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民营企业元老及老员工处置模型
公司元老在与公司创业者一起打天下的过程中，有功劳、有苦劳，往往也起到了关键的作用，但“创业难，守业更难”，随着公司的发展，公司元老的一些弊端也日益显露:如经验主义、缺乏学习、小富则安、骄傲情绪、搞特殊化、对内暗斗、对外排斥等，有的元老甚至在“敌人糖衣炮弹”面前软化了，有的已经背离了公司的核心利益和价值，给企业造成惊人的有形和无形损失。公司元老如此，老员工亦有如此，但由于元老们，对外排斥、对内团结（在自己领地利益保证时），因此企业的领导者要解决这个问题还是非常棘手的。
企业的领导者希望能够很好的解决这个问题，但由于：1 、西方的经典管理理论应用到内地关系职业化程度不高的组织中几乎没有显著的效果。 2、解决这个问题是一个系统工程，往往需要专门的人才，并投入大量精力，而在许多企业没有这个条件，有些企业的情况是甚至有的老总一天除了接电话已经没有其他时间了。3、要解决这个问题企业就必须面临变革的问题，如：机构调整，人事调整，绩效管理等，而在国内企业中的持续变革是最难的，其难度的核心是a）.老板并不能坚持始终支持变革 b）.并不好找一个既具备多学科知识和经验并在组织中具备威信力的，能够有办法广泛获取支持的改革者，或者建立这样的支持性的组织机构。c）.当企业规模越大时，加之元老们的实力，企业变革者的能力往往是不足的，最多也就是“三把火”，匆匆来，匆匆去，搞成形式主义的运动。d）.只要是人就会有安全的需求，个人有,组织也有，当元老群体越缺乏安全感可能就越团结。
在解决这个问题并不好办，但可以借鉴一些政治的手段，使用历史的思维，结合科学管理的方法，在充分对企业人力资源实际情况进行调研的基础上，设计变革的路线，寻觅贤才，坚持解决之。

公司
新人
元老
调整后
构建支持公司变革与向上的重叠区
主要变量:
y1: 是否看到实现自我价值和梦想的路径。
y2: 是否满足基本的需求，并能履行做人基本的责任。
y3: 是否得到足够的尊重，鼓励，与上级不懈的支持。

元老问题解决办法：
1、企业家自我的反省。这主要是解决“主孰有道”的问题，及企业家能不能够给元老、老员工在企业中实现梦想的发展通路问题。矛盾必然是在别人得到想要的东西的而解决的，但这样的前提是个人谋求在企业发展中的个人发展，及以正当方式谋取利益。
2、寻找合适的变革性的人才，并予以大力的支持,只要一把手重视的问题通常是能得到解决的。
3、根据企业面临内外部环境的危急程度，可以划分变革的维度，危机越大则变革要求迅速，紧迫；危机相对不大则更适宜于稳健的变革模式。企业家不仅要给员工提供工作平台，更要提供事业平台，甚至是创业平台，因为人的最高层次追求是“实现自我的价值”。
4、对于元老、老员工要区别对待，要划分其结构，对于有发展的元老要给予发展机会，纳入到支持企业变革发展主力阵营；对于有潜力但思想上有问题的元老，应教育、引导；对于能力不足，于思想上有问题，只要为企业作过贡献的元老，要优待，但不能用企业核心利益交换，可由核心环节向非核心环节转移，核心公司向非核心公司转移。
4、不能让元老一枝独秀，必须在企业内部努力培养元老们的替代者。
5、在职业经理人与内部员工招聘方面尽量给内部人员机会。
6、引进或者在企业中发现有能力支持企业领导进行变革的人才
7、由于民营企业发展过快，人力素质往往基础比较差，企业内部关系相当复杂，管理成本高。应提倡在保障相关人员安全感的基础上，进行一定透明化的管理。此外，为保障企业的核心利益还必须进行冲突管理。如果一个企业，特别是一个大企业，看起来很和气，往往企业的核心利益无法保障。
8、元老问题的解决必须与企业的人力资源规划联系起来，如对企业产业的战略性支撑，组织架构的设置，人事安排等。必须注意的是，人的投入与调配，应放到与企业进行资本性投入的更高的高度，因为人不合适，用不适合的人，其结果只能是做出不合适的事。
9、元老与老员工问题，并不是他们物质本身，而是其精神，因此应当规划其职业生涯发展。要在“礼”的基础上，认可元老们的历史贡献，考虑其安全感对元老组织群体进行结构性的认识和划分，区别对待。最好是从元老群体的内部得到解决，谨慎使用职业经理人。
总之，对于公司元老处理问题应系统性的对待，并加以解决，其难度是相当大的，关键是要抓住企业的发展，抓住关键人，攻心是最主要的，思想改造是最重要的。
限于笔者的认识以下仅供参考。