人才测评资料.doc

面试
陈述性面试和情景性面试
一、面试题目的主要类型及其功能
1.背景性问题
有关应试者个人基本情况的问题。面试开始前往往用3-5分钟时间来了解应试者的个人、家庭、教育和工作背景方面的情况。
功能：让应试者放松、自然地进入面试情景、形成融洽和谐的面试气氛，确保后面的面试顺利进行；验证和澄清简历上的有关个人信息；为后续的面试提问提供引导，便于深入面试。
如：请你简单给我们介绍一下你的主要经历；请你用3分钟时间进行自我介绍。
2.智能性问题
主要考察应试者对一些事物和现象的理解和分析判断能力。通常以一些复杂的社会热点问题为主题，考察应试者的综合分析能力。是否言之有理，论据是否充分自圆其说。
考察内容：思维的逻辑性、严密性、思维的深度和广度，综合分析能力。
如：一个人的成功取决于很多因素，但有人认为关键在于自己的能力，也有人认为关键在于机遇，你对怎么看？为什么？
在市场经济下充满了竞争，同事之间无形中存在着竞争，很多时候也需要相互合作与配合，请你谈谈工作中合作和竞争的关系。
3.意愿性问题
一般测试应试者在职业选择方面的考虑，内容会涉及应试者的价值取向、求职动机、职业兴趣等多个方面的特征。
功能：考察应试者的求职动机与拟任职位的匹配性
如：从你的专业和能力情况看，你可选择的职业范围很广，为什么选择像我们这样工资和待遇不太高的公司呢？
你目前的工作单位在哪些方面不能满足你的需求？你选择我们公司主要处于什么考虑？
4.压力性问题
功能：通过给应试者创设一定的压力情景，考察其情绪稳定性、应变能力，等等。
如：我公司近年来发展速度很快，内部组织调整的周期越来越短，而你长期在一个单位工作，怎么能适应我公司的环境？
据说你在过去的两年时间里已换了几个点位，有什么证据可以证明你能在我们单位好好干呢？加入你到我单位上班后不久，发现实际情况远不如你原来想象得那么理想时你怎么办？
5.情景性问题
是创设一种假设情景，考察应试者将会怎么做。基本假设是一个人说他会做什么，与他在类似的情景中将会做什么是有联系的。
功能：考察应试者各个方面的能力和个性品质，包括应变能力、计划与组织协调能力、决策能力、情绪稳定性，等等。
如：假如你是总经理助理，某天，你接待了一位来自德国某公司的业务经历，要和本公司协商某些联营业务，以扩大各自在对方所在国的影响，但此时总经理正在美国考察。你深知此事重大，如等总经理回来处理，势必影响公司业务。如果你自己处理，又不在你的职权范围内，且处理不好还要承担责任。请问，此事你怎么办?
6．行为性问题
关注的是应试者过去的行为，所问的是应试者实际上做了什么、怎么做的、有什么结果、而不是他们知道什么（工作知识问题）、或者他们将会做什么（情景性问题）。基本假设是，在类似的情景下，人过去的行为表现是预测其未来表现的一个良好依据。
行为性问题注重能反映相关素质的行为事件，一个完整的行为事件必须包括以下四个要素（STAR）：
Situation-----Trrget-------Actions-------Results
功能：通过应试者描述过去所做的事，考察其能力和个性适应方面的胜任情况。
如：你过去一定有这样的情况，你曾感到有必要找一个职工谈谈，他的工作表现需要改进。请你介绍一下当时的情况。
“你怎么知晓这一情况的？”
“你晓得这一情况多久后才采取行动？”
“你对该职工所的原话是什么？”
“他的回答是什么？”
“最后结果怎么样？”
二、面试操作的实施过程
面试实施前的准备
1.考官在面试前的准备工作
a熟悉工作说明书
我是否对判断应试者应具备哪些重要的任职资格有足够的了解？
我是否能够将该职位的职责清晰地向应试者传达？
我能够回答应试者提出的关于职位信息和公司信息的问题吗？
如果我是代表人力资源部的考官，我是否对该职位的薪酬福利标准有足够的了解？
B．熟悉应试者的有关资料
注意材料中空白的内容或省略的内容
特别注意与应试者应聘职位或行业相关的工作经历
考虑应试者工作变动的频率和可能的原因
注意应试者工作经历中时间上的间断或重叠
注意应试者对薪酬的要求
C．熟悉面试问题和评分标准
2.实施程序的设计
A．面试实施的具体步骤，包括从应试者到达面试地点到面试结束的整个计划安排。
B．对所有应试者的面试时间应有同一规定，长短相同。
C．面试的计分方法，考官面试评分的等级、核准和分数汇总等方面都应有明确、规范的说明。
3.面试场地的选择和设计
基本要求：
环境无干扰，安静；考场面积适中，一般以30-40平米为宜；每个独立的面试考场，除住考场外，还应根据应试者的多少设立若干候考室，候考室的选择应与主考场保持一定能够距离，以免相互影响。
三、面试进程的控制
1.构建和谐的面试氛围
消除或缓解应试者的竞争和焦虑情绪；引出面试的注意。
“今天过来的时候路上堵车了吗？”
“我们的办公楼不难找吧？”
“请坐，你是怎么来的?家住得远吗？”
2.让应试者多讲
适当沉默：暗含“你还没说完呢，请你考虑好之后尽快继续回答问题。”
重复应试者的原话
给予鼓励
利用身体语言
3.控制面试主题
4.结束面试
面试中的倾听、提问与观察
1.面试倾听
你的朋友说：“我要干的事太多了，我简直不知从哪儿下手。”
机械重复：
夸大：面对这么多事情，你感觉到绝望和压抑了。
轻描淡写：你今天是优点忙。
滞后：
抢先：
断章取义
主观臆断
准确的倾听
排除各种干扰；要善于提取要点；要善于发挥眼睛、点头的作用；在听的同时要注意思考；
要善于进行阶段性总结；倾听时不要带有自己的观点；
面试提问
提问应力求通俗、简明、有力；
问题安排尽量做到先易后难；
根据应试者的问题回答来灵活地提问
应该避免直接让应试者描述自己的能力或个性的问题
应该都用开放性的问题进行提问
样例
面试观察
注意应试者说话与其非言语行为的一致性
把握非言语行为的内涵
切忌以貌取人
充分发挥感官的综合效应与直觉效应
三、面试结果的评定与综合
1.影响面试结果评定的主要因素
应试者因素
考官因素（期望效应；对比效应：考官一次评价一个以上的应试者时，他们总是用其他候选人作为标准。）
面试方式：
工作分析；对应试者提问的标准化；辅助性信息。
2.面试评价标准的制定
内容：指标，即反应应试者的素质的典型行为表现；量化尺度，描述这些行为所体现的各种能力和心理素质的数量水平或质量等级的量表系统；联系规则，及一定刻度与一定指标间的对应关系。
如何制定面试评鉴标准

评价中心
评价中心的产生
德国心理学家，1929年建立一套挑选军官的多项评价程序。在评价过程中，军事心理学家首先给军官的个性和领导才能给予明确的概念界定，并通过调查把这些特质细化为明确的目标、信心、有效的想法、精神上的适应性、数学头脑和诚实等性格特征。为了评价这些个性和领导才能，军事心理学家设计出了许多独特的评价方法，其中包括：
1） 采用书面测验评估智力
2） 任务练习，要求参加者按照详尽的指令，在一条复杂的、紧张的障碍道路上，完成一系列任务，观察他们的首创精神、毅力和体力表现等；
3） 指挥系列练习，让参加者指挥一组士兵，他必须完成一些任务或者向士兵们解释一个问题，在此基础上，评价员对他的面部表情、讲话的形式进行观察；
4） 深入面谈，了解被评者的经历、教育情况和观念等；
5） 一系列的五官功能测验和感觉运动协调测验等。
评价会持续2-3天，由两名军官、一名内科医生和三名心理学家主持进行。
二战期间，未来改变传统层面上的仅仅通过面谈挑选军官但却经常失败的局面，英国军队在模仿德国评价活动的基础上成立了陆军部评选委员会（1942-1946）。两名英国精神病学家为委员会制定了最初方案，内容包括精神病学面谈、智力测验以及与德国模式非常类似的情景模拟测验等。陆军评选委员会的评选军官方案有所传新，评价程序分阶段在3-4天内完成，每八位被评者为一组，第一阶段的测评为小组练习，第二阶段是个人心理、精神测验和面谈，第三阶段为第二轮的小组练习。比较强调对拟测评的领导者特征进行明确的概念界定，他们把领导定义为“有利于达成小组目标的能力”，提出领导才能包括作出贡献的水平、小组凝聚力、稳定性等三个方面。小组练习的基本原理是“小组环境是评价领导才能的最好机会”。后来，英心理学家拜恩对上述练习进行了修改，综合应用了无领导小组讨论、团队任务、5分钟的即兴演讲、角色扮演、深度面谈以及投射测验等。利用这些方法和技术，评价员对被评者作出广泛的能力调整评价，并试图集中评价哪些对成功领导者几位重要的个性特征。
美国中央战略情报局office of strategic serbices,OSS,也于1943-1945年间建立一套评价被评者个性的程序，这套程序包括了以下八个步骤：
1) 工作分析：对OSS的不同工作职位的工作内容和工作要求进行分析研究；
2) 列举导致工作成功和失败的所有个性决定因素，选择评价变量；
3) 给拟评价的个性变量下一个打分等级的定义，并对从事该工作的适应性下一个总体变量的定义；
4) 设计一个能反映拟评价变量差异性的评价程序，引入情景模拟测验；
5) 在进行具体的评分、预测和推荐之前，对每个被评者的个性进行系统的阐述；
6) 用非技术性的语言描述这些个性概况；
7) 召开评价员讨论会议，针对每个被评者的个性描述进行讨论修改，并根据评价结果进行打分，给出推荐意见。
8) 建立经验模型，对评价程序进行鉴定，从而可以系统地收集和记录解决战略问题所需要的所有数据。
OSS坚信对被评者工作绩效的预测应该主要依据模仿工作环境的练习来确定，因而其进行的评价程序活动非常强调情景模拟测验和绩效练习。也同样重视面谈、履历表分析、句子完成测验、健康调查和工作条件调查、词汇测验等传统方法。另外，OSS有时也采用住宿安排的评价方式安排给评价员更多与被评者进行非正式接触的机会，从而进行更为真实的观察评价。
评价中心逐步走向非军事领域
最先把评价中心的概念应用于非军事目的的机构是英国文职人员委员会。
1945年，英国文职人员委员会发明并使用一套复杂的程序，为所有中级或高级的国内外工作挑选文职人员。该委员会采取了8中评选方法来选拔文职人员，包括一组语言和非语言测验、个性投射测验、背景信息、各种渠道的调查反映、面谈、资格考试成绩、个人和小组的情景模拟练习等。其中情景模拟练习包括每组7人以讨论一个高级文官可能面临的问题为主题的无领导小组讨论、以处理假设的社会团体中可能会遇到的复杂问题为主题的演讲或报告撰写等。每次评选活动结束后，由两位行政文职官员和一名心理学家组成的委员会聚在一起交流讨论信息，独立对每个候选人就他们在文官职位上获得成功的潜力进行评价。
二战结束后，许多军事心理学家和军官加入到各类企业中从事小规模的人员测评活动，逐渐地，情景模拟测评技术研究得到进一步发展与完善，逐步形成了一个包括多种评价方法和形式的测评系统一一评价中心。随后，评价中心开始进入工商界、行政管理部门，并广泛应用于管理人才的素质测评、选拔和培训
今天广泛应用的评价中心基本模式起源于道格拉斯.布雷50年代在美国电报电话公司(AT&T)的研究(Bray,Campbell,&Grant,1974 )。当时，布雷在AT&T公司受雇负责管理发展研究(Management Progress Study, MPS)课题项目，MPS是一项关于成功管理人员的个人和他所在组织的特点的研究，同时也是一项对管理人员的发展纵向趋势的研究。MPS的目的是获得那些正成为或试图成为公司中、高级经理的人才的特点和成长状况等资料。
早期对评价中心进行实证研究最有成效的应是AT&T的管理发展研究( MPS )项目组。有布雷、格兰特和霍华德等人参与的MPS项目研究组在其研究报告《评价中心在商业管理潜力的测评》中发表了其研究成果。有两项追踪研究非常有价值。其一是一项8年(1956-1965)的追踪研究，在269名包含大学生和非大学生的综合样本中，103名被预测能够晋升到中级管理层的员工，有42%的的人在第8年就达到了目标，而在166名被认为不具备中级管理素质或有某些疑问的人当中，只有7%的人晋升到了中级管理层。第二项研究则是一项跨度长达16年的追逐研究，布雷等人的报告指出，在大学生样本组内(125人)，那些预测能在10年内达到中级管理层的人，有64%的人在8年以后就达到了目的，而那些被评价为潜力很低的人则只有32%的人达到了这个层次；到第16年时，这两个百分比则分别为89%和66%。另外，布雷和格兰特也做了一项对比研究，把评价中心的评价结果与能力测验的结果进行比较，得出结论为在预测员工的工资提高方面评价中心程序比能力测验的贡献更大。
在此之后，美国许多有名的大公司如通用电气公司(GE)、国际商用机器公司(IBM )、福特汽车公司(Ford)、柯达公司(Kodak)等也都采用了这种技术，并建立相应的评价机构来评价管理人刁.。美国的一些政府部门如农业部、国内税收署也应用评价中心选拔人才。为了规范评价中心技术，在1975年5月于加拿大魁北克举行的第三届评价中心国际大会上，与会的专家学者们一起制定通过了《关于评价中心的实施标准和道德准则》。随后，英国、法国、加拿大、澳大利亚、日本等国也采用这种方法进行人才测评。
我国对评价中心技术进行系统研究和实践应用是20世纪八十年代后期的事。最早评价中心技术主要通过两种途径进入中国：第一，跨国公司的管理实践。例如，诺基亚、西门子、汉高等公司或借用其母国公司总部的评价中心机构或委托国际咨询公司运用评价中心测评他们在华投资企业的员工。第二，学术界的介绍和商业化的尝试。80年代中后期有关人事测评或人事管理的教科书中都有或多或少的对评价中心的内容介绍；商业化的尝试主要是指一些大学心理学或管理学教师尝试应用评价中心技术为政府或企业用户选拔人才。八十年代末至九十年代初曾在我国评价中心技术发展历史上作出过重要贡献的学者是陆红军，他曾应用评价中心技术先后十多次为政府和企业选拔人才，并于1988年由其领衔自筹资金在上海举行了以“人力资源管理和评价中心”的国际学术大会，当时与会人员有来自学术界和企业界及政府部门的共200多人。
90年代后期，随着市场经济的发展、企业对选才工作的重视，以及众多管理咨询公司的成立，评价中心技术也逐步应用于我国企业的人力资源管理工作，为企业选拔中高级管理与技术人才提供服务，越来越多的高校科研机构或咨询公司把评价中心技术应用于企业人才的选拔、培训诊断、管理能力培训以及个人发展指导服务。例如华东师大心理系的研究人员应用评价中心为上海五洲制药厂、第三制药厂建立领导干部心理档案，上海市人才评价中心为百事可乐等企业招聘选拔管理人员，上海四达测评咨询中心多次运用评价中心技术为武汉某大型环保企业选拔中高级管理、技术人才，北京双高人才测评、北京师范大学心理系、深圳市人才交流中心等省市的各类机构也在不同的服务场合应用到评价中心测评技术。2002年4月成立的上海人才有限公司的测评事业部更是把评价中心技术作为其核心服务推向社会。

二、评价中心的概念及其特点
概念：
评价中心：是以测评管理素质为中心的标准化的一组评价活动。它包括多个主试采用多种测评方法和多种情景模拟对被试的岗位胜任能力进行测试。评价中心作为人才测评的高端技术，一般适用于管理人员、尤其是高级管理人员的选拔。他通过创设一种逼真的模拟管理系统或工作场景，将受测者纳入到该环境中，使其完成该系统环境下对应的各种工作，如主持会议、处理公文、进行决策、处理各种日常事物和突发模拟的各种情景压力下的心理行为表现及工作绩效，以测量和评价被试者在模拟的各种情景压力下的管理能力和潜能等素质。
2000年第28届国际评价中心会议：评价中心是由一系列的标准化的测验构成，并运用多种测评工具，使用多名经过培训的观察员，基于专门设计的模拟情景进行评估。评估者在评价会上汇报评估结果，并进行讨论，最终得出整体评估结果。
《关于评价中心的实施标准和道德准则》第三版中规定，规范的评价中心操作必须要有四个要素，它们是工作分析与分类的行为观察、以模拟为主的多种方法、多个评价者、数据的系统收集处理和报告。同时提出在实施评价中心测评时要考虑以下内容：其一，维度(Dimensions )。对相关岗位进行工作分析，确定岗位的素质要求，确定评价中心的测评维度(即通常说的测评指标、测评要素)，明确评价中心所要评价的内容。并把观察到的行为进行分类，这些行为类别要与工作相关，与特定的维度相关。其二，技术(Techniques)。评价中心技术(也可以称为练习)必须能提供工作分析中确定的维度或者特质的相关信息。不能使用单一的技术，要用多种技术，这些技术可以是测验、面试、问题量表、测量工具或工作情景模拟等，如文件筐、小组讨论、角色扮演、事实搜寻等，这些都是评价中心本身所具有的特点，多种技术的综合运用为评委提供了观察被试行为的良好机会，通过观察分析可以确定这些行为是否与我们将要测评的维度相符合。其三，评价者(Assessors)。进行观察和评估的评价者必须要有多个评价者必须经过训练并具有相关能力。其四，数据的收集和报告(Gathering and reporting data )。评价者必须使用系统的程序记录所观察到的具体行为，每个练习都要有一个报告或者记录，评价者得出的数据和其他方法得来的数据必须通过评价者会议或者有效的统计程序综合在一起。
主要研究工具有：公文筐测验、无领导小组讨论、有领导小组讨论、管理游戏、角色扮演、面谈模拟、演讲、案例分析、事实判断等。

评价中心技术在人力资源管理甑选中的位置

重点：
针对多种能力的评估，强调潜能的评估；
运用多种测评手段，同时以情景模拟技术为核心；
有多位训练有素的评估者，评估这必须经过专业培训；
有多位候选者参与，通常需要4-6为被评者；
针对这些能力对所有的评价数据综合，参与者的数据在评价人员中实现共享，但在评价前任以评价者不应拥有关于某人的所有信息。
特点：
1.综合性：从不同角度对受测者进行观察，对受测者各方面的特点进行全面的观察和评价。
以情景模拟测试为主；
2.多个评估者从不同的角度观察，由人力资源管理的专家、管理者或心理学家等组成，同时克服情景测试评价方式和标准的主观性问题；
3.将多位评价员的判断汇总起来，达成对行为信息的综合结论。
4.并非是一种单一的技术，而是一种测试的程序。为组织判断和预测那些与组织的工作绩效目标相关联的个体行为，以测评受测者的操作能力及管理素质为中心，所进行的一系列标准化程序。
缺点：
1.采用的情景性测评方法中，评分的主观性程度较高，制定并执行统一的标准化的评分标准比较困难。对评分者要求很高，需要接受系统的培训。
2.为受测者提供的任务情景比较复杂，评分这往往要从受测者所表现出来的诸多行为中辨别、筛选、记录其典型行为，并作出最终评价，观察和评价的过程需要在很短的时间内完成。
3.评价中心成本较高。任务情景的设置和题目的编制难度较大；多种测评方法，实测时间较长 ，往往需要1-3天。
评价中心技术之一：无领导小组讨论LGD
摩托罗拉公司的招聘程序
摩托罗拉公司的招聘一般有三轮：第一轮面试是人力资源部的初步筛选，方法有结构化面试和非结构化面试两种，主要针对专业技术和行政管理人员；初步筛选后，再由业务部门进行相关业务的考察及测试；最后一轮测试，由招聘职位的最高层经理和人事招聘专员参与，在几位候选人中，选出个人需求与公司需求最相匹配的哪一位。
考察求职者是否具备一些软性条件，对不同的人摩托罗拉公司的方法有所不同。招聘大学毕业时，可能会给他们一些小题目，让他们做小组讨论，从中观察每个人的性格、反应能力、对待问题的态度等各方面的素质；
1．内涵
又称无领导小组测验，是评价中心最具特点，最具典型的测评技术。无领导小组讨论最突出的特点就是具有生动的人际互动性，应聘者需要在与他人的沟通和互动中表现自己，因此，无领导小组讨论能够多维度地考察与人际交往有关的能力与素质，如言语表达能力、决策能力、沟通能力、应变能力、人际影响力、组织协调能力等多方面的能力特质。
操作方式是让一定数量的一组应试者（5-7人）在既定的背景之下或围绕给定的问题展开讨论，这个讨论一般要持续1个小时左右。所谓“无领导”是说参与讨论的这一组应试者，他们在讨论的问题情景中的地位是平等的，其中并没有那一个人充当小组的领导者，而评价者或者主考官并不参与讨论的过程，他们只是在讨论之前向应试者介绍一下讨论的问题，给他们规定所要达到的目标以及时间限制等。
主要目的是考察应试者的组织协调能力、领导能力、人际交往的意识与技巧、对资料的利用能力、辩论说服能力以及非言语沟通能力（如面部表情、语速、语调、手势、身体姿势等），同时考察应试者的自信心、进取心、责任感、灵活性以及团队精神等个性方面的特点及风格。
类型：
无情景型的无领导小组讨论和有情景性的无领导小组讨论

定角色的无领导小组讨论和不定角色的无领导小组讨论

竞争性的、合作性的和竞争与合作相结合的无领导小组讨论

与工作相关情景的无领导小组讨论和与工作无关情景的无领导小组讨论
题目设计：
命题原则：针对性；典型性；可鉴别性
具体要求：反映出应试者的有关素质；与拟任职职位相适应。
讨论题的难度：防止一边倒。
指导语的基本要求：背景信息；任务要求；规定的具体步骤和要求；时间限制
小组讨论题的编制步骤
工作调研
素材收集（工作记录和访谈）
案例设计
讨论题的编制
讨论题的完善
评定表的制定
小组讨论题的形式
开放式问题 “你认为什么样的领导才是个好领导”
两难问题 “你认为对于团队的一名成员来说，能力与合作精神哪个更重要？”
多相选择的问题 让被试者从多种备选答案中选择其中有效的几种或对备选答案的重要性进行排序。“成功的人生取决于很多因素，注入个人能力，正确的价值观念，良好的品德，进取心，毅力，情绪稳定，有远见，有胆识和魄力。请从上述因素中选出最重要的3个因素。”
资源争夺的问题：让处于相同地位的应试者就有限资源进行分配，从而考察应试者的语言表达能力、分析问题能力、概括或总结能力、发言的积极性和反应的灵敏性等。如让应试者担任公司各部门的经历，并就有限数量的资金进行分配。
无领导小组讨论的实施
准备阶段（有关材料的准备；考官准备；应试者的准备；场地准备；）
开始阶段（考官提前进场；应试者进场；宣读指导语）
大家好！欢迎大家参加这次讨论，讨论的主题是关于……..希望你们在这次讨论中积极发言。考官将根据你们在讨论中的表现，对你本人以及小组进行评价。在你们整个讨论的过程中，考官作为旁观者，不参与你们的讨论，由你们的讨论，由你们小组自主进行。讨论开始后，请不要再向考官询问任何问题。。。
应试者的讨论准备
讨论阶段
主考官宣布讨论要求，说明讨论的具体规则、时限和小组要达成的目标。
应试者首先轮流发表自己的意见，然后按照要求展开讨论。
考官观察和记录应试者的表现。
l 每位应试者提出了哪些观点？
l 当别人的观点与自己的观点不符时怎样处理的？
l 应试者是否坚持自己认为正确的提议？
l 提出的观点是否有新意？
l 怎样说服别人接受自己的观点？
l 怎样处理与他人的关系，是否善于赢得他人的支持？
l 善于倾听别人的意见，是否一味只顾自己讲或常常打断别人的讲话？
l 是否尊重别人，是否侵犯别人的发言权？
汇报阶段
宣布结束
应试者推荐一人进行总结汇报，其他人适当补充；
宣布结束，请应试者退场。
评价阶段
考官对自己的记录进行整理，并根据应聘者的表现进行评分，签名。
收回评分表，进行汇总。
无领导小组讨论答卷纸
考号： 姓名： 报考部门： 编号：
奖金分配方案
排序
各部门人均奖金额由高到低依次为：
人均奖金额
高于平均水平的部门是：
相当于平均水平的部门是：
低于平均水平的部门是：
简单理由

结果评定
测评要素
l 言语表达能力：能否清晰地表达自己的观点和思想，声音是否洪亮，用词是否准确，言语是否流畅。
l 倾听：是否专心聆听他人的发言，能否明白他人的意思，在讨论中是否随便打断他人的发言，非言语行为是否恰当如表情、点头等。
l 组织协调能力：在讨论中是否善于寻求大家观点的共同点和分歧之处，，未达成小组目标主动平息小组的纷争，推动小组形成统一意见。
l 综合分析能力：分析问题思路是否清晰，条理性如何，是否善于抓住问题的要害，提出的问题解决办法是否具有可行性。
l 合作意识：是否善于察言观色，与他人沟通的态度和方式是否得体，能否主动与他人达成一致的观点。
l 感染力：语言表达是否自信，有力，是否根据他人的反应来调整自己的行为，个人观点是否能得到小组其他成员的认可。
总体结果评定：10分制，优中差。
优（8～10分）：发言和行为表现一般，基本没有失误，在大部分观察点上表现优异，或与大部分观察点一致性很高。
中（4～7分）：发言和行为表现很突出，没有太多的失误，在部分观察点上表现较好，部分观察点上无突出表现，或与部分观察点符合程度不高。
差（1～3分）：发言和行为表现差，在大部分观察点上表现很不理想，或与大部分观察点描述的行为很不一致。
个人总体情况评价
问题1：此人参与程度有多高？
被试者1 很低1 2 3 4 5 6 7 8 9很高
被试者2 很低1 2 3 4 5 6 7 8 9很高
被试者3 很低1 2 3 4 5 6 7 8 9很高
问题2：此人对小组讨论的贡献有多大？
被试者1 很低1 2 3 4 5 6 7 8 9很高
被试者2 很低1 2 3 4 5 6 7 8 9很高
被试者3 很低1 2 3 4 5 6 7 8 9很高
问题3：在小组讨论中此人在多大程度上显示了管理能力？
问题4：小组在多大程度上显示了竞争性/合作性？

角色扮演法
知识目标：
1、 概念
2、 组成部分
3、 类型
4、 角色扮演法的设计与实施
历史：源于精神病学家、社会心理学家和临床心理学家们创立的一种行为调节方法，也称心理剧。上世纪中后期，角色扮演被广泛应用于西方企业、学校、政府部门等各领域的领导培训中，到21实际，已经成为领导培训中一种最受欢迎的方法。扮演角色的目的是通过体验一些没有固定答案的人际关系问题的处理方法，来学习和改进工作中的领导行为，从而促进工作中领导绩效的提升。
角色扮演是一种情景模拟活动，是指根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。其实，角色扮演对我们每个人来说并不陌生，在生活中我们常见到的角色扮演现象有以下几种：
不仅可以用于测评，而且可以用于培训，帮助个人发展和提高行为技能。
适用于领导行为培训（管理行为、职位培训、工作绩效培训等）、会议成效培训（如何开会、会议讨论、会议主持），沟通方式培训等。此外，还应用于培训某些操作的能力素质，如推销员的业务培训，谈判技巧培训等。
优点：
1. 是一项参与性活动。受评者为了获得较高的评价，一定会充分表现自我，展示才华，所以角色扮演是明确的、有目的的活动；
2. 高度形式和内容的灵活性，不会限制在有限的空间里；
3. 在模拟状态下进行的，按自己意愿去完成，不必考虑在实际工作中决策失误会带来工作绩效的下降或失败等问题，不会造成不良的影响；
4. 角色之间需要配合、交流与沟通，因此可以培养人们的沟通、自我表达、相互认知等社会交往能力。
缺点：
1． 如果没有精湛的设计能力，在情景和角色设计上可能会出现简单化、表面化和虚假人工化等现象。
2． 由于角色扮演不是团体施测，测验题目的安全性是一个问题。
3． 有时受评者由于自身的特点不乐意接受角色扮演的测评形式，或者受评者参与意识不强，没有完全进入角色，就不能测出受评者的真实情况。
4． 在角色扮演中会表现出刻板的模仿行为和模式化行为。
5． 对考官及其合作者的要求很高。
要求：
接受角色扮演中提供的一切事实；使自己处于一种积极参与的情绪状态；注意态度的适宜性改变；不要相其他人进行角色咨询；
角色扮演的定义
是一种常见的评价中心测评技术，是情景模拟中的一个重要方法。
是一种情景模拟测评方法，是评价中心的一个练习，通常要求受评者扮演一个特定的角色处理典型的日常工作事务来观察其表现，以此考察其心理素质和潜在能力。在测评中要强调了解被评者的综合素质，而不是对他临时的工作意见做出评价，因为临时性工作的随机因素很多，不足以反映一个人的真才实学有时可以由主试者主动给被评者施加压力，如工作中不合作、或故意破坏，以了解被评者的各种个性特征以及反映出的职业素质。
测评过程中，它要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，要求角色扮演主试和被试按照事先设计好的“故事”情节，围绕某一模拟情景及任务主题展开双向互动，以此来观察被试者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。
角色扮演是一种主要用以测评人际关系处理能力的情境模拟活动。在这种活动中，主试设置了一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求被试扮演某一角色并进入角色情境去处理各种矛盾和问题。主试通过对被试在不同角色情境中表现出来的行为进行观察和记录，测评其素质潜能。
互动一般采用一对一的模式，主要通过对话的形式进行。
主要形式：
模拟答辩会
记着招待会
职工代表会
专题座谈会
个别谈话
测试方法：
被测试者扮演制定的“领导者”
考察人员扮演记者、上级领导、职工群总、有思想情绪的下属等多种角色；
双方进行逼真的压迫式口试
评委通过观察被试在对话过程中的行为表现，对某些能力与素质指标进行评价。
测评指标：
通过口头交锋，直观了解被测试者的思维能力、应变能力、口头表达、外语水平、主动精神、政策水平、对本单位的熟悉程度、以及言谈举止、仪表风度等。
通过评委的观察，根据材料设计情景的特点，还可以判断被试的辅导与培养能力、授权能力、冲突解决能力、沟通能力、说服力等潜在素质指标。
功能：
第一、 受训者可以在没有风险的情况下尝试实践他们最终不得不做的事情。
第二、 角色扮演可以作为一种诊断技巧，评估受训者的相关能力、行为和思维方法。
第三、 在角色扮演之后的小组 讨论可以集中考察在角色扮演中经历的某些特殊互动环节。
第四、 角色扮演者可以检验各种不同的解决问题的方法。
第五、 在角色扮演期间其它受训者能够通过观察各种不同途径的成功或失败而有所启发。
第六、 通过教师的点评和总结，可以学习一些用于处理一般情况的准则。

主要类别
1. 沟通类角色扮演法：一对一的沟通；一对多的沟通。
一对一的沟通：通常需要受评者扮演管理者或领导者的角色，找一位下属、同事或客户进行面对面的沟通，以解决一个特定的问题，如说一位客户的抱怨、一名下属的工作情绪等等。
1） 情景设计：选题非常重要，必须符合以下两个原则：
l 情景设计要紧密结合岗位工作实际，如人力资源部经理的离职面谈，营销人员通过沟通说服客户购买商品，等等。
l 沟通任务设计要有代表性，并且有难度。比如裁员、经理在年终考核时找一位问题员工进行沟通。
一对一沟通类角色扮演法的具体设计要求如下：
·可操作性。设计的角色和任务具有可行性，设计完成后可以通过演示来检验。
·情景明确。设计的情景要具体明确，一般须有公司的背景、部门的有关状况。
·角色明确。受评者需要扮演什么角色、考官的合作者扮演什么角色必须有具体详细的描述。
·沟通任务明确。对角色扮演中受评者的任务需明确说明，包括沟通要达到的目标和沟通时间。
·文字通俗易懂，以便受评者能理解情景和角色。
2)实际样例
总体测评设计测评岗位：人力资源部经理、各业务部门经理。
测评要素：说服能力、言语表达、问题解决能力、领导艺术。
测评设计：让受评者以部门经理的身份找一个员工(考官的合作者)谈谈，目的是辞退该员工。
情景设计：受评者(部门经理)与员工拿到各自的角色定位和面谈任务，看过10～15分钟以后，开始进行模拟面谈。
受评者的角色情景：你是一家民营计算机公司的人力资源部经理，公司的人习惯地称你为“王经理”。公司创办于1988年，现有员工400多人，资产规模为1.5亿元，主要业务领域为金融系统的信息管理系统设计与维护。由于近年来IT行业竞争激烈，公司已处于亏损的边缘，为此，公司高层领导决定裁员20％。你所主管的人力资源部现有5人，按规定必须裁1人，考虑到员工的表现及工作发展的需要，你打算将分管培训工作的小张辞掉，尽管他已在公司干了5年，没有犯过大的工作失误，但业绩与表现很一般，工作不求创新，越来越不适应公司人力资源管理发展的要求。为此，你准备就此决定与他进行一次面谈。
你的任务：你的任务是要通过15分钟时间的面谈，让小张知道公司的这一决策，并根据人力资源部的具体情况来说服他心平气和地接受公司决定，不要给公司留下任何后患，所以这次面谈对你来说是很重要的。
谈话扮演者(考官的合作者)的角色情景：你是一家民营计算机公司人力资源部的员工，分管培训工作，公司的人们习惯地称你为“小张”。公司创办于1988年，现有员工400多人，资产规模为1．5亿元，主要业务领域为金融系统的信息管理系统设计与维护。由于近年来IT行业竞争激烈，公司已处于亏损的边缘，为此，公司高层领导决定裁员20％。员工近来都在议论此事，生怕自己“下岗”。你在人力资源部的业绩虽不突出，但进公司5年来一直都勤勤恳恳。刚才，部门的王经理说有事要与你谈谈，你估计与这次裁员有关。
你的任务：在15分钟的面谈中，无论如何得竭力留下来工作，一方面，你是三口之家的主要“经济支柱”；另一方面，你也愿意努力做好本职工作，而且本部门其他人也比你好不了太多。所以，你的任务是在面谈中，要尽量说服经理，让他把你留下来。
2．一对多的沟通
在一对多的沟通中，通常需要受评者扮演管理者或领导者的角色，面对多位下属、同事或客户的思想情绪，做说服沟通工作。
1)情景设计：在此类角色扮演的情景设计中，也需要把握两个原则：
·情景设计要紧密结合岗位工作要求，如人力资源部总监的考核方案变革动员，生产车间主任关于班组人员调整的说明，等等；
·情景设计中，须有多人因利益等问题而产生或可能产生思想情绪，需要与领导沟通。 2)实际样例：
总体设计测评岗位：总经理、各业务部门经理。
测评要素：说服能力、言语表达、领导艺术。
测评设计：让受评者以总经理的身份宣布一项可能引起员工不满情绪的决定。
情景说明：你是一家生化公司的总经理，根据工作需要，你大胆决策，把营销部的小王提拔为部门经理，这可能引起该部门十多位员工的不满，甚至有人会辞职，因为小王虽然工作努力，业绩也不错，但资历很浅，年龄也才27岁，很难让老员工信服。为此，你准备召集该部门的人开个会，做做思想工作，并宣布这一决定。任务你需要通过15分钟的演讲，消除大家的不满情绪，并宣布决定。
2.问题解决类角色扮演法
通常需要受评者扮演管理者或领导者的角色，解决多名人员间可能发生的利益冲突问题，比如奖金分配、工作安排，等等。
设计的有关公平问题的实际案例，公平问题在管理中很有代表性，管理者几乎天天要在各种安排中搞 好平衡，力求公平，诸如：·如何安排度假才能更公平?·如何布置轮流值班?·谁应承担一份有争议的工作?·哪个部门在搬进新办公楼时应得到较大的房间?·办公室中空间的安排如何能更合理，让每个人有足够的空间?这些问题不可能在安排中做到绝对公平，但是某些解决方案一定会比另一些解决方案更加合理、有效。