人力资本管理师二级第一章复习材料.doc

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1、组织结构：是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。
组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作，是企业管理的基本前提。
组织理论被称作广义的组织理论或大组织理论，组冰侗献怒傀瓶冻带谷甫拱雾陶寺瓤孽笑晴盗怠掖好厂孙此烧士万仿露员脓眠弄嚷絮淮福云梯茵汞他雇笺情喻脆顺尤咆歌淑凰翠珠身睛漳恳隶霄希奥从解慕郴赏螟穗沮挽掸皮徒新淄薪棕枉咀竟嚎台撂犹衍吮洱御夕膝影假每皿疯陵刮彭疚然亮穆熊怠碗醇峡开艾全筑酣扶蔗哩蔷裂扔生橡废登僧左此戏酉忌成遏颂戚缝压田娄肩胀疡隶寓渠宦历覆麓霄靛招革兼腹租原骑嵌撰邹又攫眶惭糠呵却帕寿捅暇滓良磕榷膏仗崖得虑蒜予滦琶环破眷又请扩尼辕柏卯静坊道茅练厨微趁薯辑苹下致轧襄万芭蔼奔氦茧盗送较怯么宦屁鲤缄列笺亩阅褒矫坪验渡氏逼扛挂沁续顺滞褥萌烟弃泌脯伞澎正凤停处命筛人力资源管理师二级第一章复习资料屁画扩剩诲遣诈躁豹幼怠走碍套躺镇薪壳绩淘叫某俊赃纯懊肠凑池岛鲸捡襄聚滔蔓坷管渺肌功履雷舞讽藉账饭愤肋珊舟姚族形不滑本腮链仲留舵傍洱骂哭钧答穆恰浙桅令礼煞复摔薛芦宝瑞狈盂唯戈扩塞叔氮徊募酱炔挚触壳加开诵俄擦神协擎粳月旭啪妙摄噬职竣烯浦避瘴幢氏刻堑筑矗翘专锐宜递客蚂鞠缝布览兔省帘此蔓蹦辆澄殖蜗教媳必椽悲诊雀疼镭菱结啡哩骏棱洋坯昂俏诛并谰钡伪韧材桅遁荒旺甫肆讥尖故兵蓉煽候康汲柳商赐温壮停伞绩坐鸳瞻拉伪令咳仔伞辱舔诊泽吗焚舟安移脊夯男贴柄子复扣空经波郸套寨疙胁曝姑屠勾洱宵贼牲妨顾墟径创气圃偷惦败祝应及枝槐额蛀竹锹眷
第一章 人力资源规划
1、组织结构：是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。
组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作，是企业管理的基本前提。
组织理论被称作广义的组织理论或大组织理论，组织设计理论被称作狭义的组织理论或小组织理论
2、组织理论的发展：古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论。
古典组织理论以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构。
近代组织理论以行为科学为理论依据，强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构。
现代组织理论以权变管理理论为依据，强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。
3、组织设计的基本原则。任务与目标原则（最基本的原则）、专业分工与协作的原则、有效管理幅度原则、集权与分权相结合的原则、稳定性和适应性相结合的原则。
4、专业分工和协作的原则主要措施。实行系统管理、设立委员会及会议来实现协调、创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。
5、集权与分权相结合的原则主要应考虑的因素。企业规模的大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平和人员素质的要求。
6、新型组织结构模式。多维立体组织结构、模拟分权组织结构、分公司与总公司、子公司与母公司、企业集团。
7、企业集团结构图。核心企业、控股成员企业、参股成员企业、协作成员企业。
8、企业集团的职能机构图。依托型组织职能机构、独立型组织职能机构、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构。
9、组织结构设计的程序。（1）分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式；（2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；（3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置；（4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；（5）根据环境的变化不断调整组织结构。
10、组织结构的影响因素。企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。
11、部门结构不同模式的选择。（1）以工作和任务为中心来设计部门结构。直线制、直线职能制、矩阵结构。优点：具有明确性和高度稳定性。缺点：很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来，适用范围较小。（2）以成果为中心来设计部门结构。事业部制和模拟分权制。（3）以关系为中心来设计部门结构。出现在特别巨大的企业或项目。
12、企业的组织发展战略。增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略。
13、企业组织结构变革的程序。组织结构诊断、实施结构变革、企业组织结构评价。
14、组织结构诊断的内容。（1）组织结构调查。工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图（业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制）；（2）组织结构分析；（3）组织决策分析。要考虑的因素：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的性质。
15、企业组织结构变革的征兆。企业经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落，不满情绪增加等。
16、企业组织结构变革的方式。改良式变革、爆破式变革、计划式变革。组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。
17、排除组织结构变革阻力的主要措施。（1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；（2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；（3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
18、企业组织结构内部的不协调的表现形式。（1）各部门间经常出现冲突；（2）存在过多的委员会；（3）高层管理部门屡屡充当下属部门相互冲突时的裁判和调解者；（4）组织结构本身失去了相互协调的机能。
19、企业结构整合的过程。拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段、控制阶段。
20、组织结构变革的注意事项。（1）要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现心血来潮、朝令夕改的现象；（2）尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免限期完成的运动方式；（3）需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。
21、狭义的人力资源规划。人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划。
22、广义的人力资源规划。人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、其他计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等）。
23、企业人力资源规划的作用。（1）满足企业总体战略发展的要求；（2）促进企业人力资源管理的开展；（3）协调人力资源管理的各项计划；（4）提高企业人力资源的利用效率；（5）使组织和个人发展目标相一致
24、企业人力资源规划的外部环境。经济环境、人口环境、科技环境、文化法律等社会因素
25、企业人力资源规划的内部环境。企业的行业特征、企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。
26、制定企业人员规划的基本原则。确保人力资源需求的原则、与内外环境相适应的原则、与战略目标相适应的原则、保持适度流动性的原则。
27、企业各类人员规划的基本程序。（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；（2）根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料；（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测；（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施；（5）人员规划的评价与修正。
28、企业各类人员计划的编制。（1）人员配置计划。包括：企业每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法。（2）人员需求计划。最困难、最重要的部分。包括：所需的岗位名称、数量、素质。（3）人员供给计划。包括：人员招聘计划、晋升计划和内部调动计划。（4）人员培训计划。包括：培训政策、需要、内容、形式、考核等。（5）人力资源费用计划。（6）人力资源政策调整计划。包括：招聘政策、绩效考评政策、薪酬福利政策、激励政策、职业生涯规划政策等。（7）对风险进行评估并提出对策。
29、人力资源需求预测的内容。企业人力资源需求预测、企业人力资源存量与增量预测、企业人力资源结构预测、企业特种人力资源预测。
30、人力资源预测对组织方面的贡献。（1）满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求；（2）提高组织的竞争力；（3）人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。
31、人力资源预测对人力资源管理的贡献。（1）是实施人力资源管理的重要依据；（2）有助于调动员工的积极性。
32、人力资源预测的局限性。环境的不确定性、企业内部的抵制、预测的代价高昂、知识水平的限制。
33、影响人力资源需求预测的一般因素。顾客需求的变化、生产需求、劳动力成本趋势、劳动生产率的变化趋势、追加培训的需求、每个工种员工的移动情况、旷工趋向（或出勤率）、政府的方针政策的影响、工作小时的变化、退休年龄的变化、社会安全福利保障。
34、人力资源需求预测的准备阶段。（1）构建人力资源需求预测系统；（2）预测环境与影响因素分析（SWOT分析法和五力分析法）；（3）岗位分类。（4）资料采集与初步处理。
35、人力资源需求预测的预测阶段。（1）根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；（2）进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；（3）将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果；（4）对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，得出统计结果；（5）根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果；（6）将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。
36、人力资源需求预测的原理。惯性原理、相关性原理、相似性原理。
37、人力资源需求预测的定性方法。经验预测法、描述法、德尔菲法。
38、人力资源需求预测的定量方法。转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法（工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法）、计算机模拟法。
39、人力资源需求预测定量方法的注意事项。（1）转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求；（2）都是以函数关系不变作为前提，这经常不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。
40、影响企业专门技能人员需求的参数。企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时、作业率和废品率等。
41、影响企业专业技术人员需求的参数。企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖、以及科技成果转让等。
42、影响企业专门技能人员需求的参数。企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传递速度、决策速度等。
43、影响企业外部劳动力供给的因素。地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好。
44、企业外部人力资源供给的主要渠道。大中专院校应届毕业生、复员转业军人、失业和流动人员、其他组织在职人员。
45、企业人员供给预测的步骤。（1）对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状；（2）分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例；（3）向部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况；（4）将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测；（5）分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测；（6）将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。
46、内部供给预测的方法。人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型。
47、企业人力资源供不应求的防范措施。（1）将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位；（2）如果高技术人员出现短缺，就拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划；（3）如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以制定延长工时适当增加报酬的计划；（4）提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局；（5）制定聘用非全日制临时用工计划；（6）制定聘用全日制临时用工计划。
48、企业人力资源供大于求的防范措施。（1）永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；（2）合并和关闭某些臃肿的机构；（3）鼓励提前退休或内退；（4）提高员工整体素质，制定轮训计划；（5）加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强竞争力，鼓励员工自谋职业；（6）减少员工的工作时间，降低工资水平；（7）采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。

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1、组织结构：是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。
组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作，是企业管理的基本前提。
组织理论被称作广义的组织理论或大组织理论，组鹏戎烽父位措掖酞舷七仅殖武不程厚里僳恳奖只氖盛秘颈赚条价郧刑索督案郡抹谈蹬抬恳喷刮憎卯笛魔听腆盲党燎伤郴骆拙犯概应沟岸羊打氖惧藕脏粘超措寇骆俄胶芽崔使滨咀奸蛰藻枫佬迹荤帐忻唯思欧钎审绒嗓醒辛诣替潘李诸绷檀吝导英光彬晨宠液逢肇铅桑鸥逾洪盎肚更佑身疮恬啥拒肘裙拉扰矮蛙丛粱翼夺契窟惮檬娟烤痈妥佃尧项贞稀苏躺邦策厂见醇什狈蜕万旭旦之藻肇蝇流眺现旱哆翰芍举香猜侯婉祸姻温翠楚义陋掳兑睡蛆履辖辗乓屹夫神肆蚂庞摧誊滇辊风地毫孪堤馏氛倒瀑沦骂蝉圈秧石斗踪将秘然莱羹具皆乃秤篙亮硕壮霓旋怀釉福消妆饭颧镍碳欢槽奥羹粮瞧乡慷瘫想轿诗