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公司战略与风险管理
（复习要点）
第一章 导论（战略与战略管理）
传统概念：计划性、全局性、长期性
1.公司战略的概念
现代概念：应变性、竞争性、风险性
公司目的（直接体现）：追求股东价值最大化
2.公司使命（阐明企业组织的根本性质与存在理由） 公司宗旨（业务范围）：反映出企业的定位
经营哲学：企业文化的高度概括
财务目标体系
3.公司目标（公司使命的具体化）包括 都需要短期与长期目标，及所有管理者的参与
战略目标体系
指明了企业的发展方向
4.公司战略的功能 是整合和优化企业资源能力的依据和动力
是提升企业管理效能的前提和保障
自上而下 适宜性
5.战略选择过程（约翰和施乐斯）：制定战略选择方案 自下而上 评估战略备选方案 可接受性
上下结合 可行性
根据企业目标选择战略
选择战略 提交上级管理部门审批 制定战略政策和计划
聘请外部机构
管理层次数目是高长型还是扁平型
为使战略成功，需要一个有效的组织机构 决策权力集中还是分散
组织结构类型能否适应公司战略定位
6.战略实施要解决的 人员和制度的管理颇为重要
主要问题 公司政治扮演着重要角色
战略实施涉及选择适当的组织协调和控制系统
要保证战略实施成功，必须要协调好企业战略、结构、文化和控制诸方面

7.战略变革管理： 渐进性变革：常常发生、稳定推进、影响部分
（1）战略变革的种类
革命性变革：不常发生、全面转化、影响整体
连续阶段：无大变化，仅有小的修正
（2）战略变革的 渐进阶段：零敲碎打或系统性的缓慢变化
发展阶段 不断改变阶段：呈现无方向或无重心的特点
全面阶段：短时间革命性变化

（3）战略变革的动因：①外部环境的变化；②技术和工作方法方面的变化；③产品和服务方面的变化；④管理及工作关系的变化；⑤组织机构和规模的变化；⑥并购后引起的变化。

技术变革（涉及工作方法、设备和定作流程等生产产品和服务技术）
（4）战略变革的类型 产品和服务变革（包括开发新产品或改进现有产品）
（戴富特） 结构和体系变革（包括结构变化、政策变化和控制系统变化）
人员变革（企业文化的变革）
提前性变革：提前预测到危机并进行变革
（5）战略变革的时机选择 反应性变革：存在有形危机并为过迟变革付出了一定代价
危机性变革：存在根本性危机的被迫变革
协调：管理层主动，渐变性变革 调整企业理念（企业使命、经营思
（6）战略变革 计划：管理层主动，革命性变革 战略变革的 想、行为准则）
的模式 接受：管理层被动，渐变性变革 主要任务 企业战略重新进行定位
迫使：管理层主动，革命性变革 重新设计企业的组织机构

（7）战略变革的实现：在战略变革中对人的行为的掌控是最重要也是最困难的。变革的支持者推进战略变革的步骤：高级管理层作出决定；指定一个代理人掌握变革；赢得关键部门管理人员的支持；督促各管理人员行动并给予必要支持。
生理变化
（8）变革受到抵制的原因 环境变化
心理变化（迷失方向、不确定性可能导致无安全感、无力）
文化障碍（业务活动惯性、管理体系惯性、内部团队抵抗变革、缺乏经验
（9）变革会面临的障碍 和能力、整个组织的保守主义）
私人障碍（习惯、经济收入、未知的恐惧、信息不对称）
变革的节奏（以时间交换空间，有耐心地推行改革）
（10）克服变革阻力 变革的管理方式（良好的氛围、明确的需求、平息恐惧、积极鼓励个人参与，
的策略 必要时果敢和强硬，确保变革得到有效执行）
变革的范围（范围很大的转变会带来巨大的不安全感和较多的刺激）

第二章 战略分析
一、企业外部环境分析
种类：①政局稳定状况；②政府行为；③路线方针政策；④各
（1）政治和法律环境 政治利益集团；⑤法律法规及国际政治法律因素
特点：①不可测性；②直接性；③不可逆转性
①社会经济结构（尤其是产业结构）；②经济发展水平；
1.宏观环境分析 （2）经济环境 ③经济体制；④宏观经济政策；⑤当前经济状况；
（PEST分析） ⑥其他一般经济条件（如工资水平、供应商及竞争对手价格变化）
①人口因素（地理分布及密度、年龄、教育水平、国籍等）；
（3）社会和文化环境 ②社会流动性；③消费心理（从众、求异、攀比、求实）；
④生活方式的变化；⑤文化传统；⑥价值观
（4）技术环境：①国家科技体制；②科技政策；③科技水平；④科技发展趋势

2.产业环境分析：
（1）产品生命周期
生命周期阶段
经营战略
经营风险
导入期
目标：市场扩张；路径：研发
非常高
成长期
目标：市场扩张；路径：市场营销
有所下降，但仍维持在较高水平
成熟期
目标：保持市场份额，提高投资回报率
路径：提高效率，降低成本
进一步降低，达到中等水平
衰退期
目标：首先是防御，获取最后的现金流
路径：控制成本，维持正的现金流量
进一步降低，主要的悬念是什么时间产品将完全退出市场
（2）产业五种竞争力
驱动产业竞争的五种力量

五种竞争力分析
规模经济：产品或劳务的绝对量增加，单位成本下降
结构性障碍 现有企业对关键资源的控制：资金、专利、渠道、学习曲线等
潜在进入者的进入威胁 现有企业的市场优势：主要表现在品牌优势上，还有政府政策
限制进入定价（大企业）
行为性障碍：现有企业对进入者实施的报复手段
进入对方领域（寡头垄断）
替代品的替代威胁（主要取决于性能-价格的比较）：①直接产品替代；②间接产品替代。
①买（卖）方的集中程度或业务量的大小
供应者、购买者讨价还价（围绕功能与成本）的能力 ②产品差异化程度与资产专用性程度
③纵向一体化程度；④信息掌握程度；⑤劳动力
产业内现有企业的竞争（激烈程度取决于众多竞争对手、产业发展缓慢、商品同质、生产过剩、进入障碍低而退出障碍高等情况）

对付五种竞争力的战略
首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而超越对手；
其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中五种竞争力的影响更少一点，即“集中战略”；
最后，公司必须努力去改变这五种竞争力，如与供应者或购买者建立长期战略联盟，寻求进入阻绝战略。

五力模型的局限性
静态；盈利假设未必适合非营利机构；理想的方式；了解到整个产业信息不可能也没必要；低估了企业间的合作关系；对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。

（大卫·亚非）第六个要素：互动互补作用力（如控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴销售等）

（3）成功关键因素（KSF）分析
成功关键因素（KSF）是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产，是企业取得产业成功的前提条件。①成功关键因素随着产业的不同而不同，甚至在相同的产业中，也会因产业驱动因素和竞争环境的变化而随时间变化；②随着产品寿命周期的演变，成功关键因素也发生变化；③即使是同一产业中的各个企业，也可能对该产业的成功关键因素有不同的侧重。
确认产业的成功关键因素必须考虑下面三个问题：①顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？②产业中的一个卖方厂商取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力？③产业中的一个卖方厂商获取持久竞争优势必须采取什么样的措施？
对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用
竞争对手的未来目标 竞争对手业务单位目标分析
母公司对其业务单位未来目标的影响分析
竞争对手分析 竞争对手的假设：对本公司制定战略的作用；主要因素
竞争对手的现行战略（对手正在做什么，能够做什么）
竞争对手的能力（对竞争对手实事求是的评估是分析的最后步骤）
（注：判断和检验竞争对手目标与假设的方法有：①竞争对手在本产业中的经营
3.竞争环境分析 历史；②领导层背景和经历。在具体分析竞争对手能力时，需要重点分析其以下方面的能力：①核心能力；②成长能力；③快速反应能力；④适应变化的能力；⑤持久力。）
①有助于很好地了解战略群组间的竞争状况
战略群组分析（的意义）②有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”
（分析产业竞争结构） ③有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点
④利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会
市场需求的决定因素：市场需求=人口×购买力×购买欲望（人口对应消费者数量；购买力对应收入水平；购买欲望对应产品价格、消费者偏好等）
4.市场需求分析 消费细分：①市场细分（地理、人口、心理、行为）；②产业市场细分
消费者分析 消费动机：关心消费者的选择及其所喜欢的品牌、最看重的产品或服务等
消费者对未满足的需求：为什么有些消费者不满，为什么正在更换品牌
二、企业内部环境分析
企业资源的主要类型：①有形资源；②无形资源；③人力资源
①资源的稀缺性 物理上独特
企业资源分析 决定企业竞争优势 ②资源的不可模仿性 具有路径依赖性
的资源判断标准 ③资源的不可替代性 具有因果含糊性
④资源的持久性 具有经济制约性
①它对顾客是否有价值
1.企业资源与能力分析 辨别 ②它与企业竞争对手相比是否有优势
③它是否很难被模仿或复制
辨别方法：①功能分析②资源分析③过程系统分析
企业能力分析：核心能力 企业的自我评价 内部基准
产业内部评价 竞争性基准
评价方法 基准分析：类型 过程或活动基准
收集对手信息 一般基准/顾客基准
成本驱动力和作业成本法
2.价值链分析：
内部后勤（进货物流）
（1）基本活动 生产运营
（主体活动） 外部后勤（出货物流）
市场销售
服务（调试、修理等）
采购管理
（2）支持活动 技术开发
（辅助活动） 人力资源管理
基础设施
（3）企业资源能力的价值链分析：①确认那些支持企业竞争优势的关键性活动；②明确价值链内各种活动之间的联系；③明确价值系统内各项价值活动之间的联系。
3.业务组合分析：
（1）波士顿矩阵。认为一般决定产品结构的基本因素有两
个：即市场引力与企业实力。市场引力包括市场增长率、目标市
场容量、竞争对手强弱及利润高低等，其中最主要的是反映市场
引力的综合指标——市场增长率；企业实力包括企业市场占有率
以及技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业
产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。

基本原理：
类型
特点
战略
管理组织选择
明星业务（高增长-强竞争地位）
这类业务处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额
积极扩大经济规模和是超级会，提高市场占有率，加强竞争地位
事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责
问题业务（高增长-弱竞争地位）
这类业务通常处于最差的现金流量状态（需要大量投资）
应采取选择性投资战略（是否有必要进行改进与扶持）
智囊团或项目组织等矩阵形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责
现金牛业务（低增长-强竞争地位）
这类业务处于成熟的低速增长的市场中（能提供大量资金）
收获战略（尽量压缩投资；采取榨油式方法短时间获得利润）
事业部形式，其经营者最好是市场营销型人物
瘦狗业务（低增长-弱竞争地位）
这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低
应采用撤退战略（逐渐撤退；缩小经营范围；立即淘汰）
整顿业务系列，最好与其他事业部合并，统一管理

运用：①发展（问题类业务想尽快称为“明星”）；②保持（较大的“现金牛”）；③收割（处境不佳的“现金牛”类业务和“问题”类业务）；④放弃（无利可图的“瘦狗”类和“问题”类业务）

局限：①实践中确定个业务的市场增长率和相对占有率较困难；②过于简单；③市场份额与投资回报未必成正比；④资金并非所有企业的主要资源；⑤在具体运用中有很多困难

（2）通用矩阵。①基本原理：改进了波士顿矩阵过于简化
的不足，首先在两个坐标轴上都增加了中间等级，其次纵轴用多
个指标反映产业吸引力，横轴用多个指标反映企业竞争地位。其
中，影响产业吸引力的因素有市场增长率、市场价格、市场规模、
获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等；影响
经营业务竞争地位的因素有相对市场占有率、市场增长率、买方
增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等。②局
限：指标评价结果会有偏差；分化较细导致方法比较繁杂。

三、SWOT分析
是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从中判定出企业的优势与劣势、机会与威胁，进而选择最佳经营战略的方法。S(Strengths)
是指企业内部的优势，W(Weakness)是指企业内部的劣势，
O(Opportunities)是指企业外部环境的机会，T(Threats)是
指企业外部环境的威胁。
Ⅰ.优势-机会（SO）：增长型战略（开发市场，增加产量）
Ⅱ.劣势-机会（WO）：扭转型战略（利用机会，清除劣势）
Ⅲ.劣势-威胁（WT）：防御型战略（业务调整，避胁除劣）
Ⅳ.优势-威胁（ST）：多元化战略（多种经营，扬长避短）
第三章 战略选择
一、总体战略
前向一体化（获得分销商或零售商的所有权或加强控制权）
纵向一体化 后向一体化（获得供应商的所有权或加强对其的控制权）
一体化战略 收购
横向一体化 兼并 减少竞争压力、实现规模经济、增强自身实力
联合
市场渗透：现有产品和现有市场（扩大/保持市场份额、开发小众市场）
1.发展战略 密集型战略 市场开发：现有产品和新市场（开辟其他区域、细分市场）
产品开发：新产品和现有市场（拥有特定细分市场、产品或服务范围窄）
多元化：新产品和新市场（相关多样化、不相关多样化）
多元化战略 相关多元化 风险 ①来自原有经营产业的风险；⑤内部经营整合风险
非相关多元化 ②市场整体风险；③产业进入风险；④产业退出风险
并购类型：横向/纵向/多元化并购；友善/恶意并购；产业资本/金融资本并购
避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险
并购动机 获得协同效应（1＋1＞2）
外部发展 克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力
（并购） 决策不当的并购→避免的思路：①进入成本测试；②相得益彰测试
并购后不能很好地进行企业整合（企业文化整合最核心也最困难）
失败原因 支付过高的并购费用→对并购对象的价值评估方法：①市盈率法；
②目标企业的股票价格；③净资产价值；④股票生息率；
跨国并购面临政治风险 ⑤现金流折现法；⑥投资回报率
产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来
主要途径 内部发展(新建) 应用条件 产业内现有企业的行为性障碍容易被制约
企业有能力克服进入障碍或克服的代价小于进入后的收益
从经济组织形式看，是介于企业与市场之间的一种“中间组织”
基本特征 从企业行为看，是一种战略性的核准行为 ①相互往来的平等性
从企业关系看，是一种平等协作的关系 ②合作关系的长期性
①促进技术创新；②避免经营风险； ③整体利益的互补性
形成动因 ③避免或减少竞争；④实现资源互补； ④组织形式的开放性
企业战略联盟 ⑤开拓新的市场；⑥降低协调成本
合资企业（最常见） ①技术性协议
主要类型 相互持股投资 ②研究开发合作协议
功能性协议（契约式战略联盟） ③生产营销协议
（1）订立协议 ④产业协同协议
管控 （2）建立合作信任的联盟关系（信任可以降低联盟伙伴之间的监督
成本，是影响和控制联盟伙伴行为的最有效手段）
2.稳定战略（维持战略）：是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上。适用于对战略环境预测变化不大而前期经营相当成功的企业。
原因：（1）主动原因（重组需要、短期行为）；（2）被动原因（产业下滑、失去优势）
紧缩与集中战略：机制变革；财政和财务变革；削减成本战略
3.收缩战略 方式 转向战略：重新定位或调整现有产品和服务；调整营销策略，推出新举措
（撤退战略） 放弃战略：特许经营、分包、卖断、管理层与杠杆收购、分拆、资产互换等
退出障碍：固定资产的专用性程度；退出成本；内部战略联系；感情障碍；政府与
困难 对企业或业务状况的判断 社会约束
二、竞争战略（业务单位战略）
优势：形成进入障碍；增强讨价还价能力；降低替代品威胁；保持领先竞争地位
成本领先战略 实施条件：市场情况；资源和能力
面临风险：技术变化使投资与经验一笔勾销；被模仿；市场需求转向品牌形象
1.基 优势：形成进入障碍；降低顾客敏感度；增强讨价还价能力；防止替代品威胁
本 实施条件：市场情况；资源和能力
竞 差异化战略 企业形成产品差别化的成本过高
争 面临风险 市场需求发生变化
战 竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向
略 优势：中小企业通过集中成本领先和集中差异，避开大范围内与对手的直接竞争
实施条件：市场情况；资源和能力
集中化战略 狭小的目标市场导致的风险
面临风险 购买者群体之间需求差异变小
竞争对手的进入与竞争
基本战略的综合分析——“战略钟”：
（1）成本领先战略：①低价低值战略（途径1）；
②低价战略（途径2）。
（2）差异化战略：①高值战略（途径4）；②高值
高价战略（途径5）。
（3）混合战略（途径3）。
（4）失败的战略：①提高价格但不为顾客提供更
高的认可价值（途径6）；②降低产品或服务的顾客认
可价值，同时却在提高相应的价格（途径7）；③保持
价格不变的同时降低顾客认可的价值。
进入障碍低或存在推出障碍
市场需求多样导致高度产品差异化
造成原因 不存在规模经济或难以达到经济规模
其他因素，如地方政府或法规限制；尚未有企业占据主要市场份额
克服零散——获得成本优势：①连锁经营或特许经营；①技术创新
零散产业中的 战略选择 以创造规模经济；③尽早发现产业趋势
竞争战略 增加附加价值——提高产品差异化程度
2.中 专门化——目标集聚：①产品类型或产品细分的专门化；②顾客类
小 型专门化；③地理区域专门化
企 ①避免寻求支配地位；②保持严格的战略约束力；
业 谨防潜在的战略陷阱 ③避免过分集权化；④了解竞争者的战略目标与管理费用；
竞 ⑤避免对新产品做出过度反应
争 ①技术的不确定性；②战略的不确定性；
战 共同的结构特征 ③成本的迅速变化；④萌芽企业和另立门户；
略 内部结构环境 ⑤首次购买者
①专有技术；②获得分销渠道；
新兴产业中的 早期进入障碍 ③得到适当成本和质量的原材料和其他投入；
竞争战略 ④经验造成的成本优势；⑤风险
发展障碍：①原材料、零部件、资金与其他供给的不足；②顾客的困惑与等待观望；③被替代产品的反应→创新虽有风险但有希望，守旧必有风险且无希望
战略选择：①塑造产业结构；②正确对待产业发展的外在性；③注意产业机会与障
碍变化，在产业发展变化中占据主动地位；④选择适当进入时机与领域
基本原理：W.钱·金、勒妮·莫博涅认为，红海战略主要是立足当前业已存在的行业和市
场，采取常规的竞争方式与同行业中的企业展开针锋相对的竞争；而蓝海战略
是指不局限于现有产业边界，而是极力打破边界，通过创新开辟新市场空间。
重建市场边界→降低搜寻的风险
战略制定原则 注重全局而非数字→降低规划的风险
超越现有需求→降低规模的风险
3.蓝海战略 制定原则 遵循合理的战略顺序→降低商业模式的风险
克服关键组织障碍→降低组织的风险
战略执行原则 将战略执行建成战略的一部分→降低管理的风险
产业：专注于产业内的竞争者→审视他择产业
战略群体：专注于内部的竞争地位→跨越不同战略群体看市场
重建市场边界的 买方群体：专注于更好地为买方群体服务→重新界定产业的买方群体
基本原则 产品或服务范围：专注于产业边界内的价值最大化→放眼互补产品或服务
功能-情感导向：专注于产业既定功能-情感导向下性价比的改善→重设
时间：专注于适应外部发生的潮流→跨越时间参与塑造外部潮流
三、职能战略 市场细分的利益：提高市场占有率；取得最大经营效益
消费者市场细分的依据：①地理；②人口；③心理；④行为等细分
市场细分 产业市场细分的依据：①最终用户；②顾客规模；③其他变量
市场细分的有效标志：①可测量性；②可进入性；③可营利性
无差异市场营销：只推出单一产品，运用单一的市场营销组合
确定目标市场 目标市场选择 差异市场营销：设计不同产品，适应各子市场的需要
集中市场营销：集中所有力量，在小市场上战略大份额
市场定位：①根据属性和利益定位；②根据价格和质量定位；③根据用途定位；
1.市 ④根据使用者、产品档次、竞争局势定位；⑤根据各种方法组合定位
场 产品策略：①产品组合策略（扩大产品组合、缩减产品组合、产品延伸）
营 ②品牌和商标策略（单一企业名称、不同品牌名称、自有品牌）
销 设计市场营销组合 促销策略（最具控制权）：广告促销、营业推广、公关宣传、人员推销
战 分销策略：①直接分销；②间接分销；③独家分销；④选择分销；⑤密集分销
略 价格策略 产品差别定价法：细分市场；地点；产品的版本；时间；动态定价
产品上市定价法：渗透定价法（低→高）；撇脂定价法（高→低）
执行计划：建立和发展市场营销组织，保证计划贯彻执行
营销战略实施与控制 ①年度计划控制：制定标准→绩效测量→因果分析→改正行动
控制计划 ②盈利能力控制；③效率控制；
④战略控制：可以运用市场营销审计这一重要工具
2.研究与开发战略：（1）产品研究（新产品开发）；（2）流程研究。
涉及的主要因素和阶段：①批量；②种类；③需求变动；④可见性
生产流程计划
产能计划 类型：①领先策略；②滞后策略；③匹配策略
方法：①资源订单式生产；②订单生产式生产；③库存生产式生产
3.生产运营战略 关键要素：①不断改进；②消除浪费；③良好的工作场所整理；
准时生产系统（JIT） 优点 ④缩短生产准备时间；⑤企业中所有员工的参与
缺点：①不容出错；②按时配货；③难满足预期外订单
①运行质量成本：内部损失、鉴定、预防、外部损失等成本
质量成本 ②外部质量保证成本：附加费用、验定费用、认证费用
质量管理 ①内部客户和外部供应商；②服务水平协议；
全面质量管理（TQM） ③公司的质量文化；④授权
货源策略：①单一货源策略；②多货源策略；③由供应商负责交付一个完整的子部件
4.采购战略 采购组合：①质量；②数量；③价格；④交货
采购经理的职责：①成本控制；②管理投入；③生产投入；④供应商管理；⑤获取可用性、
质量、价格、分销及供应商等事项的信息；⑥维持库存水平
5.人力资源战略：规划；计划；招聘与选拔；继任计划；激励和奖励机制；绩效评估；员工培训与发展
企业的内部约束：董事会的看法；与投资者保持良好关系的必要性等
政府的影响：政府鼓励企业扩展业务，但也会通过法规和税收来限制企业
阻力 法律法规的约束：