技术类工作流程和服务规范.doc

H3C 工作流程和服务规范

当为客户去维护网络时，发现了问题的所在，但是在动手解决前，先写一份报告交由客户审核，客户审核通过之后方可对其进行修改实施。修改完后进行测试，是否这样的修改达到了要求，这样的修改是否会影响到其他业务的正常运转。

客户
售后技术支持
销售
售前
渠道
研发
二线
备件中心
二线即指专门处理某一产品线的工程师
人员结构：

一般情况下，客户遇到问题首先找当初现场施工的工程师，工程师现场维护或者远程调试，解决不了则找厂商技术工程师，现场维护或者远程调试，之后是二线远程调试，最后是直接找研发直面客户解决问题。

售后工程师的工作职责有： 售前测试（10%）
工程支持（20%） 直服工程实施
渠道支持
培训（10%） 渠道培训
客户培训
技术支持（60%） 现场/远程问题解决
巡检和值守
备件更换
客户培训主要是教习客户使用设备
巡检主要是提前发现问题，提前预防和解决
值守一般是在银行或者类似于世博之类的大型网络使用场合，实施性要求很高，一般要求问题在30分钟内解决

售后工程师的工作划分：

按照行业划分： 金融行业 路由交换要求高、BGP，时限性要求高，30min内解决问题
政府行业 VPN、交换、MPLS
大企业 VPN、交换、OSPF
教育行业 交换、安全
运营商行业 BGP、OSPF

大企业
语音视频
存储
无线
监控
按产品划分： 主网络
运营商、政府
路由交换
大企业
安全产品
运营商
业务软件

售前测试：涉及用户要求的，对华为三康技术有限公司的产品、技术所做的测试
所涉及的使命：在我公司产品支持的功能和性能范围内，实现测试方案提出的各种指标

售前测试： 公司级重大测试 公司总部
一般性的售前测试 各办事处
测试流程：前期——项目组成立，测试方案输出，借货
中期——预测试完成 使得人员、用货、筹备迅速到位，
后期——正式测试完成 进行充分的预测试，保障后期的正
结束——测试总结 常进行和完成

售前测试工作流程：
市场网络 1 需求提出/成 6 测试设备 9 测试设备借货 12 测试
部/项目组 立项目组 借货 客户关系协商 完成

市场网络 2 确定参测产
部/项目组 品/输出测试点

二线 3 输出测试 5测试方案 8测试实施 11 测试报告
方案 验证 输出

总部研发 4参与协助 7 参与协助/仪 10参与协助
部/项目组 器、设备支持

技术支持：对用户或服务商提供技术指导
技术故障又分为多级确诊及解决

精神面貌：1、衣着整洁、注意个人卫生
2、仪表大方、精力充沛
3、保持愉快的工作情绪，不将个人情绪带入工作
4、站立抬头挺胸，坐客户办公室时不要翘二郎腿，身子不要歪斜到一边。
5、走路不可摇晃

机房制度：1、主动了解并严格遵守用户的各项规章制度（如是否需要穿鞋套，最好是主动提问一下）
2、进机房时需征求用户的同意，离开机房时需打招呼，进入必须提出申请报告，个人物品需要进行登记
3、插拔单板需带防静电手腕
4、少借用用户的东西，若借用，用户恢复原样，及时归还
5、严禁擅自使用客户电话，如确实工作需要，须征求用户的同意后方可使用
6、严禁在机房内吸烟，玩游戏和乱动其他厂家的设备，严禁将亲戚、朋友等无关人员带入机房
7、每天工作结束后，清理工作现场，整理各种物品，保持机房整洁
8、绝不允话与用户发生争执

H3C 工程实施和管理：
工程实施管理：
工程阶段： 工程启动阶段 工前准备

工程实施阶段 货物验收
安装调试
业务割接

工程收尾阶段 工程验收

工前准备 掌握合同信息 工程项目管理：风险评估、弄清合同信息、可找售前拿合同
明确工作界面 工程界面：定工作界面、验收条件、材料界定（网线之类的）
学习产品手册 工程实施方案：了解产品（需有自学能力）
工程环境准备 客户工程准备指导书：客户的准备工作（机房、机架等）

货物验收 开箱验货指导书
开箱验货 （准备小刀） 装箱单：到货清单列表 查看货箱是否破损
到货验收报告 是否货物准确，客户签字
双方都必须在验货报告上签字，货物丢失由客户承担责任，否则由开箱验货工程师承担责任
小东西最好是统一放在一个箱子中以免丢失

设备安装报告
安装调试 硬件安装
软件调试
现场培训 现场培训记录（针对客户）
工程质量自检 工程质量检查表
工程实施遇到问题，不要霸蛮扛起问题，因为客户的时限性要求很高，这会使客户对处理问题的能力有看法，最好的就是上报问题，有问题时时上报，一起来解决问题。
求助途径：客服——办事处工程师——官方网站

业务割接 工程质量检查 工程质量检查表
网络割接 业务测试 网络割接业务测试报告
业务割接质量检查的目的是提前发现问题，避免返工
割接时必须准备好割接方案方可实施

工程验收 初验 试运行 终验 验收证书（大工程）
小工程：验收　　　　验收证书
　　　　　　工程移交　　　工程竣工移交报告
时时汇报工程进展，既向客户主管，同时也向自己的主管汇报
建议：每天发日报的方式汇报

工程项目管理：
范围管理：客户要求如果不做旧网改造则不进行终验
　　　　　不明确项目的范围管理，不明确完工标志
　　　　解决方案：总部出面协商，明确范围；与客户沟通签订新的合同；接受新的任务

风险管理：产品的功能特性不能满足项目技术的要求
　　　　　缺乏风险管理，对技术风险分析不足
　　　　解决方案：提前采取应对措施；临时规避；非技术手段解决

进度管理：工作很认真，但是客户认为计划性缺乏
　　　　　工作没计划或者计划不够细
　　　　解决方案：提交日报，报告工作进展；做到哪算到哪

沟通管理：突然受到投诉说自己未完成工作，但确实完成了
　　　　　没有将必要信息传递给相应的项目相关人员（项目、市场、主管）
解决方案：递交日报；跟具体配合工程师沟通，不与领导沟通；向领导汇报，不与客户沟通

　　　　　遇到问题，埋头处理，不向上级汇报，结果失败
　　　　　没有按照相关流程，盲目自信
　　　解决方案：发现问题，及时上报

成本管理：项目金额不大，但范围广，节点多，需人员多，成本大
　　　　　没有好的成本控制措施
解决方案：说服客户采取对设备进行集中配置，向客户提供安装培训，由客户自己安装的方式
　　　　　试点实施，输出配置模板，由客户完成余下配置
　　　　　自己实施，设计好的施工路线和计划

人力资源管理：项目人员不听从项目经理的指挥，任务无法落实
　　　　　　　缺乏团队建设，项目经理不具备亲和力和权威性
解决方案：组织团队活动，活跃气氛，公开表扬