【毕业论文】鸿基电器员工绩效考核的思考.doc

毕业设计（论文）

题目： 鸿基电器员工绩效考核的思考

鸿基电器员工绩效考核的思考

摘要

绩效考核是企业人力资源管理非常重要的工作之一，它综合运用了多种学科知识，对人的能力、行为、业绩等进行系统、客观测量和评估，是人力资源管理与开发的重要手段。运用绩效考核的技巧，设定绩效考核的标准，严格运用科学方法对员工进行绩效考核，可以有效地达到管理员工的目的，并且可以提高员工综合素质和企业的整体效益。
绩效考核在我国民营企业中存在较大的空白，大多数民营企业的绩效考核内容比较简单，在具体实践中，存在着以考代管等各种问题，严重地阻碍和削弱了绩效考核应起的作用。本文阐述几种主流绩效考核方法的不同效果，针对鸿基电器员工绩效考核中常见的一些实际问题进行分析，借鉴其他企业绩效考核的成功方法，构建适合鸿基电器员工绩效考核的方法，以此达到以绩效为推动力，公正地评价员工，为企业人力资源管理决策提供重要依据，建立共赢，帮助员工自我发展，同时提高经济效益的效果。

关键词：人力资源管理；绩效管理；绩效考核

HONGJI ELECTRICAL EMPLOYEES CONSIDER THE PERFORMANCE APPRAISAL

ABSTRACT

General performance evaluation using a multi-disciplinary knowledge, the ability of people, behavior, performance and other systematic, objective measurement and assessment, is a human resources management and development of one of the important means. The use of performance assessment techniques, setting performance appraisal criteria, strict application of scientific methods for staff performance appraisal is an effective way to achieve the purpose of the management staff and can improve the overall quality of staff and enterprises in overall efficiency.
Performance evaluation at private enterprises in our country exist a large gap, the majority of private enterprises is relatively simple content of performance appraisal, in practice, exist a variety of issues, seriously hamper and weaken the performance evaluation should play a role. In this paper, several mainstream methods of performance appraisal results, Hongji Electric employees for performance evaluation in a number of practical issues common to analyze the experience of other successful enterprise performance appraisal methods, build a suitable Hongji Electric staff performance appraisal methods, as achieve a performance-driven, fair assessment and evaluation of staff for personnel to provide an important basis for decision-making, set up win-win situation, to help employees self-development, while improving cost-effectiveness results.

Key words: Human Resources Management; Performance Management; Performance
Assessment

目 录

1 绪论…………………………………………………………………………1
1.1 课题背景………………………………………………………………1
1.2 课题目的………………………………………………………………1
1.3 目前的研究现状………………………………………………………2
2 绩效考核在企业中的应用…………………………………………………4
2.1 绩效管理与绩效考核的定义…………………………………………4
2.2 绩效考核的原则………………………………………………………5
2.3 绩效考核的方法与选择的影响因素…………………………………6
2.4 绩效考核的作用………………………………………………………8
3 鸿基电器员工绩效考核的现状……………………………………………10
3.1 鸿基电器的组织结构…………………………………………………10
3.2 鸿基电器员工绩效考核的现状………………………………………10
3.3 鸿基电器员工绩效考核的分析………………………………………11
4 鸿基电器员工绩效考核的改善方法………………………………………14
4.1 完善科学的绩效考核制度……………………………………………14
4.2 规范绩效考核的工作分析……………………………………………14
4.3 设定合理的绩效考核标准……………………………………………15
4.4 正确选择绩效考核的方法……………………………………………15
4.5 进行绩效沟通和绩效反馈……………………………………………15
5 运用绩效考核应注意的事项………………………………………………17
6 结论…………………………………………………………………………18
参考文献………………………………………………………………………19
致谢……………………………………………………………………………21

1 绪论

1.1 课题背景
在知识经济和经济全球化时代，人才成为企业生存和发展的关键资源，企业的竞争，归根到底是人才的竞争[1]。员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着企业的整体效率和效益，因而制定一套完善的考核方法来衡量员工的绩效尤其重要。
鸿基电器五金厂是一家专业从事电风扇开发、生产和销售的民营企业，其产品包括工业吊扇和豪华装饰扇，年产量380万台，远销于欧美、东南亚、中东等68个国家和地区，长期以来，深受国内外用户好评和信赖。但是鸿基电器员工的绩效考核方面存在着观念、操作和理论等层面的问题，主要表现在孤立地看待绩效考核，没有认识到绩效考核同企业的经营管理是密不可分的，而且绩效考核标准的制定没有以工作分析为基础，加上管理层执行时没有真正地落实，导致员工的绩效方面出现了一些问题，员工的表现参差不齐，不能很好地提高企业的经营效益。
1.2 课题目的
通过对鸿基电器员工绩效考核现实情况的调查，发现其绩效考核中的不足之处，分析其产生的原因，提出了全面正确认识绩效考核，加强绩效考核的管理，并构建适合鸿基电器员工绩效考核的方法，以此帮助鸿基电器有更好的发展。
其一，以目标为导向，以绩效为推动力。绩效考核是以目标为导向，将目标层层分解，层层考核，从而产生一种动力来推动目标的实现。绩效考核的目的在于“锁定目标”，承担着检视、控制和反馈鸿基电器员工行为的重任，使其员工朝着同一目标共同奋斗。
其二，公正评估员工，为人事决策提供重要依据。事实上绩效考核的实质就是要寻找和正确使用“一把尺子”，给予每一名鸿基电器的员工公正评判，将测量的结果正确地应用在管理中。对鸿基电器的人事决策如加薪、晋级、奖惩等提供重要的依据、有的放矢。
其三，建立共赢，帮助员工自我发展，同时提高经济效益。企业因人而兴，因人而衰，通过绩效考核提高员工工作的主动性和创造性，赢得自我的认识、改进与发展，进而提高鸿基电器的劳动效率和经营水平，达到劳资双方的双赢。
1.3 目前的研究现状
现代科学的员工绩效考核理论研究，源于人力资源测评体系的建立和发展。绩效考核是以各类劳动者的工作岗位为对象，采用科学的方法，经过系统分析与评价，为员工的招聘、录用、考评、培训、晋升、调配、薪酬、福利和奖惩提供客观依据（郭庆松，2002）[2]。绩效考核是绩效管理活动的中心环节，是考核者与被考核者双方对考核期内的工作绩效进行全面回顾和总结的过程。应该采用定性和定量相结合的科学方法，对各类人员的品德、才能、业绩等方面进行系统的测量与评定（安鸿章，2002）[3]。企业以“岗位适合度”即工作说明书、岗位规范等人事文件为考评的手段对企业人员进行考核（申林、蔡圣刚，2005）[4]。绩效考核是运用现代数学、心理学、生理学、卫生学、人机工程学、管理学、行为科学、计算机技术等学科的研究成果，对人才进行综合考核（那艳芬，2008）[5]。
随着市场经济的迅速发展和经营机制的转换，企业对人才的竞争越来越激烈，员工绩效考核的方法也发生了很大变化。考核的内容从过去的知识技能到个性、品质、绩效各个方面，方法上从纸笔测试到人机对话，从观察法、问卷调查到角色扮演、行为量表、等级评价（张赟，2004）[6]。不同人员绩效考核的方法均有自己的使用范围，每种考核方法的技术都有不同的优势和缺陷，没有一种方法可以涵盖人类的全部行为特点。所以需要使用多种方法，从考核对象的不同角度和不同层面去考核，才能得到比较正确的预测结果（申林、蔡圣刚，2005）。绩效考核的方法按对象可以分为个别考核和集体考核，按时间可以分为平时考核、年终考核、定期考核和不定期考核（储冬红、郭睦庚，2006）[7]。按照员工的特点将绩效考核的方法分为品质导向型、行为导向型和效果导向型（安鸿章、岳威，2007）。考核的方法有结构式叙述法、图解式评价量表法、合成考评法和日清日结法（王伟，2008）[8]。360度考核是一种用全视角的方式对人进行立体考核的方法，其优点包括全面地评价人，避免偏见；可以发现员工的优点；有利提高员工对绩效反馈信息的认同度（郑建峰，2008）[9]。
绩效考核受到了企业的广泛关注和应用，其作用日益显著。绩效考核是人力资源科学配置、选拔、激励、开发的重要依据，同时是团队建设的前提（崔晓君，2006）[10]。绩效考核有利于提高管理者与全体员工的综合能力，可以协调员工关系，使员工的建议得到充分的尊重，提升企业团队精神（孔婧，2008）[11]。绩效考核有鉴定、预测、诊断的功能，可以开发人才资源、提高人事管理水平和完善人才市场（杨春平，2008）[12]。企业进行绩效考核可以使人员的培训、激励，确定工资方面更为合理，使企业内部更加团结，充分调动员工的积极性，以更少的成本得到更大的收益（张文华，2008）[13]。
针对以上专家学者们对绩效考核的研究，我个人认为绩效考核是运用科学的手段对人员的表现进行综合测评的过程，其方法有心理测试法、行为量表法、关键业绩指标法等，其最终的作用是促使企业与员工的共同发展。我国企业员工绩效考核的事业虽然有着良好的发展势头，但仍然存在这诸多问题。例如，绩效考核的基础研究与应用研究薄弱，相对滞后，多为“拿来主义”；考核的工具滥用，技术参差不齐，缺乏质量认证与规范；缺乏科学的解释评价，及时的效果评估和跟踪服务不足；专业的绩效考核研究与应用人员短缺。

2 绩效考核在企业中的应用

2.1 绩效管理与绩效考核的定义
绩效管理是指为了实现组织发展战略和生产经营的目标，采用科学的方法，通过对员工的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、分析和考核评估，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善组织与员工行为，提高员工素质，挖掘其潜力的活动过程[14]。绩效管理的目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。在此过程中，考核者通过科学的手段对被考核者的绩效进行考核，确立被考核者绩效等级，找出绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助被考核者改进绩效提高中的缺陷和不足，使其朝着更高的绩效目标前进。
绩效管理的目标是不断改善组织氛围，提高组织与员工的效率[15]。一个完善的绩效管理体系应该具备以下几个流程：
（1）绩效计划。绩效计划的制定是考核者与被考核者，围绕着计划目标，本岗位的职责、权限，绩效的衡量标准，计划执行中可能遇到的困难和问题，培训的需求，解决问题的途径和方法，共同进行探讨并达成共识的过程[16]。绩效计划是绩效管理活动的首要和关键的环节。
（2）绩效监测。是运用科学的量化方法，对绩效计划执行的进度、实现的可能性，按照客观衡量标准，对上下级的行为、态度、表现等进行全面监督、测量的过程。
（3）绩效沟通。是在绩效管理的活动中，上司与下属之间围绕绩效计划执行情况，相互传递信息交换意见的过程。绩效沟通的实质就在于通过持续的动态的沟通，真正提高员工的绩效，促使员工提高和发展，最终实现企业或部门的计划目标。
（4）绩效考核。绩效考核是绩效管理活动的中心环节，是考核者与被考核者双方对一段时间的工作、绩效目标等进行考核的过程，是前段时间的工作总结，同时为相关人事决策、绩效管理体系的完善和提高等提供依据。这过程能够有效地发现被考核者的缺点和不足。可见，绩效考核只是绩效管理的一个环节，绝对不是全部。
（5）绩效诊断。绩效诊断是指对绩效管理活动中各个环节以及相关的因素进行全面分析，找出绩效管理存在问题的同时，及时发现企业组织上存在着的各种各样的问题的过程。绩效诊断无论对企业还是对员工个人都是十分重要的，通过诊断分析，既有利于提高员工的素质和工作质量，也有利于改进企业总体系统[17]。
（6）绩效结果的应用，这是每一轮绩效管理活动终点，同时为下一轮绩效管理的提供重要依据。为了促进企业和员工的共同提高和发展，每一轮绩效管理活动的结束，都要对绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效诊断等各个环节进行深入全面的总结，无论管理、组织上存在的问题，还是员工个人存在的问题，都应当制定具体可行的工作计划，采取有效的措施逐步加以解决。
2.2 绩效考核的原则
（1）公平原则。公平是确立和推行绩效考核前提。若是不公平，就不可能正常发挥绩效考核应有的作用，不仅不能全面地反映员工的真实情况，而且还会产生消极的后果。在考核时，各组织部门要排除一切干扰，本着实事求是的精神，客观、全面、真实地考察和评价员工、要摒弃个人的好恶恩怨，要有严肃认真的考核态度，防止用感情和偏见来左右考核的结果。公平原则还包括绩效考核的标准、程序的公平公正，要有严格的考核制度以及科学严格的程序及方法。
（2）公开原则。绩效考核的标准、程序都应当有明确的规定，而且在考核中应当严格遵守这些规定，同时这些标准、程序都应当对全体员工公开。只有这样才能使员工对绩效考核工作产生信任感，对考核的结果抱以理解、接受的态度。考核的结果应该对本人公开，才能保证继续考核的民主性。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使绩效考核成绩好的员工再接再励，继续保持先进；也可以使绩效考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止绩效考核中可能出现的偏见以及各种误差，以保证考核的公平与合理。
（3）奖惩原则。绩效考核的结果应当向被考核者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见，同时听取被考核者的意见及自我评价情况，存在问题不要紧，应给予修改，达到互相信赖的关系。依据绩效考核的结果，对工作成绩的大小、好坏、有赏有罚，而且这种赏罚不仅通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，而且对员工晋升降级提供客观的信息，这样才能达到绩效考核的真正目的[18]。
（4）适应性原则。适应性原则应该考虑绩效标准相关的资料来源，潜在的问题分析，预测在考核过程中可能发生的问题、困难和障碍，准备应变措施。考核的手段是否有助于组织目标的实现，是否和相应的岗位以及考核的目的相适应。
（5）信度效度原则。信度是指考核结果的一致性和稳定性程度，即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。为了提高考绩的信度，在进行考核前应首先对考核者进行培训，并使考核的时间、方法与程序等尽量标准化。效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的东西[19]。为了提高考绩的效度，应根据工作职责设置考核的维度和每一维度的具体考核项目，在充分调查研究的基础上确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数，并着重考核具体的、可量化测定的指标，不要流于泛泛的一般性考核。
绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样的偏差，一定程度上影响着绩效考核的公正性、客观性。因此，要克服近因效应、光环效应、暗示效应等干扰，全面、客观、公正地对被考核者的工作进行评价，同时要进行必要的培训，以减小偏差，使考核的有效性最大化。
2.3 绩效考核的方法与选择的影响因素
（1）从绩效考核的内容看，绩效考核可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。
品质主导型的绩效考核，采用特征性效标，以考核员工的潜质（如心理品质、能力素质）为主。一般采用心理测试的方法来考核被考核者。品质主导型的考核很难具体掌握，并且考核操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。
行为主导型的绩效考核，采用行为性效标，以考核员工的工作行为为主。行为主导型的考核，重在工作过程而非工作结果，考核的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考核，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。
效果主导型的绩效考核，采用结果性效标，以考核员工或组织工作效果为主。由于考核注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作效果，而所以考核的标准容易确定，操作性很强。此类考核方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考核不太适合。
（2）按具体形式区分，绩效考核的方法可以分为量表评定法、描述法。
量表评定法是绩效评定中最古老而又最流行的方法。这种方法要求考核者对被考核者在一系列与工作相关的特征上做出程度评定。比如对工作的质量、工作态度、与工作有关的知识技能进行五点评定。此法简单明了，评定者能很快地完成评定。其不足在于晕轮效应、趋中效应等因素会影响评定结果。
描述法中，考核者可能需要对被考核者行为的长处和短处进行描述。此法没有固定的格式，通常考核者会从各方面对被考核的绩效进行评定。由于此法比较灵活方便，评核内容也比较全面和深入，所以在应用中很受欢迎，。不过，此法考核出来的绩效在不同的员工间无法比较，哪怕是同一个评定所评定的不同人之间也不具有可比性。
（3）以员工行为为对象进行考核的方法可以分为关键事件法、行为锚定等级法、强迫分配法、排列法。
关键事件法是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由上司将其下属在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。有几个方面使关键事件法很成功：首先，它使上司不得不考虑下属在整个一年时间里所积累的关键事件，从而避免了考核中只关注最近有关绩效情况的倾向；其次，保留一系列关键事件还可以使上司更清楚哪些方面是下属做得较好的，哪些方面还需要通过指导来改进；再次，关键事件法由于借助于一系列事实记录而使得许多评定误差得以较好地控制。
行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。行为定位评定量表法把关键事件法与各种量化评定方法结合起来，兼具两者之长。通过一个关于好、差绩效的特殊行为说明量表在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，使评定更为客观有效。
强迫分配法要求评价者按事先定好的比例把许多评价者分成不同的等级。比如，你可能把被评价者的绩效分为：低绩效、低于平均、平均、高于平均和高绩效等五类。这种方法表现出的员工绩效呈“中间多，两头少”分布。现实中有很多组织的人员绩效分布是符合这一规律的。另外，这种方法还要求有一定数量的被考核者，以使得每类都有一定数量的人并占相应的比例[20]。强迫分配法的优点在于：可以避免考核者过分过分宽松或过分严格的情况发生，是考核的结果呈现趋中倾向。其缺点为当一群人的绩效水平不服从正态分布时，强行归类会把一些被考核者归入不适当的类别中去。
排列法是最简单的绩效评定方法之一。这种方法要求考核者把被考核者按某种要素从高到低排列出来。排列法常被用来评定总体绩效，其明显的优点是：简单性、强求评定者区分不同水平的绩效。其不足是当被评人数比较多的时候，要准确地把他们按等级排列不仅费时费力，而且效果也不一定好。排列法有两种形式，即简单排列法和交替排列法。后者要求评定者首先将所有被考核者列在一张纸上，然后从这个名单中选择出最好的人和最差的人，接着再选出第二个最好的人和第二个最差的人，按此法继续，直至把整个名单排选完毕。
（4）按员工的工作成果进行考核的方法。分关键绩效指标法、目标管理法。
关键绩效指标法是企业以年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核者完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式，每个员工都确定有若干具体的指标，考核者和被考核者应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核者根据被考核者的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
2.4 绩效考核的作用
企业为什么要进行绩效考核？绩效考核有哪些作用？我认为进行绩效考核的目的有这几种：
（1）绩效考核是人员聘用的依据。由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否[21]。
（2）绩效考核是员工调迁、升降、淘汰的重要标准。考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免。
（3）绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核，能发现员工的长处与不足，对他们的长处应注意保护、发扬，对其不足则需施行辅导与培训。绩效考核不但可发现和找出培训的需要，并据此制定培训措施与计划，还可以检验培训措施与计划的效果。
（4）绩效考核是确定劳动报酬的依据。根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此绩效考核之后应论功行赏，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要。
（5）绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式；因为它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。

3 鸿基电器员工绩效考核的现状

3.1 鸿基电器的组织结构
鸿基电器五金厂成立于1994年1月，是一家专业从事电风扇开发、生产和销售的企业。企业占地面积8万平方米，生产厂房面积4.3万平方米，拥有专业生产流水线21条，冲床、车床、全自动绕线机，全自动喷漆线等到各种机械加工安装设备配套齐全，下设冲压、机加工、绕线、喷漆、配件、总装等生产车间，完全满足所有生产加工和装配需要，产品质量的控制已配套电脑全自动在线检测，以确保产品质量的可靠稳定。鸿基电器现有部门六个，其中包括生产部、出口贸易部、人事部、财务部、市场部、采购部，现有在职员工700多人。其组织架构图如下：
总经理
人事部
财务部
市场部
采购部
副总经理
副总经理
生产部
出口贸易部

图3.1 鸿基电器五金厂组织架构图

3.2 鸿基电器员工绩效考核的现状
在鸿基电器中，可以发现员工关于考核的态度是非常不认真的，考核在很多部门中流于形式，仅仅停留在纸上。人事部费尽力气制定的考核制度，希望通过绩效考核能够区分出员工工作业绩的优劣，引导员工改进工作作风和工作方法，但是往往事与愿违，考核的结果大家都相差不大，而且考核结果的好与坏对于员工个人来说是没有任何实质性的影响。
每当到了季度末或者是年末的时候，在人事部的再三催促下，其部门主管会强调业务工作的重要性和复杂程度，认为绩效考核工作应当是人事部门的事情，业务部门做这些事情是在浪费时间和精力。最后部门主管只好就会通知大家：“现在要开始考核了，你们将自己的工作总结一下吧。”然后员工就开始对自己过去一段时间的工作进行回顾和总结，而主管根据员工的总结和平时的对下属的印象给被考核者一个非常主观的评价，将评价的结果交给人事部以后，这项工作就算结束了。这样的评价结果是不能完全反映出被考核者的真实绩效的，最终结果只能是使绩效考核工作遇到员工的更大抵触。至于说考核的结果如何运用，员工绩效不好的原因是什么，以后将怎样改善，则没有人处理，更谈不上怎样才能更好地引导员工成长，促进员工发展了。
调查发现，员工们对于这种绩效考核的方式非常反感，员工每天想的不是如何把工作做得更好，如何提高工作绩效和工作技能，而是思考如何不犯规，怎样才能避免触到了罚钱的尺子，希望在主管中留下没有犯错的印象。在一些部门中甚至出现了员工在工作中少干一点就少干一点的现象，其原因是员工怕干得越多就会出错越多。
同时，管理者也认为绩效考核比较敏感，因为考核是对一个员工的工作表现进行评价，如果企业有强制比例划分、末位淘汰的话，那就更加麻烦，因为势必有人会出现不合格的绩效考核结果。如果将这些考核结果公开，那么就有可能导致考核者和被考核中之间就会出现直接的矛盾冲突，不利于工作的开展。而不公开的考核结果只掌握在少数管理者的手中，如何运用也是由这些管理者决定的。管理者的这种认识导致了绩效考核无法切实的推行下去，使得绩效考核对于员工的引导作用不能有效地发挥出来，因此绩效考核仅仅停留在纸上，最终成为了一项额外的工作，可谓劳民伤财。
3.3 鸿基电器员工绩效考核的分析
随着我国经济的迅速发展、改革步伐不断加快，市场经济体制得到确立并且逐步走向完善，客观形势对鸿基电器的要求不断提升。鸿基电器的管理者也意识到其重要性，做了大量的工作，在一定程度上取得了一些成绩，但是由于各种原因，绩效考核的工作中仍然存在很多问题，大致归纳为以下六点：
（1）重视程度不够、过程形式化。在对鸿基电器的调查分析中可以看出，绩效考核并未受到应有的重视。只是孤立地看待绩效考核，没有认识到绩效考核同企业的战略、组织架构、企业文化等是密不可分的。很多主管与员工都认为绩效考核主要是人事部的事，而不是每个部门和每位员工应参与的日常工作的重要组成部分，对考核工作敷衍了事，执行过程中机械执行。此外，各级主管对考核工具认识不足，加之沟通能力和驾驭能力不足，执行过程中，主管缺乏对过程关注，不能及时指导下属工作，对下属执行中出现的问题和成果不能及时记录，长此以往，使有限的考核不能调动员工的工作积极性。考核过程形式化是鸿基电器员工绩效考核的现实问题，很多员工内心都认为绩效考核只是管理者的一种形式主义，每年都必须走过场，无人真正对绩效考核结果进行认真客观的分析，没有真正利用考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。
（2）工作分析不足。鸿基电器的工作分析工作并未得到有效的开展，这一基础性工作还未受到普遍的重视，对员工的工作职责界定大多是模糊不清的，一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。绩效考核的实施必须有一定的基础和前提保障，在企业的人力资源管理与开发过程中，工作分析，即明确部门和岗位职责，以及岗位对员工的素质要求是所有人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了岗位职责，才能有针对性地对企业内部的各工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。
（3）绩效考核的标准设计不科学。鸿基电器员工绩效考核的标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。体系在指标方面注重主观而非量化指标的评价，缺少客观可量化指标的考核，各个定性考核指标评价的主观性太大，没有具体的可套用的详细等级标准说明。以欠缺基准或不相关的基准来对被考核者进行考核，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核基准很难使被考核者对考核结果感到信服。举例来说，在一些部门考核指标中，有服务质量、工作效率等，这些考核指标的判断一般只是分为“非常满意”、“良好”、“满意”、“一般”、“不满意”等。人情分过重，原因就是他们没有真正理解考核的重要作用，没有认识到绩效考核是一项综合的系统管理工程，认为绩效考核就是简单的工作评价，不能为企业带来效益和利润，而且又浪费时间。
（4）绩效考核角度单一。在鸿基电器的绩效考核中，是主管对下属员工进行考核的，考核者作为员工的直接上司，其个人与员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果，考核者由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。考核角度过于单一，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。首先它会错误地引导员工培养独善其身，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系；其次，它会产生限制因素，由于业绩上存在一个不足，而降低其承重能力或使用寿命[22]。
（5）考核结果无反馈。绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高和潜能的发挥，在执行过程中应该是员工公开才是正确的。但鸿基电器由于长期的封闭式的人事管理制度的影响，从事的考核工作成为走过场，没有得出有用的考核结果。还有，考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，员工根本不知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面存在问题，应该如何改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起员工的不满，在将来的工作中会用敌对的态度，也可能是因为考核的结果无法令人信服，可能引起巨大争议。员工未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气也是考核结果没有反馈的原因之一。鸿基电器应该充分运用考核结果在人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以等多项工作中去，利用考核结果来激励、引导、帮助员工改进绩效、端正态度、提高能力。

4 鸿基电器员工绩效考核的改善方法

4.1 完善科学的绩效考核制度
绩效考核是人力资源管理的重要职能之一，为各项人事决策提供客观的依据。鸿基电器的绩效考核要与企业的战略、人力资源规划、员工晋升、员工生涯规划、培训等诸多环节紧密联系。鸿基电器只有对员工的绩效进行公平、公正的评价，才能确定员工的业绩贡献，改善员工的工作方法，激发员工的创新精神，有效开发员工的潜能，最终实现鸿基电器的整体经营效果的提高。成功的绩效考核体系必须有效度、信度，并具备敏感性、适用性[23]。各种考核方法的选择可以根据考核的目的具体而定，也可以结合几种方法综合评定。绩效考核是一个系统过程，通常包括以下几个步骤：建立有效的绩效考核制度；选用合格的考核者；采用合适的考核方法；进行有效的绩效反馈与沟通；保证绩效考核体系的整体性。
同时，除了提供发展平台，鸿基电器还应用有效的绩效考核措施来促进人才的合理流动、优胜劣汰，将绩效考核效果运用到激励机制上，建立以企业为主体的吸引科技人才、激励科技人才的内部机制。具体措施可包括:报酬激励，除了一般的工资、福利、奖励以外，企业对科技人才特别使急需的高科技人才可采取利润分红计划；发展激励，包括人才的教育、培训、职业生涯规划等方面；感情激励，正确运用感情激励可以有效培育科技人才对企业的忠诚和信任，有效的感情激励包括对科技人才的尊重、理解与支持，信任与宽容，关心与体贴。
4.2 规范绩效考核的工作分析
由于鸿基电器存在不同类型的工作岗位，不同的工作岗位有不同的工作分析结果。为了使考核更客观，需要将岗位划分为不同的类型，选择不同的考核表。比较合适的做法是把鸿基电器划分几大类型，管理类、科研类、销售类、操作类、后勤服务类等。这样得到的考核分数既有绝对值，又有在本类岗位的相对位置，便于鼓励优秀的，鞭策落后的。
首先，明确各部门甚至个人的工作职责、任务、工作进程等等，并在指标设计的过程中，在一定时期内建议将绩效考核完成情况作为各部门负责人的考核指标之一。然后，制定好岗位说明书，这是绩效考核工作的前提，因为绩效考核实际就是考察员工岗位职责的执行情况及工作任务的完成情况。接着制定工作流程，为员工的工作提供了指导，但业务流程中每一个环节的标准及要求也必须明确，尤其要可定量[24]。工作分析是人力资源管理活动的重要内容也是绩效考核不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较，从而进行绩效考核。只有这样，鸿基电器才能了解该岗位需要什么样的知识、技能、工作量如何、工作态度如何等等。了解这些，在编制绩效考核表时就可以做到有的放矢、对症下药。
4.3 设定合理的绩效考核标准
鸿基电器应该采用定量指标和定性指标相结合，根据岗位工作职责的不同设定不同数量的定量或定性指标。绩效标准在整个考核过程中是重要一环，工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。明确的设定绩效标准将会得到三个好处：其一，引导员工的行为达成既定的工作标准。其二，建