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机械制造企业的内部控制分析—以三一重工为例

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摘要：改革开放以来，随着中国经济实力的增长，机械制造行业得到迅猛的发展。2012年上半年我国机械工业累计完成工业总产值和销售产值8.7万亿元和8.5万亿元，同比分别增长12.17%和11.69%，中国已经成为国际工程机械制造业的四大基地之一。但是在快速发展的过程中，中国机械制造企业也面临着诸多内部控制方面的问题。本文试图用管理学的理论并且结合案例分析的方法，以三一重工集团的内部控制活动为例，对该企业的内部控制现状、存在问题以及建议和对策作系统的探讨和评述，以期对行业管理者和企业经营者具有借鉴意义。
关键词：机械制造业 内部控制 三一重工　

A Analysis of Internal Control of Machine Manufacture Enterprise
—Takeing Sany Heavy Industry Groups as an Example
Zhao Yabo
College of Economics and Management , Southwest University, Chongqing 400715, China

Abstract: Along with the reform and open policy and the growth of Chinese economic potentiality, machine manufacture profession has obtained the swift and violent development. In the first half of 2012 ,our country mechanical industry totals the gross value of industrial output and sales output value 8.7 trillion Yuan and 8.5 trillion Yuan, grows 12.17% and 11.69% compared to the same period respectively, China became the international construction project machine-building industry one of four big bases. But in the process of rapid growth, Chinese machine manufacture Enterprise is also facing many problems in internal control.This article attempts with the management science theory, and in light of the method of case analysis,taking Sany Heavy Industry Groups as an example.I analyze to the present situation of internal controlin of Chinese machine manufacture Enterprise, and proposed the countermeasure.Hoping it has the implication to the profession superintendent and enterprise operator.
Key words: Machine-building enterprise Internal Control SANY Heavy Industry Group　

引言
机械制造企业为我国国民经济发展和建设做出了积极贡献，是我国国民经济的支柱产业。2010年我国机械工业全年累计完成工业总产值14.38万亿元，销售产值14.06万亿元，同比分别增长33.93%和34.26%。2011年机械工业累计实现工业总产值更是达到16.89万亿元。2012年上半年我国机械工业累计完成工业总产值和销售产值8.7万亿元和8.5万亿元，同比分别增长12.17%和11.69%。面对复杂多变的国内外形势，机械行业仍然实现了产销和效益的平稳较快增长，但是与连续十年的高速增长相比，行业主要经济指标增速全面回落，特别是利润增速加速回落，凸显了行业加快结构升级的紧迫性。展望未来几年，我国机械行业发展环境的不确定性仍然较大。
三一重工集团是中国最大、全球第六的工程机械制造商，其核心企业三一重工于2003年7月3日上市，经过多年的发展，已经成为拥有三一重工股份有限公司、三一重机有限公司、三一路面机械有限公司、三一汽车起重机械有限公司等16家成员公司的大型企业集团。另一方面，机械制造行业也面临着激烈的竞争，同为国内工程机械巨头三一重工和中联重科之间一直恶斗不断，自2012年以来，两者的争吵不断升级，据媒体披露，为了抢占市场，两家公司都有零首付、低首付的激进销售策略，这种行为无疑让机械制造行业风险加剧。面对自身庞大的组织机构和机械制造行业激烈的外部竞争，加强企业的内部控制，就成为企业规避风险，不断发展壮大的必要条件和基本保障。
在资本市场迅速发展和国际经济一体化进程步伐的加快的情况下，企业的经营风险不断加大。由于我国对内部控制研究起步比较晚，理论体系尚不成熟，尽管有不少学者对内部控制进行了研究，但大部分都集中在制度的完善和审计领域中的运用，较少将内部控制体系作为企业自身加强经营管理和降低风险的手段来进行研究。内部控制直接关系着企业的生死存亡，建立和完善企业的内部控制体系，不但是内部控制系统得以有效实施的前提和基础，在一定程度上也能促进企业实现其战略目标。内部控制是对经营管理工作以及经济业务的控制，内部控制的评价则是对内部控制本身的再控制。因此，研究内部控制体系的完善和内部控制评价在企业自身经营管理领域中的应用具有重要的现实意义。
一、内部控制的基本概念与发展现状
（一）内部控制的概念界定
内部控制是指为确保实现企业目标而实施的程序和政策。关于内部控制的准确概念，目前各界仍然存在争议，一些学者分别从内部控制的目的、范围或者手段等方面出发定义内部控制，我国在2008年颁布的《企业内部控制基本规范》对内部控制的定义为：内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全员工实施的、旨在保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略的过程。上述定义把实施企业内部控制上升到战略的高度，具有一定的科学性和权威性，因此，本文所指的内部控制采纳此定义。
（二）内部控制在国内外的研究现状
随着社会经济的发展，世界各国对内部控制的重要性的认识逐步深入，近几十年来，国内外学者对内部控制的相关问题进行了大量深入细致的研究。
国外研究现状。1992年《内部控制—整体框架》报告（即COSO报告）在美国公布，该报告把内部控制细分为经营效率与效果、财务报告可靠和遵纪守法三类子目标和控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监测活动5项构成要素，同时指出这5项控制要素是一个多方向交叉的多维的反复的过程。2002年美国国会通过了《萨班斯—奥克斯利法案》，该方案的核心是从法律的角度强制要求上市公司管理层提供内部控制报告，并需经外部审计师鉴证。2004年美国COSO委员会颁布了《企业风险管理—整体框架》（ERM），该框架主要包括4大目标和8个要素。（见图1-1）1995年加拿大控制基准委员会发布了《控制指南》，该指南对内部控制的定义与作用、内部控制的构成要素、内部控制标准、内部控制的参与者几方面进行了阐述。1999年英格兰和威尔士特许会计师协会公布了《内部控制：综合准则董事指南》，其内容主要包括3点：其一，公司的内部控制应能够反映其内在控制环境；其二，董事会对公司的内部控制负责，应制定正确的内部控制政策；其三，管理层应确认、评价公司所面临的风险，并执行董事会所设计、运行的内部控制政策。2003年8月颁布的《企业风险管理综合框架》进一步拓展了COSO框架。2007年8月，美国颁布了“内部控制系统监督指南”讨论稿，监督指南更加充分地开发了COS01992年的“内部控制—整体框架”的监督要素。
国内研究现状。我国在内部控制方面的研究起步较晚，2008年我国发布了《企业内部控制基本规范》，该规范借鉴了COSO内部控制框架，基本沿袭了COSO报告，但该规范比COSO报告多一项“促进企业实现战略目标”。2010年，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了《企业内部控制配套指引》，它从组织结构、企业文化、人力资源、资产管理、销售业务等18个环节进行了规范，旨在给企业就如何建立及完善内控等问题提供指导。《企业内部控制配套指引》和《企业内部控制基本规范》，标志着适应我国企业实际情况、融合国际先进经验的企业内部控制规范体系基本建成。在相关文献研究方面，张昊(2010)提出了在ERP环境下构建内部控制体系的思路与设计方案；石意如，向鲜花(2011)认为企业内部控制是一个动态管理的过程，内部控制可划分为内部控制系统设计、内部控制系统执行和内部控制评价与监督3个关键程序。

图1-1 风险管理整合框架的三维矩阵
二、三一重工集团介绍
（一）集团简介
三一重工股份有限公司由三一重工投资创建于1994年，英文简称“SANY”。三一重工主要从事工程机械的研发、制造、销售，是中国最大、全球第六的工程机械制造商。公司成立以来，发展迅速，2011年，公司实现营业收入507.76亿元，同比增长49.54%；净利润86.49 亿元，较上年同期增长54.02% ；每股收益1.14元，同比增长54.02%。2011年7月，三一首次入围FT全球500强，成为唯一上榜的中国机械企业。三一重工产品包括混凝土机械、挖掘机、汽车起重机、履带起重机、桩工机械、筑路机械，主导产品有混凝土输送泵、混凝土输送泵车、混凝土搅拌站、沥青搅拌站、履带起重机等。目前，三一混凝土机械、挖掘机、履带起重机、旋挖钻机已成为国内第一品牌，混凝土输送泵车、混凝土输送泵和全液压压路机市场占有率居国内首位，泵车产量居世界首位。
（二）集团的股权结构
2003年7月3日，三一重工在上海上市，股票代码SH600031；2005年6月10日，三一重工成为首家股权分置改革成功并实现全流通的企业。 截止到2013年3月23日，三一重工流通股总计726529.26万股，占总股份95.39%，其他股份占总股本的4. 61%资料来源：三一重工集团官网，
‚资料来源：大智慧财经中心网，

三一重工股权较为集中，第一大股东—三一重工集团，就持有60.89%的股份，前十大股东的持股比例总计为63.68%，具体持股情况如表2-1所示。

表2-1 三一重工前十大股东持股比例（2012年9月30日）
股东名称
股份性质
持股数量（万）
持股比例
三一重工有限公司
流通A股
428131.1
60.89%
中国建设银行-富国天博创新主题股票型证券投资基金
流通A股
3103.18
0.44%
中国工商银行-上证50交易型开放式指数证券投资基金
流通A股
2665.48
0.38%
无锡亿利大机械有限公司
流通A股
2400
0.34%
交通银行-易方达50指数证券投资基金
流通A股
2149.58
0.31%
博时价值增长证券投资基金
流通A股
2132.32
0.30%
BILL & MELINDA GATES FOUNDATION TRUST
流通A股
2000.07
0.28%
中国人寿保险股份有限公司-分红-个人分红-005L-FH002沪
流通A股
1847.43
0.26%
泰康人寿保险股份有限公司-个险投资
流通A股
1648.31
0.23%
三一电气有限责任公司
流通A股
1609.53
0.23%
合计
/
447687
63.68%

图2-1 三一重工股权属性结构饼状图
（三）集团组织结构
经过多年的发展，在国内，三一建有北京、上海、沈阳、昆山、长沙等五大产业基地。截止到2013年3月，三一重工已经成为拥有三一重工股份有限公司、三一重机有限公司、三一路面机械有限公司、三一汽车起重机械有限公司、上海三一科技有限公司、北京市三一重机有限公司、三一美国有限公司、三一印度有限公司、三一日本株式会社等16家成员公司的大型企业集团。目前，三一已在印度、美国、德国、巴西相继投建设工程机械研发制造基地。

图2-2 三一重工股权属性结构饼状图
（四）公司的财务状况
截止到2012年9月30日，三一重工实现净利润587442.95万元，实现主营收入4069946.76万元，单季每股收益0.0941元，资料来源：三一重工官网：
‚资料来源：三一重工官网，
基本每股收益0.77元，股东权益比率为34.5396，长期负债比率为25.93，股东权益与固定资产比率为171.65（如表2-2）。
表2-2 三一重工主要财务数据指标
日期
2012/9/30
2012/6/30
2012/3/31
2011/12/31
股东权益比率
34.5396
31.4622
35.8639
38.3238
长期负债比率
25.93
23.09
13.92
14.46
股东权益与固定资产比率
171.65
168.89
206.69
186.75
负债与所有者权益比率
182.9904
211.4148
172.0838
155.386
长期资产与长期资金比率
57.4815
58.4954
68.6711
64.6984
资本化比率
42.8827
42.3279
27.962
27.4011
资本固定化比率
100.6376
101.4275
95.3262
89.1176
固定资产比重
20.1226
18.6285
17.3515
20.5214
经营现金净流量对销售收入比率
2.03
-5.5
-29.9
4.49

图2-3 三一重工股权属性结构饼状图
三、三一重工集团内部控制的现有经验
（一）相对理想的内部控制环境
控制环境是其他内部控制因素的根基，控制环境因素包括人员的道德观和胜任能力、董事会提供的指示和管理的效率。三一重工相对理想的内部控制环境主要表现在以下4个方面：第一，拥有健全的公司治理结构；第二，岗位设置和权责分配与内部控制匹配；第三，企业文化能够得到有效推广；第四，有效的人力资源政策和有力地实施。
首先，三一拥有健全的公司治理结构。公司治理结构是一种联系并规范股东、董事会、高级管理人员权利和义务分配，以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架。三一重工的组织结构如图3-1所示，可以看出三一作为一家成熟的上市公司，设有股东大会、董事会、监事会和首席执行官，董事会对首席执行官形成的制约关系，监事会又对董事会形成一定的约束，从而形成了一种健全的公司治理结构，降低了企业的经营风险。

图3-1 三一重工组织架构图
其次，岗位设置和权责分配与内部控制匹配。内部控制的基本要求之一是岗位设置齐全，权责分配合理，以利于平衡制约。权力的分配本质上是指按照工作描述确定责任，根据组织结构图形成责任。尽管工作评估无法完全避免责任的重叠或连带责任，但是这些责任的说明越准确越好。个人了解自己将负有多大的责任，且能够对控制环境产生重要影响。三一重工主要是按照职能形式划分各部门，作为一个成熟的大企业，其岗位设置和权责分配符合内部控制的目标。
第三，企业文化能够得到有效推广。三一历来重视企业文化建设，其文化体系包括三一愿景、三一使命、企业精神、经营理念、三一作风和核心理念。三一的愿景是“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”；三一的使命是“品质改变世界”；三一的企业精神是“自强不息，产业报国”；三一的核心价值观是“先做事，后做人”；三一的经营理念是“一切为了客户，一切源于创新”。按照三一的传统，三一的员工进入公司以后需要参加为期两个星期或者一个月的培训，而企业文化是培训的非常重要的一个内容。
第四，有效的人力资源政策和有力地实施。人力资源实务包括诸如招聘、入职培训、在职培训、评估、咨询、今生、赔偿和采取适当的矫正措施。三一重工重视人才的引进和培养，并且在这方面有着清晰的理念，具体表现在以下5个方面[2]：第一，可见的职业通道。三一重工的员工，无论什么专业、什么层次，都有畅通的职业发展通道，如管理人员、技术人员、营销服务人员等。第二，市场领先的薪酬水平。截至到2013年3月，三一员工本科学历起薪3000元、研究生学历起薪6000元，并规定主管和主任工程师月薪不低于7000元。第三，无微不至的员工福利。三一重工为员工办理五险一金，每月为员工提供伙食补贴；提供设施齐全的员工宿舍；公司每天安排空调大巴接送员工上下班，春节安排专车接送周边县市员工；每年节假日为员工发放节日物资；每月为当月过生日的员工送上一份精美生礼物等。第四，先进完善的培训机制。目前，三一已建立了营销、研发、服务、技工、管理、入司等方面的一系列培训体系。除公司培训外，三一还选送数批公司优秀人员到全国各大院校研读MBA、EMBA、工程硕士。第五，不论资排辈提拔人才。在实际工作中，三一保留职务上的公平竞争机制，不拘泥于资历与级别，不论资排辈，对有突出才干和突出贡献者进行培养和提拔。一批年轻有活力、专业素质好、管理能力强的员工在三一得到迅速的发展。
（二） 先进的网络化系统管理
三一重工作为中国机械制造行业的领军企业，拥有众多的分支结构或者子公司，此外，三一重工还是一个大型的跨国企业，其子公司遍布印度、美国、巴西、秘鲁、厄瓜多尔、哥伦比亚、德国、土耳其、阿尔及利亚等全球各地。三一重工的网络化结构使得各个分子公司与总部之间通过互联网建立公司的内部网络开展跨国经营，而其网络化结构也大大增强了抵御风险的整体能力。三一拥有一系列专业的网站，包括：三一重工网站、三一起重机网站、三一科技网站、三一北京桩机网站、三一重机网站、SANY American
SANY Brazil等等。这些网站定期公布最新的公司信息，便于对公司产品感兴趣的潜在客户和内部员工随时了解。企业的每一位员工都可以轻松地通过这个系统随时查找所需要的资料信息，在全球的分子公司之间，实现了即时通讯。在网络的日常维护方面，公司有专业团队来保障其正常工作，风险能够被及时发现并得到有效的处理。另外，该系统也融入公司的日常业务流程控制中，客户及供应商管理和员工报销系统也包含在其中。
（三）良好的风险管理内部环境
三一重工拥有良好的风险管理内部环境，而企业的内部环境实质上是一种企业氛围，而良好企业文化氛围使得每一个员工目标明确、观念趋同，进而使内部控制产生效果。三一的愿景是“创建一流企业、造就一流人才、做出一流贡献”。为了提高企业整体风险管理能力，三一重工逐步建立起适合跨国经营，并防范风险的企业文化。首先，创新是三一企业精神的核心，创新精神是企业不断追求的目标，它被贯彻在工作中的每一个环节，三一的经营理念是“一切为了客户，一切源于创新”。三一的使命是“品质改变世界”，而创新精神则是三一保持产品品质领先地位的保障。其次，三一实行“精益生产”，实现规范化管理和规范化的工作，精益生产成为其提高产品质量、减少运营成本和降低企业风险的重要工具。此外，三一注重树立企业的价值观。三一的企业伦理是“公正信实、心存感激”，三一核心价值观是“先做事，后做人”。价值观是公司存在和长久发展的基础，每个企业的员工必须按照价值观的要求工作，贯穿于每个环节。
四、 集团在内部控制方面存在的问题
三一重工作为一个机械制造业的领军企业，虽然有很多内部控制的经验值得借鉴，但是也存在着一些问题，笔者通过查阅文献和调查的方式认为三一在内部控制方面村存在的不足，主要体现在以下两个方面：
（一）内部控制环境方面存在的不足
三一重工拥有比较理想的内部控制环境，但是依然存在着不足，具体表现在以下两个方面：第一，公司员工对内部控制的认识不足；第二，人力资源政策及实施方面还存在着一定的欠缺。
第一，公司员工对内部控制的认识不足。该方面的问题主要表现在两个方面：其一是公司员工风险意识不够，缺乏风险管理观念，公司员工没有把内控上升到企业整体管理的角度来考虑，而是将其狭隘地理解为一种财务控制，从而使内控不能真正起到应有的作用；其二是由于实施内控的成本高昂，而其收益则隐性化、长期化，某些管理者实施内控时大打折扣，造成不少企业的内控制度流于形式。
第二，人力资源政策及实施方面还存在着一定的欠缺。三一拥有自己的销售部门，总部按照年度总销售目标，将销售任务分配到下面的各个子公司，并对子公司的任务完成情况进行严格的考核，因此，子公司的总经理和一线销售人员承担着很大的压力，一旦不能按期完成任务，就会受到来自公司的惩罚（调离或者降职）。据统计，三一子公司总经理的平均任职期限一般只有1-2年，而且销售人员变动频繁。严重依赖短期目标的人力资源政策表现出一定的非持续性，造成了经营上的不稳定性。
（二）财务管理方面存在的问题
三一采取的是集权式的管理模式，其在财务管理方面存在的问题主要表现在以下几个方面：
第一，集权式的财务管控体系在集团国际化问题上面临挑战。在发展过程中，三一的财务管控体系经历了两次大的调整：1993-2002是三一的原始积累时期，财务工作简单，组织结构采取简单的直线式职能设置；2003-2005年是三一的高速发展时期，这段时期几乎上马了工程建筑机械行业中的全部主流产品，暴露出诸如成本压力等各种问题，三一实行的是“总部—事业部”形式的管控体系；2006年至今，三一延续了多元化的发展战略，规模急剧扩张，三一实行了“总部—事业部—一线子公司”形式的管控体系。由上述三一重工在财务管控体系方面三次大的变革分析，可以发现，虽然形式出现了变化，但是三一实行的一直是集权式的财务管理体系。近年来，国内市场的竞争压力越来越大，三一也在实施“走出去战略”，目前，三一已经在全球很多国家建立了子公司，而集权式的财务管控体系则降低了一线公司对市场的反应速度。
第二，成本控制方面出现的问题。三一在成本控制方法方面的演变经历了两个阶段： 1993-2002年，三一主要从采购成本和产品成本两方而入手进行成本控制；2003年至今，三一从研发、制造、分销和运营4个环节进行全过程成本控制，还与原材料供应商建立合作关系、改变结算币种等方式节约财务费用。虽然三一通过实施“精细化管理”，优化生产过程，积极的研发新产品、新技术降低产品成本，但是三一作为一个大型跨国企业，在成本控制仍然存在改进的空间，例如还没有建立完善的全球采购体系，以改善供应商提供的零部件质量，降低零部件成本。
第三，风险管理方面存在的问题。三一在风险管理方面的演变经历了两个阶段：1993-2005年，这段时期主要对日常运营过程中的资金进行管理；2006年以后，三一从应收账款、项目投资、日常运营、资金以及汇率风险等多方面入手，形成一套全面的风险管理体系，而多元化的产品线也为规避运营的风险做出了贡献。虽然三一在风险管理方面具备优秀的日常管理、与分销商良好的合作关系和付款方式，但是三一重工的技术创新和产品创新和世界上其他大型机械设备制造商还存在差距，由此导致在国际市场上抵御风险的能力降低。
第四，投资领域面临的问题。三一的投资领域到目前为止主要有两个阶段：1986-2003年，三一重工专注于混凝土机械发展；2003年至今，三一重工采取了相关多元化战略，开始进入路面机械、起重机械、挖掘机械、桩工机械、煤炭机械、港口机械等行业，并积极开拓国际市场。相比国际上其他大型机械制造企业，三一的投资领域仍然比较狭窄，例如国际上著名的卡特彼勒集团除了生产机械产品外，还提供金融租赁业务，为客户提供金融解决方案，从而更具有竞争优势。
（三）风险评估方面存在的问题
企业实现其目标的能力可能受到来自各个内外部因素的不利影响。COSO内部控制框架将风险评估描述成一个可以分为3步的程序。第一步是估计风险的重要性；第二步评估风险的可能性或者频率；第三步是考虑如何对风险进行管理，以及采取何种行动。2012年，三一重工和中联重科之间的“商业间谍事件”闹得沸沸扬扬，同年，三一在美国的关联公司—罗尔斯公司被美国政府指控危害国家安全，遭到了巨大的损失。这些事件表明，三一重工在风险评估方面存在着问题。具体来说，三一重工在风险评估方面存在的问题主要表现在以下3个方面：
第一，整个集团的风险评估体系存在缺陷。以三一重工尼日利亚公司为例，该公司没有建立相应的风险评估体系，没有应对风险的方案和策略。尼日利亚属于外汇管制国家，对外汇管制较严，而汇率的波动也比较大，但是，三一尼日利亚公司却没有采取任何措施应对汇率波动。
第二，未能根据市场和经营环境的变化和集团的发展战略制订子公司的长期发展目标。三一的一线销售人员承受着业绩的压力，为了能够按期完成任务，某些业务人员未经正常的客户资信调查，而盲目开发新客户，从而可能给企业带来财务风险。
第三，业务流程不完善。在三一，不是所有的业务都有相应的流程描述，因此三一还存在业务流程不完善的问题，这可能使得公司对业务执行过程的控制性可能会减弱。
（四）监督方面存在的问题
内部监督是内部控制的基本要素之一，良好的内部监督机制对于内部控制的有效运行起着重要的作用。根据我国《企业内部控制基本规范》，企业在建立和实施内部控制过程中，应当建立内部监督制度和开展日常监督和专项监督。但是，三一的在内部监督制度的制度和执行方面，还存在着漏洞，以三一尼日利亚公司为例，该公司从2007年成立至今，还没有设置内部审计部，日常的监督也完全依赖于财务部门，而由财务人员兼任内部审计的监管范围和时间都无法满足对内部控制监督的要求。
笔者认为三一在监管方面的存在的问题的原因有以下两点：第一，战略上没有得到应有的重视，三一公司高层历来重视的重点在于研发和营销，内部控制的开展基本上由财务部门推动，由于内控监督的效果并不立竿见影、效果也不明显，因此长期以来，三一内控的监督方面得不到重视，出现的问题也就越多；第二，外部监督对内部控制的执行缺乏有效的监管，由于外部监督资源稀缺，监管不力，致使企业失去执行内部控制所需的外在公平性，直接遏制了企业执行内部控制的积极性。
五、三一重工加强内部控制的对策
（一）进一步完善内部控制环境
根据上文对三一重工内部控制环境的分析，笔者认为进一步完善内部控制环境应该从以下两个方面入手：
第一，提高公司员工对内部控制的认识。解决该问题主要从以下两个方面入手：第一，加强公司员工关于内部控制的培训，这需要建立一个系统而长期的培训系统，相关员工需要定时接受培训，在培训结束以后，还要进行考核，不合格要重新进行培训，才能继续上岗；第二，管理层要进一步统一思想，提高对内部控制的重视程度，要把企业内部控制制度做到不折不扣地执行。
第二，人力资源政策的制定和实施需要考虑企业的长期目标。建立一套专门考核分公司的总经理和一线销售人员的绩效考核体系，综合考虑评价对象的短期业绩和长期业绩，并且将综合评价结果作为评价的最终指标，以缓解企业经营上不稳定的问题。
（二）加强财务管理工作
根据上文对三一财务管理方面存在问题的分析，笔者认为加强其财务管理工作应该从以下4个方面着手：
第一，采取分权式的财务管控体系。三一作为一家大型跨国企业，以往的集团式的财务管控体系已经不再适应三一急剧扩张的需要，而采取分权式的财务管控体系则可以加快一线公司对市场的反应速度。
第二，建立完善的全球采购体系。很多大型的跨国公司为了节约原材料的采购成本，在全球拥有完善的原材料采购网络，而三一建立完善的全球采购体系，是其改善供应商提供的零部件质量，降低零部件成本的重要步骤。
第三，继续重视的技术的研发和引进。技术对机械制造企业来讲，具有至关重要的地位，而三一作为一家大型机械制造企业虽然历来比较重视技术的研发，但是和世界上其他同类企业相比，其技术创新和产品创新还存在着差距。因此，三一要继续重视的技术的研发和引进，这也是三一企业核心竞争力的来源之一。
第四，扩大投资领域，完善集团投资结构。三一的多元化的结构促进了三一的快速发展，但是和国际上的同类企业相比，三一的投资领域仍然具有一定的局限性，例如，三一虽然实施的是多元化的战略，但是投资领域主要集中在工程机械领域。因此，三一可以考虑拓展投资领域，例如可以提供金融租赁业务，为客户提供金融解决方案等。
（三）加强风险评估工作
根据前文对三一重工风险评估情况的分析，笔者认为加强其风险管理工作应该从以下3个方面入手：
第一，建立健全集团的风险评估体系。三一重工总部应该制定出基本的风险评估方案，然后各个子公司可以根据自身的实际情况进行适当的修改后，作为其风险评估体系。
第二，根据市场和经营环境的变化和集团的发展战略制订子公司的长期发展目标。子公司的长期经营目标不仅应该包括销售增长率，还应该包括对坏账率的控制。根据企业的长期发展目标，企业应该针对可能出现坏账的情况作出如下的规定：销售人员应该对潜在客户的资信情况进行调查，如果出现因销售人员的失误而导致公司出现坏账的情况，则该销售人员的提成或者奖金等应该以某一数额进行扣除。
第三，完善业务流程。三一应该对企业所有的业务制定出标准化的流程，并按照一定的时间间隔，根据实际情况的变化，对业务流程进行检查和必要的修改。
（四）改进集团的内部监督体系
上文提到的三一尼日利亚公司由财务部门负责整个内部监控职能的监督形式，存在较大的弊端：其一是职责不分，监督部门缺乏独立性；二是监督的范围有限，主要是满足公司财务稽查的要求；三是对发现的问题不能得到及时处理。因此，笔者认为三一有必要加强集团的内部监督，具体措施应该从以下3个方面入手：
第一，强化管理层对内部监督的认识。内部监督体系的建立和有效执行需要来自企业相关高层的意志表达，管理层必须意识到，内部监督在内部控制中的重要作用。尤其是三一作为一个大型跨国企业，众多子公司远离母公司，只有通过长期持续的内部审计才能防范子公司的经营风险。
第二，改单一内控主体为多元内控主体。三一的发展非常迅速，其各个子公司总经理是唯一的内控主体，而内控主体的唯一性无疑会增加企业内部控制的风险，因此，加强对子公司的监控对于三一母公司的来说是一个必须要面对和解决的问题。在现代企业制度下，由于所有权和经营权的分离，导致经营者对企业拥有实质上的控制权，因此经营者无疑也应该是企业内部控制的对象。目前三一的内控方式实际上是存在风险的，在单一控制主体下，没有其他主体的制约，容易诱使该责任主体在利益驱使下，凌驾于公司内部控制之上，造成潜在的风险。
第三，母公司成立独立的内部审计部门。三一重工公司应成立独立的内部审计部门，对子公司内部控制运行进行持续的监督。具体实施步骤包括：由董事会领导下的审计委员会统一管理公司的内部审计工作；建立内控审计检查制度；内部审计人员不仅要监督企业内部控制的执行情况，还应该参与内部控制政策和程序的制定工作；提高内部审计人员的素质，弥补目前三一审计人员业务素质不高的缺陷。
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