2024年人力资源三级知识点.doc

人力资源管理师三级知识点汇总
第一节 培训项目设计与有效性评定
　　 第一单元 基于培训需求的项目设计
一 培训需求分析的含义
1. 谁最需要培训、最需要培训什么
2. 培训需求分析具备很强的指引性
二 培训需求的调查与确认程序（新）
1. 确认需求意向
2. 需求分析
3. 需求确认
三 培训需求分析的技术模型（1，4全新）
1. Golstein组织培训需求分析模型(图3-1)
应从组织分析、人物分析和人员分析三个方面着手,组织分析是任务分析和人员分析的前提，任务分析更侧重于职业活动的理想情况，而人员分析更侧重于员工个人的主观特性方面的分析；
2. 培训需求循环评定模型(图3-2) 
对员工培训需求提供一个连续的反馈信息流；
1) 组织整体层面的分析：组织范围内的培训需求符合组织的整体目标与战略要求；
2) 作业层面的分析：分析确定培训的内容，即员工达成理想工作绩效所掌握的技术及能力；搜集员工数据，制定岗位标准；
3) 个人层面分析：目前的实际工作绩效与企业员工绩效标准进行比较，个人层面的分析信息起源包括业绩考核统计、员工技能测试以及员工个人填写的培训要求问卷
优势：从组织整体到员工个人全面分析培训需求；他提供了循环方案；
3. 前瞻性培训需求评定模型(图3-3)
特点：企业发展和员工个人职业发展；
优势：①他建立在将来需求的基点上，使培训工作变被动
为积极，更具战略意义；②可充足考虑企业发展目标与个人职业发展规划的有效结合；
局限：①这种评定模型是建立在将来的基点上，预测的准
确度难免出现偏差；②对培训的深度、广度也比较难把握；
4. 三维培训需求分析模型(表3-1)
是一个基于岗位胜任力和人才测评等伎俩的培训需求措施，适合企业中高层管理者，包括某些核心员工的培训需求分析中应用。
1) 首先，在进行岗位分析时引入岗位胜任力；
2) 其次，通过人才测评措施测出员工既有能力的等级，找出差距值，并对测评差距大小进行界定；
3) 再以胜任力可塑性、胜任力的重要性和测评差距大小为坐标轴，建立三维培训需求分析模型。
4) 最后，依照三者的八种不一样组合，辨别八个象限，对每个象限制定对应的培训计划。
局限：比较复杂，成本高。
四 培训项目设计的标准与培训项目规划的内容
1 培训项目设计的标准（新）
Ø 总标准：“满足需要，重点突出，立足目前，讲求实用，考虑久远，提升素质”
详细标准：因材施教，激励性，实践性，反馈及强化，目标性，延续性，职业发展性
2 培训规划的重要内容（ 项目—内容—过程—伎俩—资源—成本 )
① 培训项目确实定
Ø 列出各种培训需求的优先次序
Ø 明确培训的目标群体及其规模
Ø 确定培训目标
② 培训内容的开发
坚持“满足需求，突出重点，立足目前，讲求实用，考虑久远，提升素质”的基本标准。
③ 实行过程的设计
Ø 合理安排培训进度：形成完备的培训进度表。
Ø 合理选择教学方式
Ø 全面分析培训环境：尽也许与实际工作的环境相一致。
④ 评定伎俩的选择
Ø 怎样考核培训的成败
Ø 怎样进行中间效果的评定
Ø 怎样评定培训结束时受训者的学习效果
Ø 怎样考查在工作中的利用情况
⑤ 培训资源的筹备人、财、物、时间、空间、信息等资源。资源分析就是可行性分析。
⑥ 培训成本的预算
进行成本预算是得到高层同意的必要步骤，也是对培训实行过程中各项支出的一个参考。
五 基于培训需求分析的培训项目设计（新）
基于培训需求分析的培训项目设计
1.明确员工培训目标：
人力资源培训与开发是以实现企业战略与经营目标为目标 ，因此，要正确认识智力投资和人才开发的长期性、连续性和战略性；
2.培训需求分析成果的有效整合：
做好培训需求调查与分析包括两个方面：
组织层面的培训需求调查分析和员工层面正确培训调查分析（问卷调查法和面谈法）；
3.界定清楚的培训目标
1) 培训的目标应处理员工培训要达成什么样的标准的问题
2) 将培训目标详细化，数量化，指标化和标准化
3) 培训的目标要能有效地指引培训者和受训者
总之，培训目标是培训项目计划和培训方案制定与实行的导航灯
4.制定培训项目计划和培训方案
培训方案3个要求
1) 培训目标对受训者传达的意图：包括受训者培训后应当体现出的行为；受训者通过培训应当体现出的工作业绩；评定培训后产生业绩的标准
2) 组织对受训者的希望
3) 受训者怎样将培训项目要求与自身情况结合；
培训项目计划10个内容：目标+目标+人员和内容+范围+培训规模+培训时间+培训地点+培训费用+培训措施+培训师
5.培训项目计划的沟通和确认
首先是要取得与培训有关的部门，管理者和员工的支持，以便落实培训计划；其次要阐明报告内容
六 培训项目标开发与管理（新）
1.培训项目材料的开发
培训项目材料包括：课程描述+课程的详细计划+学员用书+培训师教学资料+小组活动设计与阐明
2.进行培训活动的设计与选择
小组活动包括案例分析、商业游戏、角色扮演、行为示范、拓展训练等
形式
3.建立和培养内部培训师资队伍：内部+外部
内部培训师：各类职业业务骨干是企业内部培训师师资的重点培养对象与内部培训师资后备队伍的重要起源
4.统筹协调培训活动
培训管理部门是统筹协调培训活动的有效开展是其责无旁贷的职责：制定系统内开展培训的指引性意见；制定年度培训计划了解和掌握各部门的培训情况
5.实现培训资源的共享：培训资源重要包括内、外两部分
1）内部培训资源：标准化培训产品+培养企业内部培训师+经理人作为培训资源+成立员工互助学习小组
2）外部培训资源：专业培训企业+咨询企业+商学院校
6.建构配套的培训制度与文化
1) 建立配套制度；
2) 建立企业培训档案；
3) 建立培训奖惩制度和激励保障体系；
4) 建立培训时间确保制度；
5) 营造良好的文化；
七 培训项目设计 与管理中应关注的问题
1. 系统动态进行分析
1) 系统分析自身组织领域内各层次相互联系、相相互作用情况下的培训需求.
2) 系统分析管理者和员的素质、能 力及相互间作用及影响过程屮的培训需求。
3) 分析企业自身组织系统和外部环境关系下的企业培训需求。
2. 充足考虑员工自我发展的需要
第二单元 员工培训的有效性评定
一、培训有效性评定的含义和作用
1 培训有效性评定的含义
1）培训有效性指的是培训为何发挥作用及培训实现其目标的程度。培训有效性评定应当始于培训目标。
2）培训评定是一个完整的培训流程的最后步骤。
2 培训有效性评定的作用
1) 从企业培训的一般角度看培训评定：它是衡量企业培训效果的重要伎俩。而培训活动的有效性对增强企业的竞争力,实现企业的战略目标都有重要意义。培训评定的作用重要体目前7个方面
2) 从企业的战略角度看培训有效性评定：就是要用更高的、统一的、具备战略意义的培训目标来对培训有效性评定进行指引,同时也是对组织和部门行为进行约束和激励, 培训目标成为组织目标的一部分，不但仅是培训部门的目标。
二 培训有效性评定的内容
1 培训的有效性内容
培训成果是培训有效性评定的重要内容：认知+技能+情感+效果+投资净收益,
2 培训的有效性信息类型
1) 培训及时性信息。是指培训的实行与需求在时间上是否相对应。
2)培训目标设定合理性。培训目标的设定是否真正满足培训需求，包括有形的需求和无形的需求、长期需求和短期需求。
3)培训课程设置与培训内容安排的合用性。
4)培训教材的选用与开发。
5)培训教师的选定。选定的教师是否有能力做好培训；是否了解受训人员；是否有良好的教学水平；是否掌握教学措施；是否能让受训人员接收培训内容。
6)培训时间的安排。培训时机选择是否得当；详细培训时间确实定；培训时限的设定。
7)培训场地选定。
8)受训群体选择。重要从培训效果和受训人员的接收能力考虑。
9)培训形式选择。
10）培训组织与管理情况。培训的后勤确保、培训的现场组织等。
三、培训效果评定的一般程序
1.评定目标确定。
2.评定方案制定。
评定方案一般包括培训测评的价值分析，标准及步骤，培训评定的分工与合作
3.评定方案实行。
常用的搜集措施重要是原始资料搜集法，观测活动搜集法，访谈活动搜集法和调查问卷搜集法
4,评定工作总结。
整个评定的最后工作步骤，同时也是影响评定成果的重要一环
四、 培训有效性评定的措施
观测法、问卷调查法、测试法、情境模拟测试、绩效考核法、360度考核、前后对照法、时间序列法和收益评价法等。
五、培训有效性评定的技术
1 泰勒模式
1）组成: 一个是评价活动的原理,另一个是课程编制的原理。培训评定的重要任务就是确定培训是否达成培训日标,其理论依据就是泰勒的目标评定模式。
2）评价步骤：
确定教育方案的目标---依照行为和内容对每个日标加以定义---确定应用日标的情景---确定应用日标情景的途径---设计取得统计的途径---决定评定方式---决定获取代表性样本的措施。
3）特点：以目标为中心，结构紧密，详细计划性，简单易行；
4）缺陷：没有对目标自身进行评定；重视预期效果的评定
2 层次评定法
通过把培训效果分层次进行评定，层层递进（柯克帕特里克四级评定模式、菲利普斯五层评定模式、考夫曼五层评定模式等）

柯克帕特里克四级评定模式
(特点及优点)
P157
反应评定

评定学员对课程的满意程度
包括:①对培训者的满意;②对培训管理过程的满意;③对测试过程的满意:④培训项目标效用;⑤对课程材料的满意;⑥对课程结构的满意
评定方式：问卷调查/抽样访谈
评定期间：当场或课程一结束
学习评定

反应受训者对培训内容的掌握程度
包括:培训课程中说包括到的知识、技能和态度
评定措施：①书面测验②模拟情境③操作测验④学前、学后比较
评定方式：课常现场测试、笔试、对比测评、设定基准分的测评、能力测评、情境模拟
评定期间：培训现场或结束后
行为评定
反应受训者将培训所学利用到工作屮并变化工作行为的程度
评定内容：测评其工作行为是否应培训而有变化
评定措施：问卷调查法、面谈法、观测法、行动计划法.
评定期间：培训结束后3个月。
成果评定
捕述培训项目导致的组织日标的实现反应培训的最后止果
评定内容：与培训内容自接有关的绩效指标
评定期间：在培训后六个月或一年
菲利普斯五层评定模式

反应和既定活动
学习活动
在工作中的应用
业务成果
投资回报率=(项日净效益/项日成本)× 1oo%
柯氏改良法
把四个层次连接成为一个有机的整体,把培训效果评定看作是培训的一个重要部分
3目标导向模型法
重点是受训者个人能力和素质的提升程度,重视的是受训者的培训需求而不是企业或者培训者的培训需求.

特点
优点
缺陷
泰勒模式
以目标为中心,结构紧密,具备计划性

1) 没有对目标自身进行评定;
2) 重视预期效果的评定,忽视非预期日标的评定;
3) 重视成果评定,忽视过程评定,个能得到及时的反馈；
4) 目标的制定大多是教育者的意见,较少注意学生的意见。
层次评定法
1) 层次分明,对培训效果的评定由易到难.循序渐进;
2) 定性和定量分析措施相结合;
3) 其中的多层次评定法把对培训效果的评定逐渐由对个人素质能力提升的评定转移到整个组织绩效提升的评定上来。
1）把培训效果详细化、形象化,分为若干层次,使对培训效果进行有效评定成为也许;
2）不停完善,使评定的层次愈加全面.更具说服力。
1 ）评定体系中考虑的原因不够全面,原因确实定带有一定的主观性;
2） 数据的取得是依照单个人的描述取得的,不过每个人的了解又有不一样,轻易导致混乱;
3）不能把各个层次形成一个有机的整体。

目标导向模型法

1) 关注的是受训者而非培训者的动机;
2) 评定受训者个人素质能力的提升;
3) 把培训效果的测量和确定作为优先考虑的原因;
4) 培训者和企业的其他人员是培训的执行者和评定者。
该评定措施在时间上要求是一个完整的过程,例如从调查、会议统计、数据搜集等都必须包括在内,并且要求是明显的可信性.尤其是第一次采取这种评定措施的企业必须花费很长的时间和精力。

六、培训效果评定方案的设计
1 明确培训评定的目标：
培训评定处理的三个问题：评定的可行性分析；明确评定的目标；明确评定的操作者和参加者；
2 培训评定方案的制定：
最核心的：内容包括评定措施选择、评定设计方案和评定方略选择
3 培训评定信息的搜集：
注意数据的有效性、可靠性、简单易行性和经济的特点；通过资料搜集、通过观测搜集、通过访问搜集、通过参加搜集、通过培训调查搜集等
4 培训评定信息的整顿与分析：
通过直方图、分布曲线等作出科学的、客观的量化化分析，对培训成效作出判断和评价
5 撰写培训评定报告：
包括培训背景阐明与培训概况、培训评定的过程阐明、培训评定信息的总结与分析、培训评定成果与培训目标的比较、有关培训项目计划调整的提议等
七 、培训评定效果信息的搜集
1搜集培训效果信息的目标
1） 验证了培训成果是否达成了企业及员工个人的培训期望;
2） 为将来的培训需求分析、课程设计、实行与管理提供了有科学价值的反馈信息,为改进培训系统与效果提供了可靠的依据
2不一样类型培训效果信息的采集
主观信息，客观信息，信息对比分析
3培训效果信息的搜集渠道
1) 通过资料搜集信息：培训方案；领导指示；培训录音；调查问卷及统计分析资料；录像资料；会议纪要、现场统计；培训教程。
2) 通过观测搜集信息：组织准备工作观测；实行现场观测；参加情况观测；反应情况观测；培训后培训对象的变化。
3) 通过访问搜集信息：访问培训对象、培训实行者、组织者、培训学员领导和下属。
4) 通过调查搜集信息：调查评定表
4 培训评定信息的处理
5 信息搜集过稆屮的沟通技巧
1）培训结束后回到工作岗位后的访谈
首先，培训结束后一段时期需要通过调查参训者的工作效益来评定培训成效；其次，受训员工回到工作岗位一段时间后，访问受训者主管或下属，了解他们对受训员工工作体现的见解，这些都是培训成效的重要依据；最后，受过培训与未受过培训的员工工作效率的比较来评定培训成果。
2）培训结束时的个人访谈和集体会谈
首先，了解受训者在接收培训后的个人收获，以及对培训效果的满意度等；其次，了解员工有关培训的改进提议；最后，了解培训期间出席人员的变动情况；
八、培训效果的跟踪与监控
1．培训前对培训效果的分析。
2．培训中对培训效果的监控与评定。
1) 受训者与培训内容的有关性。
2) 受训者对培训项目标认知程度。
3) 培训内容。
4) 培训的进度和中间效果。
5) 培训环境。
6) 培训机构和培训人员。
3．培训后的效果评定。
效果评定是培训评定的重点，重要包括：
1) 受训者到底学习和掌握了哪些东西？能够以考卷形式或实际操作来测试。
2) 受训者的工作到底发生了多大的改进？
3) 企业的经营绩效发生了多大的改进？提升企业的经营业绩是企业投资培训的真正目标。
4．培训后的管理效率评定。
　　目标：取得高层领导支持。
　　作用：向高层管理人员报告；对培训工作的一个很好的总结；有利于提升培训效率；与此前的培训效率进行纵向比较；与不一样企业之间的培训效率进行横向比较；与企业实际达成的效率和应当达成的效率进行基准比较；找出差距，制定改进措施，深入提升培训质量。
九、培训效果评定的实行 
1 培训效果综合评定要求
1) 明确评定目标
2) 确定评定项目及内容（受训者对培训计划的满意度、受训者的知识收获、受训者个人工作绩效的改进、受训者对组织绩效的贡献）
3) 设计培训评定方式(前测试, 后测试, 控制群体）
应注意一下两点：一是把尽也许多的评定放到培训过程中，二是在决定实行培训时就确定评定措施
2 评定效果的评定工具
1) 问卷评定法（以工作目标为基础;与培训目标紧密相连;与受训者的培训内容有关;关注培训中的重要原因,;评价成果轻易数量化;能激励受训者真实反应成果）
2) 360度评定（全方位、多角度；动态检查；重视信息反馈和双向交流；减少误差,实事求是）
3) 访谈法(明确需要采集的信息-设计访谈方案-测试访谈方案-全面实行-进行资料分析)
4) 测验法(前测与后测, 利用对照组 ,防止霍桑效应)
3 评定效果四层次评定应用
1) 反应层面的评定（问卷调查法P168）
2) 学习层面的评定（考试测试：试题库建设，教考分离，考核等级，培训目标）
3) 行为层面的评定（调查问卷P170）
4) 成果层面的评定（P170）
5) 培训成本收益的计算（两个公式
第二节 培训课程的设计
一、 培训课程设计的基本标准
1 依照培训项 目标类别和层次确立培训目标
1） 一个首要任务：给所要设计的培训项目进行定位
2） 两个方面含义：确定培训项 目标类别，在层次上作出定位
3） 三个目标领域：认知领域、 情感领域、 精神运动领域
4） 五个层次培训：知识 、技能 、态度 、观念 、心理培训
2 充足考虑组织特性和学习格调以制定培训方略
四个标准：
1） 系统地从过去和目前的培训项 目与经验中学习;
2） 激励使用数量化的测量标准和衡量基准进行培训信息反馈和改进;
3） 视参加者的支持为培训的一部分和进步依据;
4） 促进各个培训参加主体之间的联系,实现资源共享 。
二、 培训教学设计程序
1 培训课程设计的任务
1） 程序: 从培训需求的调查与分析出发,明确目标,设计课程
2） 内容：确定模式,组织执行者,准备教材,选择方略,编制评价方案,预设分组计划,分派学时
3） 阶段: 定位、目标、方略、模式、评价
2 培训课程设计的要素
目标、内容、模式、方略、评价、教材、学习者、执行者、时间、空间
三 培训课程的设计方略
1. 基于学习格调的课程设计---积极型、反思型、理论型、应用型
① 积极学习。以经验与感觉为基础的学习格调，能够用小组学习方式，头脑风暴法，游戏法，演讲法，角色扮演法等
② 反思型学习 宜采取教师为主的教学措施，以理论讲授，报告会为主。
③ 理论型学习。 以逻辑推理和演绎分析为基础的学习格调，能够采取的培训措施有培训措施有培训者辅助下的自学、与理论讲授相结合的座谈会，案例教学，计算机辅助教学
④ 应用型学习 理论和实践相结合为基础的学习格调，案例教学，角色扮演，团体演习，个人报告
2. 基于资源整合的课程设计---
1） 培训者的选择
2） 时间和空间的设计
3） 教材的选择
4） 教学技术伎俩和媒体的应用
5） 培训措施的优选
3. 对课程设计效果的事先控制
1） 布满自信
2） 达成目标
3） 控制时间
4） 应用于各种对象
5） 有利于自我启发
四、培训课程设计的项目与内容（6个方面）
1 培训课程分析
1） 课程目标分析：
2） 培训环境分析：
2 培训教学设计的内容：
1） 期望学员学习什么——即培训目标确实定;
2） 为达成预期目标,怎样进行培训和学习——即教学方略和教学媒
体的选择;
3） 在培训过程中,怎样安排时间——即教学进度的安排;
4） 进行培训时,怎样及时反馈信息——即培训评价的实行。
3撰写培训课程大纲
1） 撰写课程大纲的流程
2） 设计合用的内容
3） 决定内容的优先级
4） 选择讲课方式措施
4 培训课程价值的评定
1) 作用：诊疗课程、修改课程、比较各种课程的相对价值、预测培训需求、确定课程目标达成的程度
2) 内容：课程评定的设计、学员的反应、学员的掌握情况、经济效果。
5 培训课程材料的设计
1) 整顿4类教学资料:①整顿资料②课题资料③资讯资料④摘要。资料制作3标准
2) 培训课程内容的制作：包括5类材料:理论知识、有关案例、测试题、游戏和课外阅读材料。
6 培训课程的修订与更新
1) 确定修订流程的频率
2) 确定修订流程的范围
3) 公布修订流程
4) 征求变更内容
5) 将修订通知存档
6) 巧妙应答各种提议
7) 培训课程编码
五、培训教学设计程序与方案的形成
1 培训教学设计程序
1) 肯普的教学设计程序(9步P183）
2) 迪克和凯里的教学设计程序（9步P184）
3) 当代常用教学设计程序（7步P184）
2 形成培训教学方案
1) 确定教学目标
2) 确定教学名称
3) 检查培训内容
4) 确定教学措施
5) 选定教学工具
6) 设计教学方式
7) 分派教学时间
六、实行培训教学活动的注意事项
l.做好充足准备
2.讲求讲课效果
3.动员学员参加
4.预设培训考核

第三节 培训组织与实行 
第一单元 培训措施的选择与利用 
一、直接传授培训法——知识类培训 
类型
合用对象
种类、方式
优点
缺陷
讲授法 

　　 .5多
对学科知识、前沿理论的系统了解
灌输式讲授；
启发式讲授；
画龙点睛式讲授
传授内容多，知识系统全面；
有利于大面积培养人才；对环境要求不高；有利于教师的发挥； 学员可相互沟通，也可向教师请教；平均培训费用较低。
学员难以完全吸取消化；
不利于教学双方互动；
不能满足学员个性需求；
教师水平直接影响培训效果；
传授方式较为枯燥单一；
　　 轻易理论与实践脱节。
专题讲座法 　

管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或目前热点问题。

不占用大量时间；形式比较灵活；可随时满足某首先的培训需求；专题讲授，易于加深了解。
内容也许不具备很好的系统性。
研讨法 

以教师或受训者为中心的研讨；
以任务或过程为取向的研讨
多向式信息交流；要求学员积极参加，有利于培养综合能力；加深学员对知识的了解；
形式多样，适应性强。
对研讨题目、内容的准备要求较高；对指引教师的要求较高。
二、实践性培训法——技能类培训　
特性：真实的工作环境，亲自操作。应用最为普遍。
适合用于：从事详细岗位所应具备能力、技能和管理实务类培训。
优点：经济；实用有效；能迅速得到反馈和评价。
类型
阐明
合用对象
优点
缺陷
工作指引法（教练法、实习法） 

指引教练：有经验的工人或直接主管
基层生产工人；
各级管理人员
应用广泛
（注意培训的3要点）
工作轮换法 

变换工作岗位
一般直线管理人员
能丰富受训者的工作经验，增加对工作的了解；
使受训者明确自己的优点和弱点，找到适合自己的位置；改进部门间的合作，能愈加好地了解相互间的问题。
激励“通才化”，不适合用于职能管理人员。
尤其任务法

委员会或初级董事会
中层，培养分析问题和决议能力。
管理培训

行动学习（4-5名）
分析处理其他部门问题，定期开会。
个别指引法 

“传帮带”式培训
新员工
防止盲目探索；有利于尽快融入团体；消除刚开始工作的担心感；有利于企业老式优良工作作风的传递；可从指引人处获取丰富的经验。
指引者有保存，浮于形式；不良工作习惯会影响新员工；不利于新员工工作创新。
三、参加式培训法——亲身参加 
　　是调动培训对象积极性，让其在培训中与培训对象双方的互动中学习的措施。
　　特性：每个培训对象积极参加培训活动，从亲身参加中取得知识、技能、掌握正确的行为方式，开拓思维，转变观念。

类型
种类、方式
合用范围
优点
缺陷
自学 

广泛
费用低；不影响工作；自主性强；体现个别差异；培养自学能力
内容受到限制；
效果存在很大差异；
无法得到解答；
轻易单调乏味。
案例研究法 

案例分析法
描述评价型；
分析决议型
操作要点：案例应内容真实；包括一定的管理问题；分析案例必须有明确目标。
事件处理法
学员自行搜集亲身经历的案例进行分析讨论。
适宜各类员工提升理论联系实际的能力、分析处理问题的能力、体现交流能力；培养良好人际关系。
参加性强；将处理问题能力融入知识传授中；教学方式生动详细，直观易学；可使企业内部信息得到充足利用和共享；有利于形成友好合作的工作环境。
案例准备时间较长且要求高；
需要较多的培训时间；
对学员能力有一定要求；
对培训顾问的能力要求高；
无效的案例会浪费时间和精力。
头脑风暴法
（研讨会法、讨论培训法）
操作要点：
只要求一个主题；无拘束地提出提议，不能评议；组织全体参加者逐一评定方案。
核心：
排除思想障碍，消除心理压力，各抒己见。
培训过程中为企业处理了实际问题，大大提升了培训收益；可协助学员处理工作中遇到的实际困难；参加性强；
小组讨论有利于加深学员对问题的了解；集体智慧，相互启发。
对培训顾问要求高；培训顾问扮演引导的角色，讲授的机会少；
研究的主题能否处理受培训对象水平的限制；主题挑选难度大。
模拟训练法 

人和机器；
人与计算机
对操作技能要求较高的员工
学员在培训中工作技能将会取得提升； 有利于加强员工的竞争意识； 能够带动培训中的学习气氛。
模拟情景准备时间长，质量要求高； 对组织中要求高；
敏感性训练法
（T小组法、ST法）

集体住宿训练；
小组讨论；个别交流
组织发展训练；
晋升前的人际关系训练； 中青年管理人员的人格塑造训练； 新进人员的集体组织训练； 外派工作人员的异国文化训练。
操作要点：
要求学员在小组中就参加者的个人情感、态度及行为进行坦率、公正的讨论，相互交流对各自行为的见解，并阐明其引起的情绪反应。
目标：
提升学员的洞察力；了解自己在他人心目中的“形象”；感受人群关系，学习与人沟通；发展应变能力，采取建设性行为。
管理者训练
　　（MTP法）
教授讲课；
学员间研讨
可脱产进行大型集中训练
产业界最为普及的管理人员培训措施；适合用于中低层管理人员
操作要点：
指引教师是核心，一般采取外聘教授或由企业内部曾受此法训练的高级管理人员担任。
目标：
使学员系统地学习，深刻了解管理基本原理和知识，提升管理能力。
四、态度型培训法——行为调整和心理训练
 1角色扮演法 
　　 1）模拟真实的工作场景，精髓在于“以动作和行为作为练习的内容来开发构想”。
　　 2) 行为模仿法是一个特殊的角色扮演法。向学员展示特定行为的范本，学员在模拟环境中进行角色扮演。
　　合用范围：它适宜于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。
操作步骤：建立示范模型；角色扮演与体验；社会行为强化；培训成果的转化与应用。
　　3) 优点： 
　　参加性强，互动充足，可提升培训积极性； 
　　特定的模拟环境和主题有利于增强培训效果； 
　　学员之间需要交流、沟通和配合，促进彼此感情交流，培养社会交往能力； 
　　学员能够相互学习，认识自身； 
　　提升学员业务能力，增强反应能力和心理素质； 
　　具备高度灵活性。
　　4) 缺陷： 
　　场景人为设计，需要精湛的设计能力，难度很高； 
　　模拟环境是静态的、不变的； 
　　问题分析限于个人，不具备普遍性； 
　　有时学员参加意识不强，角色体现漫不经心，影响培训效果。
2拓展训练 
模拟探险活动，情景式心理训练、人格训练、管理训练，以外化型体能训练为主。
　　1) 场地拓展训练 
　　需要利用人工设施（固定基地）的训练活动，包括高空断桥、空中单杠、缅甸桥等高空项目，和扎筏泅渡、合力过河等水上项目等。
　　特点： 
　　①有限的空间，无限的也许。
　　②有形的游戏，锻炼无形的思维。
　　③简便，轻易实行。
　　作用（使团体从如下几个方面得到收益和改进）： 
　　①变革与学习：通过困难设置，迫使建立新的学习和决议模式。
　　②沟通与默契：故意识设置沟通障碍，建立新的沟通渠道，培养团体默契感。
　　③心态和士气：变换环境，通过新的原因的刺激提升团体士气。
　　④共同愿景
　　能够促进团体内部友好，提升沟通效率，提升员工积极性，对形成从形式到内涵真正为大家认同的企业文化起着明显的作用。可作为企业业务培训的补充。
　　2) 野外拓展训练 
　　是指在自然地区，通过模拟探险活动进行的情景体验式心理训练。用于提升人的自信心，培养把握机遇、抵抗风险、积极进取和团体精神等素质，以提升个体的环境适应与发展能力，提升组织的环境适应与发展能力。
　　包括远足、登山、攀岩、漂流等项目，通过项目媒介，了解自身与同伴的力量、局限和潜力。
五、科技时代的培训方式 
1网上培训 
通过企业的内部网或因特网对学员进行培训的方式。
　　优越性：
　　1.无须召集在一起，节约培训费用；
　　2.可及时、低成本地更新培训内容；
　　3.可充足利用网络资源，增强教学趣味性，提升学习效率；
　　4.进程安排灵活，不用中断工作。
　　缺陷：
　　1.要求企业建立良好的网络培训系统，需要大量的培训资金；
　　2.某些培训不适合用于网上培训方式，如人际交流的技能培训。2
2虚拟培训 
　　是指利用虚拟现实技术生成实时的、具备三维信息的人工虚拟环境，学员通过利用某些设备接收和响应环境的各种感官刺激而进入其中，并可依照需要通过多个交互设备来驾驭环境、操作工具和操作对象，从而达成提升培训对象各种技能或学习知识的目标。
　　优点：仿真性、超时空性、自主性、安全性
六、其他措施 
　　函授、业余进修、开展读书活动、参观访问

第三节 培训措施的选择与组织实行
第一单元培训措施的选择与应用 
 一、直接传授型培训法——知识类培训 
类型
合用对象
种类、方式
优点
缺陷
讲授法 
.11单
.5多
对学科知识、前沿理论的系统了解
灌输式讲授；
启发式讲授；
画龙点睛式讲授
传授内容多，知识系统全面；
有利于大面积培养人才；
对环境要求不高；
有利于教师的发挥；
学员可相互沟通，也可向教师请教；
平均培训费用较低。
学员难以完全吸取消化；
不利于教学双方互动；
不能满足学员个性需求；
教师水平直接影响培训效果；
传授方式较为枯燥单一；
轻易理论与实践脱节。
专题讲座法 
　.11单
.5多
管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或目前热点问题。

不占用大量时间；
形式比较灵活；
可随时满足某首先的培训需求；
专题讲授，易于加深了解。
内容也许不具备很好的系统性。
研讨法 
.5单
.11多

以教师或受训者为中心的研讨；
以任务或过程为取向的研讨
多向式信息交流；
要求学员积极参加，有利于培养综合能力；
加深学员对知识的了解；
形式多样，适应性强。
对研讨题目、内容的准备要求较高；
对指引教师的要求较高。
二、实践型培训法——技能类培训 
特性：真实的工作环境，亲自操作。应用最为普遍。
适合用于：从事详细岗位所应具备能力、技能和管理实务类培训。（.5单项选择）
优点：经济；实用有效；能迅速得到反馈和评价。
类型
阐明
合用对象
优点
缺陷
工作指引法
（教练法、实习法） 
　　 .11单
指引教练：有经验的工人或直接主管
基层生产工人；
各级管理人员
应用广泛
（注意培训的3要点P148）
工作轮换法 
　　 .11综合
　　 .11单

变换工作岗位
一般直线管理人员
能丰富受训者的工作经验，增加对工作的了解；
使受训者明确自己的优点和弱点，找到适合自己的位置；
改进部门间的合作，能愈加好地了解相互间的问题。
激励“通才化”，不适合用于职能管理人员。
尤其任务法
.5单
.5单
.5单
.11单
委员会或初级董事会
　　 （10-12名）
中层，培养分析问题和决议能力。
管理培训

行动学习
(4-5名）
分析处理其他部门问题，定期开会。
个别指引法 
　 .11多
　　 .5多

“传帮带”式培训
新员工
防止盲目探索；
有利于尽快融入团体；
消除刚开始工作的担心感；
有利于企业老式优良工作作风的传递； 可从指引人处获取丰富的经验。
指引者有保存，浮于形式；
不良工作习惯会影响新员工；
不利于新员工工作创新。
三、参加型培训法——亲身参加 　　
是调动培训对象积极性，让其在培训中与培训对象双方的互动中学习的措施。
特性：每个培训对象积极参加培训活动，从亲身参加中取得知识、技能、掌握正确的行为方式，开拓思维，转变观念。
类型
种类、方式
合用范围
优点
缺陷
自学 

广泛
费用低；不影响工作；自主性强；
体现个别差异；　培养自学能力
内容受到限制；效果存在很大差异；
无法得到解答；轻易单调乏味。
案例研究法 

案例分析法
描述评价型；
分析决议型
操作要点：
事件处理法
学员自行搜集亲身经历的案例进行分析讨论。
适宜各类员工提升理论联系实际的能力、分析处理问题的能力、体现交流能力；培养良好人际关系。
参加性强；
将处理问题能力融入知识传授中；
教学方式生动详细，直观易学；
可使企业内部信息得到充足利用和共享；
　有利于形成友好合作的工作环境。
案例准备时间较长且要求高；
需要较多的培训时间；
对学员能力有一定要求；
对培训顾问的能力要求高；
无效的案例会浪费时间和精力。

案例应内容真实；包括一定的管理问题；分析案例必须有明确目标。

头脑风暴法
　　 （研讨会法、讨论培训法）

操作要点：
只要求一个主题；
无拘束地提出提议，不能评议；
组织全体参加者逐一评定方案。
核心：
排除思想障碍，消除心理压力，各抒己见。
培训过程中为企业处理了实际问题，大大提升了培训收益；
可协助学员处理工作中遇到的实际困难；
参加性强；
小组讨论有利于加深学员对问题的了解；
集体智慧，相互启发。
对培训顾问要求高；
培训顾问扮演引导的角色，讲授的机会少；
研究的主题能否处理受培训对象水平的限制；
主题挑选难度大。
模拟训练法 

人和机器；
人与计算机
对操作技能要求较高的员工
学员在培训中工作技能将会取得提升；
有利于加强员工的竞争意识；能够带动培训中的学习气氛。
模拟情景准备时间长，质量要求高；
对组织中要求高；
敏感性训练法
（T小组法、ST法）
集体住宿训练；
小组讨论；
个别交流
组织发展训练；
晋升前的人际关系训练；
中青年管理人员的人格塑造训练；
新进人员的集体组织训练；
外派工作人员的异国文化训练。
操作要点：
　　 要求学员在小组中就参加者的个人情感、态度及行为进行坦率、公正的讨论，相互交流对各自行为的见解，并阐明其引起的情绪反应 目标：
提升学员的洞察力；
了解自己在他人心目中的“形象”；
感受人群关系，学习与人沟通；
发展应变能力，采取建设性行为。
管理者训练 （MTP法）
教授讲课；
学员间研讨
可脱产进行大型集中训练
产业界最为普及的管理人员培训措施；
适合用于中低层管理人员
操作要点：
指引教师是核心，一般采取外聘教授或由企业内部曾受此法训练的高级管理人员担任。
目标：
使学员系统地学习，深刻了解管理基本原理和