2024年人力资源管理作业辅导本科.doc

人力资源管理作业（一）参考答案
一、案例分析:苏澳玻璃企业的人力资源规划
人力资源管理部门针对企业存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇,从企业总体的发展战略出发，以远景规划所要求的目标为方向制定和实行战略性人力资源管理，详细做到： 
     1、制定和实行提升企业在人才市场上吸引力的政策 
     (1)建立和完善与企业战略相匹配的薪酬战略； 
     (2)常常进行招聘，而不是在空缺出现或将出现的时候才来填补； 
     (3)详细阐明其业务需要的人员的类型和资格要求； 
     (4)将有才能的人安排在挑战性的工作岗位上； 
     (5)将在职培训作为有效的培训和职业发展的基本伎俩： 
     (6)让业绩不佳者及时离开职位；
     2、重视新员工培训，提供现实的工作展望 
    工作早期的感受对激发员工对企业的忠诚度和认同感极为重要，因此应尤其注意“迎新培训”。对工作早期的研究表白：绝大多数人都是怀着极大的期望走上新的工作岗位。而在工作早期的期望假如没有得到满足，成果导致员工高度不满和员工大量流失。为了减少这一问题的发生，应予以新员工现实的工作展望，向他们阐明工作和企业的吸引人和不那么吸引人的方面。
3、核查既有人力资源 
     这一工作是实行有效的人力资源规划的基础，它的质量将对此后的人力资源规划，招聘工作产生最直接的影响。核查既有人力资源的核心在于掌握企业目前人力资源的数量、质量、结构、分布情况及此后的走势。
     4、实行有效的人力资源规划使招聘工作变被动为积极 
     人力资源管理部门从企业的发展战略及经营战略的制定、实行过程中。在制定或实行一个有关自己将来发展方向的规划时，充足认识到企业目前的人力资源现实状况与将来所要求达成的人力资源情况之间是一个怎么样关系。通过实行有效的人力资源规划，积极地进行人力储备，而使招聘工作变被动为积极。 
     5、加强人力资源规划的实行与评价
在每个季度，高层管理人员会同人事咨询教授对人力资源管理部门的工作进行检查评价。通过检查，对下季度应采取的措施达成一致意见。
二、案例分析：华为的人力资源体系基础
华为在人力资源管理上最具特色的是股权激励和任职资格体系。华为员工的薪酬包括工资、奖金、股权或期权，以及福利共四个部分。一般国内企业重要关注工资和奖金这种短期激励方式，实际上，对知识型企业的核心人才而言，股权或期权的长期有效激励才是最不可或缺的。采取长期有效激励的依据之一是所谓的“利益共同体”。因为管理层及核心员工与股东的利益不完全一致，由此会产生高额的代理成本，假如股东拿出一部分股权使双方形成利益捆绑，看起来是减少了股东利益，但最后换来的是一起把“饼”做大之后股东收益的更大化。采取长期有效激励的依据之二是“知识资本化”。过去只认财务资本创造价值，目前人力资本(知识资本)与财务资本共同创造价值的观念已经得到普遍认同。华为以虚拟股权的方式，让骨干员工都成为企业的虚拟股东，在基本维持原始股东地位的同时，实现了知识的资本化，从而极大地调动起了员工的积极性和创造性。单依托物质激励还不行，正如任正非所说的：“我们要用物质文明来巩固精神文明，用精神文明来带动物质文明。”综观国内企业，最常用的非物质激励伎俩就是举行各类丰富多彩的集体活动，或者采取尊重、信任员工等人性化的管理伎俩，但只是这些还远远不够。依照马斯洛的需求层次论，为员工提供良好的职业发展通道和成长空间，才能满足知识型员工内在的深层次的需求。在这方面，任正非大力推进的任职资格体系就起到了非常核心的作用。从华为的实行效果来看，任职资格体系的履行产生了重要的作用，首先，它用于人才选拔，建立了明确的行为评判标准，任职资格体系成为“竞聘上岗”的重要依据；其次，它给员工开辟了多条职业发展通道，有利于员工实现“与企业共同发展”的价值追求；第三是胜任力培养，通过资格认证，将员工的能力与标准进行比较，从中发觉差距，从而进行系统的、有针对性的培养；第四就是为建立基于能力的薪酬体系打下了基础。另外，任职资格体系的建立，能够产生“人才竞争”的作用。“物以类聚，人以群分”，通过“看得见” 的能力标尺，让员工感觉到能力“不进则退”的压力，从而激发出内在强烈的自我学习的动力。
人力资源管理作业（二）参考答案
北京某IT企业的人力资源招聘工作
1、答：该企业在招聘工作中，内部找不到满意的，而满意的外部人才又走了，因此该企业确实存在提拔和招募方面的问题。
2、答：内部总是找不到适合的人才，首先是员工的素质确实比较低，另首先是应聘者的要求比较高。
3、答：通过工作分析确认哪个中层干部需要什么样的资质、能力、技能给他们作一个分析，这么把他们的标准定实。
4、答：为何招来的本专业的学生后又走了呢？因为，他们刚毕业缺乏管理经验、工作打不开局面、极难迅速进入角色。
5、答：针对上述问题，应直接去招聘又懂专业，又懂管理的人，能迅速开展工作并得到企业的重视，他的价值得以实现，人才就不会流失。
6、答：外部招聘管理类的学生，应事前做以阐明，让他们看到希望、看到将来的发展，在基层工作实践中通过锻炼，加快成熟，步入中层管理者的队伍。
协助组长归纳总结：答：归纳起来，同学们的发言重要有如下二点：
1、该企业确实存在招聘的问题。2、怎样处理该问题
⑴分析问题的原因，确定符合企业实际的招聘标准。
⑵外部招聘某些既懂专业、又懂管理的人才、上岗后能较快地胜任工作
⑶内部选拔，应重视培训，提升他们的素质，挖掘他们的潜力，以胜任中层管理的工作。
组长总结发言：答：归纳起来，同学们的发言重要有如下二点：
1、该企业确实存在招聘的问题。2、怎样处理该问题。
⑴分析问题的原因，确定符合企业实际的招聘标准。
⑵外部招聘某些既懂专业、又懂管理的人才、上岗后能较快地胜任工作
⑶内部选拔，应重视培训，提升他们的素质，挖掘他们的潜力，以胜任中层管理的工作。

人力资源管理作业（三）参考答案
一、案例分析：西门子企业的人力资源开发
1、西门子企业培训具备全覆盖、针对性、计划性的特点。
西门子的培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的广泛领域；同时培训具备很强的针对性，如员工管理培训提成五级，针对不一样的培训对象依次提升。
2、西门子在职培训具备针对性和层次性；其意义在于使得正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到学习的机会，提升了参加者管理自己和他人的能力，使他们从跨部门交流和跨国文化学习中受益，增强了企业和员工的竞争力，达成开发员工管理潜能培养管理人才的目标。
3、在众多成功的欧洲企业中，德国西门子企业是十分引人注目标。总结其成功的经验，最重要的一条就是人力资源开发。该企业人力资源开发和管理展现出许多明显的特点。值得借鉴。
    一、人事部门地位高、有权威
    各层的人事主管都是领导班子的组员，人事总裁马力先生就是西门子企业董事会的董事。这么做，对于把人力资源管理与开发纳入到企业经营总战略和总决议之中是非常有利的。
二、实行“爱发谈话”制度，重视后备人才培训
“爱发谈话”是西门子企业实行的一项人事制度，主题是“发展、促进、赞许”， “爱发谈话”是以谈心方式进行的，上司是主角，在谈话中处在积极地位，不过他不是以上司身份出现，而是教练角色，从心理上与职工组成搭档关系，设身处地协助职工分析优势劣势，协助职工愈加好地实现个人的构想。
三、大力开发国际化经营人才，以确保国际化经营战略的实行。西门子企业的战略是：把西门子企业的发展融入所在国的经济发展之中。为此，企业做出要求，选拔领导干部必须具备1至3年的国外工作经验，并且把外语以及对所在国家文化情况的了解作为重要条件。
   四、人才资源开发投资力度大
    西门子企业的管理者以为：创新是企业的命脉，技术是造福人类的力量，领先的技术是立于不败之地的保障。因此，他们一直把人才开发、推进科技进步作为企业发展的首选之策。
五、致力于企业文化建设，着力于团体精神培养
    这是西门子企业的人才开发的一个最大特点。西门子企业的管理者以为，企业的将来在很大程度上取决于人才资源的开发，企业主应当通过与员工的真诚合作来增加企业的价值，要爱惜自己的员工，在创造一个人就业机会的同时创造一个人的发展机会，努力培养员工对本企业的归属意识，把个人的发展同企业命运紧密地联系在一起。
二、案例分析：天龙航空食品企业的员工考核
1、首先总体上给老马打6分，然后开始考虑怎么给老马的各项分分数，即就是先打总分，然后分项，显然是印象考核法。印象考核法中最轻易犯晕轮效应，把自己看的比较重，由某一点扩散到所有方面。
2、罗芸对老马的考核不太适宜，分数打低了一点。
3、提议企业应做如下的改进：
（1）考核是对过去工作的整体反应，不应只看到一时和一点。
（2）分项考核，然后累计总分，进行整体评价。
（3）尽也许实行量化考核，倡导竞争上岗，条件公开，身体情况可作为其中之一的条件。
人力资源管理作业（四）参考答案
一、 案例分析：一家百货企业的工资制度
1、该百货企业实行的是绩效工资制。
2、优点：员工工资与绩效直接挂钩，能调动职工尤其是优秀员工的劳动积极性，能预防工资成本过度膨胀，直观透明，简单易行，开发成本和执行成本均较低。
缺陷：导致过度重视短期绩效而忽视长期绩效，轻易导致员工之间的收入差距过大，影响员工的和睦关系，导致员工忽视售后服务等非销售任务，员工收入稳定性差。
二、 案例分析：员工处在“停滞状态”时组织所采取的对应对策
1、组织文化的变化，使不再晋升的人通过新的挑战来取得新的尊重和成功
    组织文化它规范着组织组员的价值和行为。因此，老式的组织文化需要变化，成功的含义必须扩大。我们有关成功的概念必须变化，应当让人们能在工作中和生活中无时无刻不感到“成功。”组织的管理者要表示支持，为这部提组员寻找和创造新的机会，让他们在新的贡献中取得满足和刺激，并能感受到自身的价值，继续受到激励。
2、重新工作设计，发展非专业化的职业道路
   管理者能够通过工作重新设计，变化工作特性的某一维度，从而提升工作的激励潜能，使处在事业停滞期的组员变化心理状态，以更大的热情投入到组织的工作中来。工作重新设计的重要方式有两种：工作轮换和工作丰富化。
    3、实行宽带薪酬，淡化职位观念
    实行宽带薪酬后，决定员工在组织中角色的不是职位而是员工拥有的技能和创造的绩效，虽然绩效工资和技能工资在薪酬中占有相对多的分量。从而减少职位工资的影响，使那些晋升不上去，处在结构性停滞期的员工能够拿到较高的薪酬，绕过职位的障碍，使薪酬与岗位联系极度弱化，使向上晋升变得不再那么重要，使员工的注意力由职位等级转向个人或团体创造的绩效。
4、重视对个人技能的培训与开发
    培训是让员工满足目前的工作需要，而开发是让员工达成将来的工作要求。能干的员工并非永远能干，员工的技能伴随时间推移会老化，变得陈旧过时。培训重要是在工作现场进行的，常用的培训方式有工作轮换和学徒措施。让处在“事业停滞期”的员工担任内部的顾问或导师，也是一个管理组织组员“事业停滞期”现象的好措施。消除了因事业停滞而带来的心律焦虑，同时，也对组织作出了贡献，对组织组员的社会化起到了促进作用。
   5、组织组员的自我反思和积极进取
    除了组织管理者的努力外，组织组员不是被动的接收者，他们也要努力思考怎样突破停滞，从停滞状态中走出来。“事业停滞期”给这部提组员提供了一个反思自己的机会，他们得以思考“将来的路该怎么走”之类的问题。核心是个人要调整心态，重新定位，建立更远大的前景，积极进取，寻找自己的闪光点。不要总是以为自己一无是处，那样的话，只能永远地陷入停滞期而无法挣脱。
人力资源管理作业（五）参考答案
东莞企业人力资源招聘情况的调查报告
本次调查活动历时一个月，共回收问卷646份。调查采取登记企业真实名称和填写人、开放式问卷的形式，确保了数据的真实性。经统计分析，这些企业所有来自东莞本地注册的外商投资企业、合资企业和本地企业。
  一、东莞概况
近年来，东莞的经济以平均每年22%的增加率蓬勃发展，是中国综合经济实力30强城市之一，外贸总量连续七年名列全国大中城市第三，居全国地级市之首，成为中国经济发展最快的地区之一。
二、调查成果及分析
    1、需求
    被调查企业中，54%的企业对人才的需求很大，只有不足3%的企业对人才需求不大，但也会常常参加招聘。
    人才的需求重要来自几个方面，一是业务的良性增加，需要不停增加员工数量；二是人才的结构的矛盾，对稀缺专业和高品位人才的需要无法得到及时满足；三是人才吸引与挽留的问题，能否确保优秀人才连续地为企业服务？
    以上问题的处理，不但取决于企业连续的业务增加，还取决于企业是否具备良好的人才发展和服务的软环境。
    2、工作分析
    工作分析是否开展，及工作分析的质量，直接关系到招聘的成本和满意度。在被调查企业中，80%的企业进行了细致地工作分析，为招聘工作打下了良好的基础。
    3、招聘方式
在招聘渠道方式的选择上，参加调查企业的首选方式重要是现场招聘（占63%）和内部招聘（12%），在次选方式中，网络招聘和委托招聘是企业受青睐的方式之一。从招聘方式选择来看，因为东莞企业招聘的多数岗位仍然分布在基层和操作性岗位，并且，因为面试以便及招聘成本等方面的优势原因影响，现场招聘仍然是多数企业首选的最佳方式。而内部招聘能够一定程度上处理企业员工发展的问题，也有受到重视的趋势。
4、试用期流失率
试用期流失率仍然是一个突出和值得关注的问题，在被调查企业中，明确偏低的企业仅占27%，阐明招聘的效率和企业内部管理机制需要改进的空间也非常大。这和前面的分析是一致的。

    5、满意度
    近50%的被调查企业对HR招聘的满意度不高，也就是说，我们在这方面的工作还不及格。来自用人部门、员工和企业领导尚有更大的期望。因此，提升工作的有效性和科学性，仍然是摆在面前的一项艰巨的任务。