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<p>浅谈房地产开发成本控制管理
班级：06秋会本 姓名：张世群 学号：061034098
【摘要】：本文主要对房地产开发过程中主要成本的构成进行分析，并介绍了各个构成要素的特点及其对成本项目组成的比例以及各个要素的内容。罗列了八大主要组成部分，包括项目前期阶段的“征用土地费用、前期设计立项费”项目建设阶段的“建筑安装工程费、市政公共设施费用”，项目后期阶段的“管理费用、贷款利息、税金、其它费用”等。总结出当下房地产企业在成本管理过程中普遍存在的的九大问题，就存在的成本管理方面的问题提出了几点对策及控制成本的途径，从成本管理观念方面着手，提升企业人员成本意识，并运用现代化信息管理软件，处理大量工程数据。制订系统的成本体制；结合控制成本方面的途径，从立项到实施各个阶段分不同时段对成本费用进行控制。
【关键词】： 房地产 开发成本 成本控制
随着国家相关稳定房价政策的出台，包括近期的国家七部委联合出台的房产新政，地产界的竞争也逐步规范化。房地产企业要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外,还应该降低开发成本,严格控制各项费用支出。“利润＝销售收入－成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。
房地产行业因其具有投资大、建设工期长、专业性强、受政策及市场不确定因素影响大，因此，房地产业是公认的高风险行业。随着市场竞争的日趋激烈以及房地产市场的不断规范，房地产正在告别暴利时代，房地产的投资利润回归社会正常利润水平。房地产业正在进入精耕细作时代，专业化分工越来越细，专业化水平越来越高，需要开发企业变粗放式管理为集约式管理，实现开发成本费用的精确控制。企业存在的终极目的是利润最大化，实现利润无非“开源节流”。“开源”要求对公司现有资源通过整合，发挥其最大效益；节流是成本费用的降低、控制。具体到房地产开发项目上，“开源”即是最大限度挖掘项目潜在价值，提高附加值；“节流”即房地产项目成本费用的控制。
房地产开发成本的核算是指企业将开发一定数量的商品房所支出的全部费用按成本项目进行归集和分配，最终计算出开发项目总成本和单位建筑面积成本的过程。
房地产开发成本控制主要是对其中主要费用中的变动费用的控制，因为这些既是可控制的又是对项目经济效果影响较大的费用，控制住这些费用就控制住了开发成本费用的主要部分。
一、房地产开发成本的构成
一个房地产项目的开发成本，主要由以下八个方面构成：
（一）土地费用
土地费用包括土地出让金，土地征用费或拆迁安置补偿费。现在因为国家对土地的限制，房地产开发企业取得土地方式有了变化，必须通过招标、拍卖和挂牌才能得到。目前在我国城镇商品房住宅价格构成中，土地费用约占20-50%，并有进一步上升的趋势。
要降低土地费用，关键是建设项目的选址，首先必须符合城市总体规划，还要考虑地理位置、交通状况及环境因素等。用地上不能有太多的地上建筑物、构筑物以及地下管线等，毗邻无异议。同时要求对国家和地方关于征地、拆迁的一系列法规、政策的熟练把握。
（二）前期工程费
前期工程费主要指项目开发的前期调研、策划、规划、设计费、可行性研究费，地质勘查费以及“三通一平”等土地开发费用。他在整个成本构成中所占比例相对较低，一般不会超过10%，这个阶段的软成本比较大。
将前期费用分为行政事业性收费和工程服务性收费两部分。对前一部分通过争取各项优惠政策降低；
勘探、设计等前期工程任务的发包，必须按照新的招投标法的规定，通过公开招标确定承包单位，最大限度压低承包价。
工程项目在设计上的浪费是十分惊人的，设计标准一定要与项目的市场定位相适应,不要一味追求高、新、美，不要多余的功能和多余的承重力，积极推行价值工程管理。
设计目前很多知名开发企业实行方案设计落实到人头，方案设计与施工图设计分开的做法。
三通一平工程费用，也是前期工程费控制的重点。土、石方工程一般工期较短，也没有复杂严格的质量要求，可以采用市场价格，实行总价招标。
施工用水、用电线路的敷设，一定要兼顾小区建成后生活用水、用电的需要，切忌重复建设，增加成本。
（三）建筑安装工程费
建筑安装工程费是指房屋建设过程中所发生的建筑工程费、设备购置费及安装工程费用等，又被称为房屋建筑安装造价。他在整个成本构成中所占比例相对较大。从我国目前情况看，约占整个成本的40%左右，这个是成本管理的重头戏，成本的高低好大的成份在这里。
1．决策阶段的难题和对策：
（1）加强项目投资决策的科学性、系统性，准确市场定位。
（2）推行价值工程管理，“用最少的投资，争取最大的效益”。
A 保持项目功能不变，降低项目投资；
B 投资不变，提高项目功能；
C 投资虽有所增加，但功能提高幅度更大；
D 降低一些次要功能，使成本大幅度降低；
E 运用新科技、新技术，既提高功能，又降低项目投资；
2.决策的连贯与调整。前期计划的完整、系统、合理、科学，尽量避免
后期调整带来的震荡和成本上升。
（四）市政公共设施费用
市政公共设施费用包含基础设施和公共配套设施建设费两部分。基础设施建设费主要指道路与桥梁、自来水、污水、电力、电信、热力、燃气、绿化等的建设费用。公共配套设施建设费用指在建设用地内建设的为居民提供配套服务的各种非营利性的公用设施（如学校、幼儿园、医院、居委会、派出所等）和各种营利性的配套设施（如商店、银行、邮局、菜市场等商业网点）等所发生的费用。他同时还包括一些诸如煤气调压站、变配电室、热力交换站、公共厕所、自行车棚等室外工程。在房地产开发成本构成中，该项目所占比例较大，我国一般在10-20%左右。
（五）管理费用
管理费用主要是房地产开发企业为组织和管理房地产开发经营活动所发生的各种费用，它包括管理人员工资，差旅费，办公费，保险费，职工教育费，养老保险费等。在整个成本构成所占比例很小，一般不会超过2%。
（六）贷款利息
房地产因开发周期长，需要投资数额大，因此必须借助银行的信贷资金，在开发经营过程中通过借贷筹集资金而应支付给金融机构的利息也成为开发成本一个重要组成部分。但它的大小与所开发项目的大小，融资额度的多少有密切关系，所以占成本构成比例相对不稳定。
（七）税费
税费包含两部分：一部分是税收，与房地产开发建设有关的税收包括房产税，城镇土地使用税，耕地占有税，土地增值税，两税一费（营业税，城市维护建设税和教育费附加），契税，企业所得税，印花税，外商投资企业和外国企业所得税等；另一部分是行政性费用，主要由地方政府和各级行政主管部门向房地产开发企业收取的费用，项目繁多且不规范。包括诸如征地管理费，商品房交易管理费，城市建设配套费、人防费，煤气水电增容费，开发管理费等。在我国目前房地产开发成本构成中所占比例较大，一般在15%~25%左右。
房地产开发企业应对全公司的税务进行科学的综合筹划，争取合理避税，以有效降低税收负担。财务部门应针对每种税收的特征，制定相应的避税措施。
（八）其他费用
其他费用主要指不能列入前七项的所有费用。它主要包括销售广告费，期间利息，各种不可预见费等，在成本构成中一般不会超过10%。
二、房地产企业开发成本管理存在的问题
目前，房地产企业在成本管理方面普遍存在的问题：
(一)缺乏规范的成本管理制度和体系
很多房地产企业虽然都很重视成本管理，但由于缺乏经验，公司内部一直没有建立起规范的成本管理体系，包括各类规章制度、岗位职责、控制流程等，不少企业也没有专门的部门负责成本管理。
（二）设计变更、现场签证难以有效控制
频繁发生的各类变更和签证使很多房地产企业大伤脑筋，一方面难以及时掌握最新的变更情况，另一方面也缺乏有效措施尽可能避免各类不必要变更的发生，“变更黑洞”使很多地产公司十分头痛，部分公司甚至屡屡发生“倒签”的情况。
（三）超合同付款时有发生
由于合同在执行过程中发生的各类变更很多，再加上各类应扣款、保修款等，使付款金额的计算和审核难度很大，少数企业更是在最终结算时才发现已经出现了超付的情况，导致后续工作十分被动，虽然问题很严重，但这种情况却一直难以有效根本杜绝。
（四）无法准确掌握项目建设过程中的最新动态成本
目前大多数企业都要等到项目完成后才能核算出项目的实际成本，无法在项目开发的生命周期内随时了解最新的动态成本状况，这样也就难以在项目开发过程中及时发现成本控制上存在的问题并及时解决，而在项目完成后才发现问题已经与事无补了。
（五）难以实时了解大量工程合同的执行进度
在项目开发过程企业需要对外签定各类工程合同，特别是在项目规模比较大、周期比较长的情况下，合同数量更是可观，同时合同在执行过程中还会发生各种常见的变更情况，另外还包括合同条款、付款条件、付款申请、付款审核、合同结算等很多和合同相关的各类信息，这么庞大的信息量在手工管理模式下根本无法实现实时、精确的管理，从而使合同在执行过程中由于信息掌握不充分或难以共享而产生大量的重复工作甚至发生不必要的错误。
（六）难以精确制定资金计划
作为资金密集型行业，房地产企业都非常重视资金流的管理，在项目开发过程中，由于大量不同类型的合同都在不同阶段的执行过程中，这样想在短时间内精确地制定出未来月份或季度的资金计划几乎是不太可能完成的任务！现实工作中，虽然财务人员投入了大量的时间和精力制定资金计划，但由于各类数据每天都在变化之中，往往是刚刚辛辛苦苦计算出来的数据实际上已经过时了，难以有效确保数据的及时性和准确性，导致公司高层难以根据及时精确的资金计划作出正确的决策。
（七）缺乏对成本历史数据的积累和分析
由于企业没有数字化的成本管理系统，使以往项目开发过程中发生的各类成本数据都隐藏在厚厚的书面文档或Word、Excel文件中,无法对历史数据进行进一步的加工、提炼和深层次的统计分析，使以往的宝贵经验或教训不能在新项目中得到有效的应用，难以持续提高企业的成本管理水平。
（八）难以及时追踪各类材料的价格变动及应用状况
目前房地产企业很多都采取甲供材料的合作方式，在材料采购过程中由于涉及到的厂商、材料种类、型号、报价、优惠幅度、价格变动、产品质量、实际应用效果等各类信息非常庞大，目前手工管理模式根本无法随时掌握各类材料的最新动态，也难以在各项目之间共享这方面的资料，导致在材料采购过程难以准确作出正确的判断。
（九）缺乏对合作厂商的全面跟踪管理
在项目开发过程中，企业需要和施工、设计、材料供应等各种类型的专业厂商进行合作，特别是对于多项目开发的房地产企业，很多情况下和同一厂商在不同项目中还会进行多次合作（可能同时签订多份合同），在这种情况下房地产企业一般难以全面掌握合作厂商在质量、工期、信誉、款项等各方面的最新综合信息，缺乏有效的追踪手段来准确评估各类合作厂商的综合表现，难以不断提升合作厂商的整体水平。
三、完善房地产开发成本控制对策
成本管理是一项系统工作，牵一发而动全身。同理，为改善房地产企业的成本管理，也必须在机构、人员、流程、工具、手段等多方面做出适应性的调整，以提升成本管理水平。
从更新基本的成本管理观念入手，采用新兴的信息技术，附以必要的机构调整和流程优化，建立健全成本管理的软硬件系统。
（一） 加强企业内部的成本管理的意识观念。
1.树立企业决策者及管理人员的成本管理意识。
要想在竟争日益缴烈的的地产市场上得到较大的利润，首先要在企业管理者中树立竟争意识，优化成本管理模式，对土地的取得、融资的方式、项目的定位、管理手段等做好全面科学的系统分析。使之“行之有效”，并对项目开发要有详细的评估及预算。对项目的特点制订出合理的项目成本及目标收益。多做调查报告，及时调整项目成本及目标收益。在可能的情况下，把目标成本做得更加详细及动态，还要包括一些不可预见的成本支出及风险系数。并把目标成本编制成册子，以供实施过程的核查和控制。
2.强化企业内部的成本意识。
项目开发成本的控制，不能仅依赖企业经营者或者财务部门，还需要企业的每个员工及企业内部建立一套完善成本管理制度及体系。如建立约束机制及缴励机制。对每个部门每个员工进行成本考核，建立企业内部效益增长与员工利益成正比的分配制度，落实成本管理的奖惩方案，将责、权、利落到实处，并做到奖惩分明，形成降低成本提高企业效益为中心的合力。增加企业的凝聚力。培育以企业低效益为中心的企业文化，让所在员工都意识到企业利润的形成依靠的是成本的有效控制。依靠的是共同员工的努力，树立企业主人翁的意识，对于直接参与的组织者，如工程部及财务部，要定期做好专业知识培训，提高企业的整体素质和管理水平，从而提升企业的竞争力。
3.成本的系统管理观念。
在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。
一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产(制造)过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。如在产品设计阶段推行价值分析，就是一种技术与经济相结合的成本管理手段。
另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。
再者，在市场经济条件下，企业管理的重心由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容。在企业成本管理中，重视和加强对这些管理决策成本范畴的研究分析，可以避免决策失误给企业带来的巨大损失，为保证企业作出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。
（二) 开发成本途径的控制
1.项目立项阶段。做好目标成本的预测。
进入项目立项阶段，企业首先要做好调查研究并收集大量的市场信息。房地产价格主要由所处地段、土地价格、环境配套、户型、市场竞争度、市场购买力等因素决定。在项目定位及预算上，企业要充分考虑到这些因素，可以根据市场价格采取拟定目标利润的办法来推算项目的目标成本，再将目标成本按期间费用和开发成本进行分类和分解。在正确划分成本项目基础上，对各环节支出确定开支范围及拟订费用标准，根据目标成本预测各项税费支出，预订支出计划，让目标成本及目标利润具有可预见性和可控性。
2.项目设计阶段，成本控制的重点。
可以说，在搞好管理的基础上，项目设计阶段是控制开发成本实现经济效益的最直接最重要的环节，因为设计阶段可锁定可控成本的90%以上。房地产项目设计阶段一般可统分为初步设计和施工图设计。这两个阶段可以分别确定具体的技术经济指标，每一项指标都关系到项目的开发成本。整个设计阶段既是目标成本进一步优化的阶段，又是具体分解目标成本并进行落实的阶段；在这个阶段，成本管理要掌握一个重要原则，那就是已经确定的目标成本只能优化不能超标。在具体设计阶段应具体抓好以下几方面的工作：
(1).成立成本评估审核部门：
公司内部成立专门的工程设计管理部门，制定详细的设计要求和下达设计任务，并对设计单位的设计方案和施工图进行审核；对工程项目的结构形式、装修标准、材料设备选型、设计的合理性和安全性等进行全面的评估和审核。
1）.通过招标和方案竞赛，缩短设计周期和优化设计方案；
2）.按照批准的设计任务书及投资估算来控制初步设计；
3）. 通过合同对勘察设计单位明确规定责任；
4）.加强设计标准和标准设计的制订和合理应用。
(2).对设计单位限额设计：
由于当前设计单位普遍经济观念和市场观念淡薄，“重技术、轻经济”，加上设计费的取费标准一般按建筑面积或投资额计算，不利于设计单位加强成本控制意识，设计保守不合理，浪费极大。
在设计任务书或投资估算上规定造价的限额，并和设计费挂钩。对设计单位进行经济赏（节约）罚（超支）。
(3).积极实行设计监理制度，加强设计阶段的成本控制。
(4).尽量避免设计变更带来的成本增加。
3、招标阶段的成本控制：
通过施工招投标，促进公平竞争，降低工程造价，缩短工期，提高工程质量。
4、施工阶段的成本控制：
(1).加强监控，加强预算审查，严格经济签证和工程变更管理，安排施工全过程的材料和质量监理。
(2).自购材料、设备的选用和采购应深入了解建材市场行情，在保证结构安全和使用功</p>
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