
任力指标都被调查对象基本认同，且具有一定程度的重要性。进一步对31个领导胜任力特征指标做因子分析，我们采取的因子分析法为主成分分析法，提取主成分个数的原则为主成分对应的特征值大于1 的前m 个主成分。经Bartlett检验表明：相关矩阵不是一个单位矩阵，故可以考虑继续进行因子分析。KMO 值越接近1，表明对这些指标变量进行因子分析的效果越好。经分析，KMO 值=0.921，意味着因子分
析的效果比较可信。SPSS 对主成分的提取情况如表2所示：
表2 因素分析的因子结构表

共抽取出6个公因子，解释了方差总变异的64.472%。各因
子重新命名如下：公因子1：个人特质；公因子2：内部系统建设能力；公因子3：认知能力；公因子4：协同合作能力；公因子5：风险防御能力；公因子6：组织控制能力。5.领导胜任力的构成因素分析公因子1 解释总变异的17.593%，包括的胜任力指标有：敬业、责任心、诚信、团队合作、学习发展、计划制定、主动性、创新和关注细节，主要涉及到领导者的个人特质。领导者只有具有良好的个人特质才能立，才能以正确的心态应对企业所面临的各项挑战；另一方面，员工眼中的领导者，总是具有某种他人所没有的特质，如果不具备此种独特的风格，势必难获得下属的尊敬。企业领导者一旦拥有了个人特质的魅力，便是具有一定领导能力的外在表现，这种能力有助于凝聚人心、感召下属和增强领导效果。公因子2 解释总变异的15.470%，包括的胜任力指标有：统率、资源整合、培养他人、27 团队整合、识人用人、以客户为中心、执行、行动力和成就导向，主要涉及的是领导者的内部系统建设能力。企业要经营得好，除了在战略上胜人一筹，同时企业的领导者也有责任使组织系统能够更有效率地配套战略的布局。战略和组织构架成功之后，企业领导者还必须建立一个高效率运作的管理平台，才能使企业的战略和组织科学地运作起来，才能使企业的愿景变成现实。内部系统的建设能力就是为了有效地实现目标，灵活地运用各种方法，把各种力量和资源合理地组织和有效地协调起来的能力，这种能力是一个人的知识、素质等因素的外在综合表现。公因子3解释总变异的9.858%，包括的胜任力指标有：排除疑难、前沿追踪、项目管理能力和专业化，主要涉及的是领导者的认知能力。领导者只有不断地反省自己，高标准地要求自己，尽量用事实向同事证明自己能够胜任工作，才能树立起被别人尊重的自我形象，使下属产生尊敬、信赖、服从的信念，从而推动工作的进展。这个自我完善的过程其实也就是领导者不断去实现目标、不断地在自己有优势的方面努力的过程。学习已成为21世纪的生存概念，持续的学习和改革将成为未来领导者的一项重要任务。高度自我超越的领导者，会敏锐地警觉自己的无知、力量不足和成长极限，他们会力图突破这种极限，不断地发展自身及组织。
公因子4解释总变异的8.688%，包括的胜任力指标有：倾听
与反应、信息分析、沟通协调、判断能力和系统思维，主要涉及领导者的协同合作能力。企业领导者所面临的问题一般都是“多元”的，这就要求领导者学会选择与企业目标实现密切相关的信息，把有限的精力和时间专注在真正重要的事情上，以提高工作效率。领导者处在一个关系网络中，在工作中需要有人来配合，也是需要通过支持系统来协同工作的。领导者领导力的发挥与领导者的合作技巧息息相关。在协同合作的过程中，领导者的沟通协调能力显得尤为重要，有效的沟通能创造执行力、营造凝聚力和产生影响力，并发动员工成为企业事务的全面参与者。公因子5解释总变异的8.031%，包括的胜任力指标有：预期应对能力和关系网建立，主要涉及的是领导者的风险防御能力。在充分了解了企业面临的机遇和挑战之后，一个需要领导者解决的问题就是建立环境变动所带来的风险防御系统。有能力的领导者能随着周围环境的变化自动地调整个人和组织系统，并在与社会群体
的交往过程中建立一个具有良好关系的影响力圈，让这个影响力圈中的资源帮助自身和组织发挥所长，彼此互助，共同成功。公因子6解释总变异的4.832%，包括的胜任力指标有：督导能力和组织内活动能力，主要涉及的是领导者的组织控制能力。成功的领导者，善于让自己成为企业的灵魂人物，让自己成为一个不可或缺的工作中心，在企业组织中具备相当程度的威信与影响力，否则，很难赢得下属的信赖和忠诚。
6.H企业领导胜任力模型由于H企业强调所建立的领导胜任力模型要精简实用，因此，我们通过比较各公因子得分的均值，确定了各公因子的相对权重，为了便于日后的统计，我们尽量将权重值归向最接近5的倍数值。各公因子的相对权重如下：个人特质（0.25），内部系统建设能力（0.20），认知能力（0.15），协同合作能力（0.15），风险防御能力（0.15）以及组织控制能力（0.10）。综合上述调查与分析结果，归纳H企业领导胜任力的模型构成如下：
H企业领导胜任力模型

四、小结
综上可见，H企业的领导胜任力侧重于领导者的个人特质、内部系统的建设能力、认知能力、协同合作能力、风险防御能力和组织控制能力这几个方面。这与H企业从战略目标出发和完善组织结构设计这两个特点是密不可分的。从战略目标出发要求领导者个人特质、认知能力和风险防御能力的完善与提高；而完善新合，以实现H企业以稳定求得长远发展的目的。实用性和可操作性是胜任力建模的一条最重要的标准。H企业根据自身情况，结合内外各方面因素，建立了一个专门针对领导者的胜任力模型。把企业领导胜任力研究用于实际，从企业的角度看，有利于推进企业领导核心能力的构建和建立职业化的领导团队；有利于企业建立一套标杆参照体系，帮助更好地选拔、培训、激励那些能为企业核心竞争优势构建做出贡献的领导者；可以更加有效地组合人才，以实现企业的经营目标。从领导者自身的角度看，为领导者指明了努力的方向，使领导者明白他们做事方法与做事内容同样重要；有助于领导者对自身进行客观分析评价，在工作中不断提高自身的胜任力。要把胜任力模型真正落到实处，对建模过程以及此后应用体系的配套设施的把握也相当关键。在构建领导胜任力的访谈过程中，员工常常会夸大自己工作的职责、重要性。这样就会造成分析结果与现实情况存在差异。可以通过关注在员工工作任务的时间花费方面所提供的信息，由其职务主管在胜任力要求程度、工作职责重要性程度等方面提供更加精确的信息加以验证的方法来减少差异。此外，领导胜任力在应用过程中除了遇到本身的技术
问题外，还会受制于管理环境约束。由于基于胜任力的人力资源模式正在形成和完善的过程中，新旧观念的冲突一定程度上还将存在。所以，为了提高领导胜任力，企业完善胜任力的情境支持也是必不可少的。同时，还需根据现实不断地对模型进行调整、修正和完善，真正实现其管理价值，为确保企业的竞争优势创造条件。
本文虽然通过科学的程序和方法建立了H企业的领导胜任力
模型，但还有以下问题：一是企业员工对胜任力研究的了解有限，其数据质量有待进一步提高；二是受时间、人力以及经费的限制，建模所采取的方法并不一定是最有效的方法，如何发现更有效的方法还可进一步探索。
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