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毕 业 论 文

东升有限公司绩效考核制度研究

第 17 页 共 16页

中 文 摘 要

随着经济的急速发展，企业要在激烈的市场生存与发展，就必须提升自身的竞争力。有效的人力资源管理是获得竞争优势的重要途径。要实现企业组织目标，必需建立一个健全的绩效考核制度。从而调动员工的积极性和创造性。而对人力资源管理有效管理的关键是绩效考核管理，如何做好企业的绩效考核管理是企业的重中之重。本文根据东升有限公司前期的工作分析、人员配备、考核目标、考核结果等方面存在的问题，结合现代考核的基本理论和东升有限公司的现状，提出一些优化绩效考核的方法和建议。

关键词：绩效考核；指标体系；绩效反馈；加权

Abstract

With the rapid economic development, the enterprise should be in intense market the survival and the development, must enhance their competitiveness.Effective human resource management is a vital way to acquire competitive advantages.In order to achieve organizational goals, must establish a sound performance appraisal system.So as to mobilize the enthusiasm and creativity of employees.On the human resources management the effective management is the key to performance management, how to do a good job in the performance assessment of enterprise management is the priority among priorities.According to Wujixian group early job analysis, personnel, evaluation target, evaluation results and other aspects of the existing problems, combined with the modern evaluation theory and the Wujixian group current situation, put forward some methods of performance evaluation and suggestions

Key words: Performance Assessment ；Indicator System ；Performance Feedback ； France weighted list

目 录

1 绪论 1
1.1 绩效考核研究现状 1
1.2 绩效考核的研究目标与意义 1
1.3 绩效考核的研究方法与内容 1
1.4本章小结 2
2 绩效考核理论概述 3
2.1 绩效考核的相关概念 3
2.2 绩效考核的作用 3
2.3 绩效考核的原则及特点 3
2.4 本章小结 4
3 东升有限公司绩效考核现状 5
3.1 东升有限公司概况 5
3.2 东升有限公司的绩效考核 5
3.3 本章小结 8
4 东升有限公司绩效考核中存在的问题 9
4.1没有重视工作分析 9
4.2绩效考核的标准设计不科学 9
4.3绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄 9
4.4绩效考核没有反馈，结果没有恰当利用 9
4.5 本章小结 10
5 优化东升有限公司绩效考核的对策和建议 11
5.1 加强绩效考核的制度建设 11
5.2 进行科学的工作岗位分析 11
5.3 建立有效的绩效结果反馈机制 12
5.4 加强员工培训、建立一个良好的绩效考核环境 12
5.5对员工的生涯进行更好的规划 13
5.6 本章小结 13
6 结束语 14
参考文献 15
致谢词 16

1 绪论

1.1 绩效考核研究现状
1.1.1 国内现状
纵观中国这几年企业的发展，人力资源管理在企业的竞争扮演着越来越重要的角色。绩效考核作为实现企业绩效的有效手段，是企业人力资源的核心，它几乎贯穿于人力资源管理的各个环节，更是企业管理强有力手段之一，在我国，绝大多数企业已经建立绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结果。绩效考核研究最近几年来也进入一个新的阶段，王云昌于2001年提出S绩效考核的总体框架，刘昕于2003年以考核的视角论述了企业员工关系管理体系的制度，2003年陈维政等人提出绩效考核的核心在于：人力资源是企业持久优势的资源，人力资源战略必须与企业战略相结合。绩效考核在国内已经进入了一个新的发展阶段。但是，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。根据考核的效果，笔者将我国企业绩效考核工作分为三类：
第一类企业已经和国际接轨，其绩效考核已经走向规范化，他们已经将绩效考核的作用发挥出来了。这类企业严格的来说已经由绩效考核走向了绩效管理，即有了完整的绩效考核体系。遗憾的是这类企业目前很少，像海尔这样的国际化企业可以归结到此类型。
第二类企业的绩效考核正在走向规范化、体系化。我国多数企业已经认识到绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高企业绩效，完善企业管理。但在绩效考核的过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通和反馈和结果利用不当等。此种情况在我国大多数企业中存在，因此它成为本文论述的重点。
第三类企业的绩效考核成了走过场或者是对绩效考核的利用严重失误。这类企业的绩效考核有可能是过程不规范，缺少必要的步骤，或某些步骤存在严重的失误。有些企业在绩效考核中根本没有绩效标准，有些企业没有利用结果，将考核的结果束之高阁。在市场经济的今天，这种类型的绩效考核工作正在减少，在某些国有企业和一些制度不健全的家族企业还存在着此种情况。
1.2 绩效考核的研究目标与意义
1.2.1 研究目标
人力资源管理的绩效考核是实现企业绩效的有效手段。其主要目的为：为企业行政管理决策提供依据；贯彻企业战略的工具和手段；为改进个人和组织的绩效提供方案。进一步通过沟通和建议的方法去帮助员工适应、改进，使员工与组织更为融洽。
1.2.2 研究意义
1）绩效考核是人员聘用的依据。由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否。
2）绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的平台。
3）绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据。通过绩效管理，实施绩效考核，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据。这也是绩效管理为什么成为人力资源管理各个环节中最重要的环节的原因。
1.3绩效考核的研究方法与内容
近20年来，绩效考核越来越受到欧美先进企业的重视。从20世纪90年代初期开始，随着企业流程再造（BRP）和全面质量管理（TQM）等活动的风起云涌，绩效评估的观念和制度也发生了很大变化，由原来偏重财务目标的达成，扩大为整体经营成效的提升。在考核方法上，对个人考核大都采用360度绩效考核法、欧德伟法、情境模拟法和平衡积分卡法等。
（1）360度绩效考核法。该法在美国一些企业较为流行，它综合员工自己、上司、下属和同事甚至客户的评价结果对员工的工作业绩做出最终的评价。实践证明，360度考核法只有在那些开放性高、员工参与气氛浓和并具备活跃的员工职业发展体系的组织中才能取得。
 （2）欧德伟法。该法是美国学者欧德伟等人首先提出的，它规定每半年进行一次考核，分甲乙两档进行：甲种考核是特殊贡献的挡，乙种考核是对于一般职工，由职工本人填写考核表。考核方法是：每人以70分为基本分，然后宣布一系列给予相减分的项目，让本人如实填写、输入电脑进行统计。凡总分等于或高于85分者予以晋升职务，低于70分者要辞退。
（3）情境模拟法。该法由美国心理学家茨霍思等人提出，即将被考核人员放进一个模拟工作环境之中。运用仿真的评价技术，对其处理实际问题的能力、应变能力、规划能力、决策能力、组织指挥能力、协调能力等作模拟的现场考核用来确定被考核者在过去一段时间内的绩效。
（4）平衡计分卡法(BSC, Balance Score Cards)。所谓平衡计分卡就是将公司的战略与绩效考核结合起来的一种管理工具。美国哈佛商学院领导力开发课程教授罗伯特•卡普兰和复兴方案国际咨询企业创始人兼总裁诺顿，在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，经过长达一年的潜心研究，提出了平衡计分卡的战略管理业绩评价工具。平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效考核促使企业完成目标。平衡计分卡主要从财务、客户、内部流程和学习与创新角度这四个方面进行考核。
1.4绩效考核的研究方法与内容
本章主要通过分析绩效考核在国外和国内的研究现状，引出绩效考核的研究目标、意义、研究方法等内容。
2 绩效考核理论概述
2.1 绩效考核的相关概念
对于绩效考核（Performance appraisal）的概念，很多学者从不同角度进行了定义。美国管理学家斯蒂芬•P•罗宾斯（Stephen P.Robbins）认为，绩效考核是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程。国内有些学者也对此进行了定义，绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程；绩效考核是指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价，从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整；绩效考核是对组织员工的绩效进行识别、测度和反馈的过程。具体来说，它是利用过去制定的标准来比较工作绩效的记录(即绩效的识别)，并对比较的结果进行评价(即绩效的测度)，最终将绩效考核的结果反馈给员工的过程。根据以上论述的要点笔者将绩效考核的定义总结如下：绩效考核是人力资源管理活动的重要内容，它是由一定的人员对组织或者员工在一个绩效考核周期内所作的工作进行考核并给出反馈和改进方案的过程，其最终目的是为了提高整体的绩效。
2.2 绩效考核的作用
绩效考核的目标是改善职工的组织行为，充分发挥职工的潜能和积极性，以求更好地达到组织目标。绩效考核对在企业管理中具有以下功能：
（1）管理功能。绩效考核的管理功能首先表现在考什么，就是要明确组织、部门及个人的工作目标和工作标准；其次，表现为怎么考，即具体操作时应当体现沟通、学习、改进、评价等功能；第三，表现为考核结果的运用上。考核结果是晋升、奖惩、培训等项人力资源开发与管理的基础和依据。
（2）激励功能。绩效考核要奖优罚劣，改善调整工作人员的行为，激发其积极性，促使组织成员更加积极、主动、规范地去完成组织目标。
（3）学习功能。绩效考核也是一个学习过程。通过考核使组织成员更好地认识组织目标，改善自身行为，不断提高组织的整体效益和实力。
（4）导向功能。绩效考核标准是组织对其成员行为的期望，是职工努力的方向，有什么样的考核标准就有什么样的行为方式。
（5）监控功能。职工的工作绩效考核，对组织而言，就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况；对职工个人来说，则是上级对下属工作状况的评价。通过对其职工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。
2.3 绩效考核的原则及特点
为了正确而有效地进行人员考绩，首先要明确人员考绩所必须遵循的基本原则，一般有以下几条：
一、绩效考核的原则：
（1）客观、公正、科学、简便的原则
客观即实事求是，公正即不偏不倚，按照考核标准，一视同仁地进行考核，科学、简便即要求考核从标准确定到考核结果的运用，整个过程设计要符合客观规律，正确运用现代化科技手段，准确地评价工作人员的行为表现。同时，考核的具体操作要简便，以尽可能少的投入，达到尽可能好的考核效果。
（2）注重实绩的原则
实绩即指职工通过主观努力，为社会做出并得到社会承认的劳动成果、完成工作的数量、质量和效益。在考核过程中，坚持注重实绩原则即要求在对职工做考核结论和决定升降奖励时，以其工作实绩为根本依据。
（3）多途径分能级的原则
在绩效考核中对不同类型和不同能级的人员应有不同的考核标准。这是为了区别参加考核者的才能高低和贡献大小，以便发现人才，选拔人才和合理地使用各类人才。坚持多途径分能级的考核原则能实现对不同能力的人员，授予不同的职称和职权，对不同贡献的人员给予不同的待遇和奖励，做到“职以能授，勋以功授”。
（4）阶段性和连续性相结合的原则
阶段性考核是对职员平时考核的各项评价指标数据的积累。考核的连续性要求对历次积累的数据进行综合分析，以求得出全面和准确的结论。对于人员的考察不能看其一时一事，应全面地、历史地来看。
二、绩效考核的特点
（l）绩效考核的多因性
绩效考核的多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受制于主、客观的多种因素影响。
（2）绩效考核的多维性
绩效考核的多维性是指需沿多种维度或方面去综合分析与考评。
（3）绩效考核的动态性
职工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。
2.4 本章小结
本章主要介绍绩效考核的相关概念与其作用，以及绩效考核的原则及特点。

3 东升有限公司效考核现状
3.1 东升有限公司概况
“东升”是东升（中国）有限公司——原来“南方李锦记有限公司”的核心品牌、香港李锦记集团旗下专门从事中草药健康产品开发与销售的独资子公司。自1992年成立以来，以“思利及人”为核心价值观，秉承“永远关怀、永远合作、永远创业”的企业精神和务实稳健的经营作风，以弘扬中华优秀养生文化，创造平衡、富足、和谐的健康人生为历史使命。
东升有限公司下设设计研发部门、生产部门、营销部门、人事行政部门、后勤部门五大部门，由总经理直接负责。而生产部门下又分工程项目部和工厂，工厂下又分材料加工车间、成品组装车间、产品质检车间；营销中心下设有市场部、商务部、工程预算部及投标支撑部；人事行政部门下设有人力资源部、行政部、财务部；另外还有一个就是后勤部门。其组织结构图如下表：

总
经
理
设
计
研
发
部
门
营
销
部
门
人
事
行
政
部
门
生
产
部
门
后
勤
部
门
投
标
设
计
部
施
工
设
计
部
市
场
部
商
务
部
工
程
预
算
部
人
力
资
源
部
行
政
部
财
务
部
工
程
项
目
部
工
厂
实
验
室
投
标
支
撑
部

表3-1　　东升公司组织架构图
3.2 东升有限公司的绩效考核
东升有限公司对各不同岗位不同级别的员工采用月度考核、季度考核、年度考核相结合的方式。季度、月度考核因各不同部门采取不同的考核方式，而年度考核则是全公司的管理者和普通员工采取相同的方式考核。下面将对东升有限公司下属的营销部门、人事行政管理部门（包括后勤部门）及设计研发部门的考核情况作详细说明：
3.2.1 营销部门人员的考核
营销部门的考核为业务专员考核，公司销售人员同是季度考核和年度考核相结合的方式。由人力资源部考核和直接上司考核的方式并最后呈给总经理签字、季度考核, 采用加权总计分清单分的方法，对各个考核项目进行分权重。下面是对业务专员的季度绩效考核情况作详细述明：
表3-11 业务专员等级考核表
序号
评价项目
评价标准及分数
得分
说明
1

在本公司取得的业绩
35％
□ 月平均销售额2万元以上 35-31分
□ 月平均销售额1－2万元 30-26分
□ 月平均销售额8千-1万元 25-16分
□ 月平均销售额3-8万千元以上 15-11
□ 月平均销售额2千元以下 10-0分

由营销中心确定
2
销售技巧
15％
□ 只需极少协助就能独立完成工作 15-11分
□ 在主管的协助下基本能独立完成工作 10－6分
□ 几乎不能独立完成工作 5-0分

部门主管评价
3
工作经验
15％
□ 同行业销售3年以上 15-11分
□ 同行业2-3年销售 10-6分
□ 同行业2年以下的销售 5-0分

管理中心评价
4
产品知识
15％
□ 完全掌握所销售产品的相关知识 15-11分
□ 基本熟悉所销售产品 10-6分
□ 不熟悉所销售的产品 5-0分

部门主管评价
5
工作态度
10％
□ 无论什么工作都积极去作 主动克服工作的困难 起模范作用 10-8分
□ 基本以正确的态度对待工作，但缺乏积极扩大工作领域的干劲 7-5分
□ 工作态度不佳 消极对待 4-0分

部门主管评价
6
学历
10％
□ 本科及本科以上 10分
□ 大专 8分
□ 中专 技校 高中 5分
□ 初中及初中以下 3分

管理中心评价
总得分

备注： 初级业务员 免考评
中级业务员 60-69分
高级业务员 70-79分
资深业务员 80分以上
3.2.2 人事行政人员及后勤人员的考核
人事行政人员及后勤人员的考核分为管理人员考核和普通人员的考核，公司对两大部门人员都是采用季度考核和年度考核相结合的方式。由人力资源部考核和直接上司考核的方式并最后呈给总经理签字、由于考虑到行政后勤工作分工较为明确，所以这些部门的员工考核主要是考核其业绩和素质这两大部分。季度考核采用加权总计分清单分的方法，对各个考核项目进行分权重。下面是对人事行政管理人员及普通员工的季度绩效考核情况作详细述明。
考核时间：季度考核在每季度的倒数第4天前至下季度的3号前
考核方式：先由直接分管领导进行考核填写考核表格，后由人力资源部门进行评定最后直接交给总经理核准。
第一，管理人员的考核。对这些部门的管理人员考核从勤务态度、日常工作、管理监督、指导协调、工作效果五大方面进行考核。其考核详见表3-12：
表3-12 人事行政管理人员等级考核表
评价因素
对评价期间工作成绩的评价要点
评 价 尺 度
优
良
中
可
差
勤 务
态 度
把工作放在第一位，努力工作
14
12
10
8
6
对工作表现出积极态度
14
12
10
8
6
忠于职守，严守岗位
14
12
10
8
6
对部下的过失勇于承担责任
14
12
10
8
6
日 常
工 作
正确理解工作指示和方针，制订适当的实施计划
14
12
10
8
6
按照部下的能力和个性合理分配工作
14
12
10
8
6
及时与有关部门进行必要的工作联系
14
12
10
8
6
在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作
14
12
10
8
6
管 理
监 督
在人事关系方面部下没有不满或怨言
14
12
10
8
6
善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的精神
14
12
10
8
6
十分注意安全卫生和整理整顿工作
14
12
10
8
6
妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务
14
12
10
8
6
指 导
协 调
经常注意保持提高部下的劳动积极性
14
12
10
8
6
主动努力改善工作和提高效率
14
12
10
8
6
积极训练、教育部下，提高他们的技能和素质
14
12
10
8
6
注意进行目标管理，使工作协调进行
14
12
10
8
6
工 作
效 果
正确认识工作意义，努力取得最好成绩
14
12
10
8
6
工作方法正确，时间和费用使用得合理有效
14
12
10
8
6
工作成绩达到预期目标或计划要求
14
12
10
8
6
工作总结汇报准确真实
14
12
10
8
6
考 核

结 果
1、通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分
2、你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） [ ]A [ ]B [ ]C [ ]D
A：240分以上 B：240~200分 C：200~160分 D：160分以下
3、考核者意见：

考核者签字（分管领导）： 日期： 年 月 日
以下部分为行政人事部及总经理填写
人力资源部评定
评语

处 理
方 式
1、 [ 转正：在_______任_____职 [ ]升职至______任__________
2、 [ 续签劳动合同 自_____年_____月____日至_____年____月____日
3、 [ 降职为_________________________
4、 [ 提薪/降薪为_________________________
4、 [ 辞退
5、 [ 其它_______________________________
经理： 日期： 年 月 日
总经理意见

总经理： 日期： 年 月 日
第二，人事行政及后勤部门的普通员工。实行的是月度考核和年度考核相结合的形式、普通人员绩效考核的三个指标根据实际情况采用百分制制的形式分别分配不同的权重工作任务考核指标比重设为70%，态度考核指标设为15%，周边协调部门评价指标设为15%；然后对于这三个指标根据KPI进一步确定考核要素同样分配相应的权重。其中工作任务考核指标包括工作效率（20%）、工作完成质量（30%)、工作强度(20%)等等；态度考核指标包括缺勤次数（7%）、精神状态（8%）等等；周边协调部门评价指标服务质量（5%）、反应时间（5%）、沟通能力（5%）。月底根据上级领导评价以及横向的考核结果由人力资源部门评定来进行统计本月的总的考评成绩。 对于计算出来的年总成绩设置等级（总成绩均采取四舍五入取整数值）：
  表3-13 人事行政普通员工考核等级分数表
等级
A
B
C
D
E
分数
91分以上
81-90分
71-80分
61-70分
60分
行政人员的绩效评估结果的应用，绩效考核结果的应用主要包括改进工作绩效、薪酬奖金的分配、职务调整和是否继续留用等。行政管理人员工资可以采用以下工资结构：
表3-14 人事行政普通员工绩效工资表
A
91分以上
增发绩效工资（奖金）的20%,可考虑晋升
B
81-90分
增发绩效工资的10%，可提供学习的机会
C
71-80分
保持原绩效工资不变
D
61-70分
扣除绩效工资的10%
E
60分以下
扣除绩效工资的20%，可考虑换岗或辞退
备注：月工资=固定工资+绩效工资
3.2.3 设计研发部门的考核
设计研发部门的绩效考核基本与人事行政管理人员的考核相同，但在薪酬方面做了特别的说明如下：
设计研发部门薪酬方案
  （1）设计研发部门专业技术人员薪酬方案
   专业技术人员是创造公司经济效益的核心资源，其薪酬采用绩效工资薪酬模式。薪酬结构为：
薪酬收入=基本工资+项目奖金+年终效益奖+福利
根据管理层级高低与承担的责任轻重，薪酬收入中的固定部分（基本工资）和浮动工资（项目奖金、年终效益奖）的分配比例进行不同设置。
（2）职能人员岗位工资制
职能管理人员根据其工作性质，采用岗位工资制，薪酬结构为：
薪酬收入=基本工资+绩效工资+年终效益奖+福利
根据职能人员的管理层级不同，薪酬收入中的固定部分（基本工资）和浮动工资（绩效工资、年终效益奖）的分配比例进行不同设置。
固定工资由员工的能力素质决定，项目奖金由员工的产值和绩效考核结果决定，年终效益奖有员工的年度绩效考核结果和公司的年度经济效益决定。
3.3 本章小结
本章主要讲述东升有限公司概况，以及对东升有限公司绩效考核现状的分析，即对东升有限公司下属的生产部门、营销部门、人事行政管理部门（包括后勤部门）及设计研发部门的考核情况作详细分析说明。

4 东升有限公司绩效考核中存在的问题
东升有限公司作为一家规模较大的港资企业，其绩效考核在国内实施的并不是很早，但做的比较全面也比较完善，但仍受发展历史、规模实力的影响，考核上还存在诸多不规范和不科学的问题。其考核中出现的问题主要有：
4.1没有重视工作分析。
在我国企业中，工作分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。这样，一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。工作分析本应是人力资源管理活动中首要的和主要环节，但我国很多企业远还没有做到如此，在没有明确的工作分析情况下，绩效考核标准很难科学的设计，考核结果就不能起到应有的作用。
4.2绩效考核的标准设计不科学。
无极限有限公司的绩效考核标准设计不科学。表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。第一、一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。第二、以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。第三、工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面。这样的标准所得的考核结果就失去了意义。第四、采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且，综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是管理人员、基层员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实。第五、工作绩效评价如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。可以衡量的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个，从质量上应规定差错率是多少。不科学的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。。
4.3绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄。
对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型，第一类是只有惟一的评价者即员工的顶头上司。由于单个人不可能完全得知考核对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。第二类是有多个评价者但分工不清。对于员工的考核，企业的每层上级都有权修改员工的考评评语，各层领导由于所处的角度不同，所掌握的信息不同，可能会产生意见分歧，这样容易产生多头考评的弊端。最终以最高领导人的评定为准。一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。
4.4绩效考核没有反馈，结果没有恰当利用。
原有的绩效考核主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料，或者由于主管不愿与员工面对面地检讨，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样，员工不知道自己业绩的好坏，不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床，也无从改进绩效。从而，绩效考核也就没有起到其应有的激励和改进作用。
　　企业在实施绩效考核中，通过各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核资源和最终考核结果，这些信息可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去。

4.5 本章小结
本章主要研究分析东升有限公司在绩效考核中存在的目的不够明确、前期没有进行很好的岗位工作分析、绩效考核结果缺乏有效的反馈和沟通、未进行相关的培训、与员工职业生涯管理关联度低、考核对象不全面缺乏公平性等问题。

5 优化东升有限公司绩效考核的对策和建议
针对东升有限公司绩效考核的现状，在认真分析现有体系中的问题，并结合国内外绩效考核理论，为优化江河的绩效考核制度提出了以下几点建议：
5.1 加强绩效考核的制度建设
东升有限公司要从两方面加强绩效考核的制度化建设，一是要加强绩效考核核心制度的建设，二要加强绩效考核相关配套制度的建设，构筑完整的绩效考核制度体系。
5.1.1 加强绩效考核核心制度建设
一个完整的绩效考核制度应该包括如下要素：考核宗旨和目的、考核原则、考核对象范围、考核的组织和领导、考核执行关系、考核周期、考核内容、考核手段和方法、考核程序与步骤流程、考核结果的要求、考核结果运用与反馈、考核注意事项、考核申诉渠道、考核资料保管、考核制度解释权限等内容。
(1)考核宗旨和目的。绩效考核的宗旨一般需要同时阐述两个方面；一个是从公司的角度，一个是从员工的角度。从公司的角度应该是诊断运营情况、收集信息、人员选拔与调动、进行相关培训等。从员工的角度应当是发掘潜能、促进沟通、提高员工绩效、员工自我管理等。
(2)考核的组织和领导。考核制度中要明确公司内部各个部门、各个层面的管理者在绩效管理和评估中的职责分工，以及相应成立的专门的机构情况。
(3)考核执行关系。由谁对员工执行考核评价，东升有限公司应该从多方面多角度去考核。合格的考核执行者应当了解考核岗位的性质、工作内容、考核标准，了解考核岗位的性质、工作内容、考核标准，熟悉被考核员工的工作表现，同时本人应公正、客观、不具偏见。
(4)考核周期。应当依据考核的目的设置合理的考核周期。江河可以根据四大不同部门进行设置不同的考核周期。
(5)考核内容。必须科学确定绩效考核的指标体系，同时使考核指标应当具有可操作性。东升有限公司在考核业绩的同时，还应重视考虑对员工思想品德，忠诚度等各方面进行考核。
(6)能力指标;任务绩效、周边绩效。考核评估方法。选择适合公司实际情况的考核评估方法，应符合以下几条原则:最能体现公司目标和评估目的，对员工能起引导、激励作用，相对节约成本，实用性强、易于执行。
(7)考核结果要求和运用。考核结果的运用要在很多方面影响到员工的切身利益。
(8)考核申诉。建立考核申诉制度，保证员工对考核结果持异议时可以正常解决，建立一个申诉信箱等。
5.1.2 加强绩效考核配套制度建设
公司的管理水平和管理体系健全与否直接影响到绩效考核制度的执行力度与指标体系的分解。因此，东升有限公司必须夯实公司的管理基础、建立运转良好的配套制度。
完善公司治理结构，理顺权责关系，使公司内部各级组织结构清晰、员工职责分工明确，关键绩效考核指标真正落实到人。公司的奖惩分配机制必须以绩效为导向，否则绩效考核只是一种形式主义。公司要建立以绩效为导向的业务工作流程，否则易使绩效考核成了走过场，而流于形式。建立预算管理评估机制。没有预算管理，就不可能对相应的财务指标定下目标，也就缺乏了考核财务指标的参照系。
5.2 进行科学的工作岗位分析
通过工作岗位分析，可以根据考核目的，被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，初步确定出绩效考核的各项要素，这样以工作岗位分析为根据对员工绩效进行评价就能比较公平和合理，从而达到科学考核员工实绩的目的，并为考核过后的人事决策提供科学的依据。同时，通过职位分析，可以使员工和员工之间、管理者和员工之间对考核的看法趋于一致，从而使绩效考核得以顺利实施，并有效的激励员工，引导员工向更高的目标发展。
所以，在优化东升有限公司的绩效考核对策中，开展全方位的岗位分析是必要的。
那么怎样在企业中开展岗位分析呢?我们可以把这个过程分为四个阶段:准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段，这四个阶段是相互联系和影响的。
(1)准备阶段。准备阶段使岗位分析的第一阶段，主要任务是了解情况，确定样本，建立关系，组织人力资源部门及外面聘请专家进行深入科学的工作分析。具体工作包括:明确岗位分析的意义、目的、方法和步骤;向企业人员进行宣传和解释;与岗位分析有关工作的人员建立良好的人际关系，使他们做好良好的心理准备;组成工作小组;确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性;把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度。
(2)调查阶段。调查阶段的主要任务是对整个岗位的工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面做一个全面的调查。具体工作包括: 编制各种调查问卷和提纲、灵活运用面谈法、问卷法、观察法等各种调查方法；广泛收集有关岗位的特征以及需要的各种数据，重点收集工作人员必须的特征信息，要求被调查的员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等做出等级评定。
(3)分析阶段。分析阶段的主要工作任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面的分析。具体工作包括:仔细审核收集到的各种信息、创造性的分析、发现有关工作和工作人员的关键部分、归纳、总结岗位分析的必须材料和要素。
(4)完成阶段。完成阶段是岗位分析的最后阶段，前三个阶段的工作都是为了达到此阶段作为目标的，此阶段的任务就是根据规范和信息编制《岗位描述》和《岗位说明书》。
5.3 建立有效的绩效结果反馈机制
绩效面谈的过程实际上就是绩效反馈的过程，良好的跟踪和反馈是面谈成功的一半，也避免了绩效考核过程中出现“黑箱操作”的现象。所以，在东升有限公司的绩效考核过程中，建立有效的绩效面谈机制时非常有必要的。笔者认为，绩效考核面谈应做好这三个步骤:即面谈准备、实施面谈和面谈效果评价。
（1）面谈准备