企业项目与组织诊断报告分析.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,项目背景与进场准备,企业项目与组织诊断报告分析,第1页,一、项目背景,该项目是在客户经过十多年高速发展，企业内部出现了一些问题，企业总裁寻求自我超越情况下聘请咨询企业。所以本项目要求与客户总裁在咨询过程中进行长久互动，新管理模式需为其了解，并愿意执行，本项目才能成功。其中组织结构设计咨询重点是营销组织设计，关键是要处理销售资源共享问题。企业发展背景如图表8-1至图表8-8所表示。,企业项目与组织诊断报告分析,第2页,C集团经过发展已经初具规模，正向着争创世界名牌目标前进,销售额,企业规模,市场拥有率,平均每年,80%速度,增加,管理者,期望,C集团发展,上,市,1993,中外合资,C有限企业成立,1998,益林厂,成立,1995,C集团企业成立,1997,同行业中率先经过ISO9002认证，年产值达4亿元,1999,从意大利引,进15条国际,一流生产线,企业产值近,18亿元，企,业资产近3亿元,家专卖,连锁店，产值30亿元,图表8-1,企业项目与组织诊断报告分析,第3页,在多年发展历程中，C集团形成了一定竞争,国际先进生产线 中国名牌产品,大规模、低成本生产能力 全国首批免检产品,自上而下质量控制意识（千里追）消费者心目中诚,踪、质量风波、厂长下岗等）信、高品质形象,74个遍布全国营销,能力强高层管 企业,1000多家连锁专,理团体 卖店,800多处店中店,民营机制灵活性 意大利与荷兰设置了办,处理了全部权与经 事处,营权分离问题 渠道创新能力,较完善企业内 强大渠道控制能力;,控系统 形象标准化、经营一,体化、管理规模化、,竞争有序化,凝聚力 准确把握市场需求能力 在上海、广州成立了,开放式文化气氛 有效市场细分与定位，产品开发中心,在员工、合作搭档、形成三个品牌梯次产 每年市场推出1000多,投资人、客户、政 品结构，多品牌占领市场 款新样,府之中形成了良好,口碑与满意度,C企业竞争力,生产管理,品牌形象,销售渠道,研发设计,市场营销,企业文化,管理机制,企业项目与组织诊断报告分析,第4页,C集团面临着明晰企业未来发展战略与改进管理效率,问题，要由以往营销制胜转,1-2年,3-5年,5-,以上,1、生存挑战,客户,产品,现金流,2、领导能力挑战,决议方式,管理团体,组织结构,3、竞争挑战,研发新产品,IT技术应用,新业务开发,4、发展挑战,不停修正前进航向,以适应市场发展之需,培养可连续发展核,心竞争力,促进管理效率,企业1,企业2,企业n,图表8-3,企业项目与组织诊断报告分析,第5页,首先，需要综合考虑利益相关者期望，明确企业,发展使命与远景,C企业事业能够与个人职业愿望相结合，实现人生理想,地方民营经济一面旗帜,地方形象工程排头兵,品质与信心确保,C企业能够提供更加好发展空间与福利待遇,良好信誉确保,双方共赢,使命,发展战略,愿景,管理层,政府,消费者,合作搭档,员工,图表8-4,企业项目与组织诊断报告分析,第6页,在分析企业优势与劣势，机会与威胁前提下，,明确企业发展战略,优势,在资源与能力上和主要竞争对手相比较已经具备竞争优势,劣势,在资源与能力上和主要竞争对手相比存在竞争劣势,机会,因为产业环境（供求、技术、政策等）改变造成机会,因为竞争对手原因引发竞争格局改变带来机会,机会是客观存在，对于全部业者都存在。比如：,人们生活和文化水平提升对皮鞋消费需求促进,中国加入WTO使原材料、机器设备成本降低,威协,因为产业环境（供求、技术、政府等）改变造成威协,因为竞争对手原因引发竞争格局改变带来机会,威胁一样是客观，对于全部业者都存在。比如，进口皮鞋及皮革制品增加，对皮革制品企业带来冲击,内部,分析,外部,分析,企业项目与组织诊断报告分析,第7页,并策划在行业从自由竞争到垄断竞争结构调整过程中，,怎样保持并加强C集团领先地位,生存者,森达#1,C企业#2,#3,三个领先者,31.9%,企业实力,市场份额,（%）,挣扎者,局部细他市场填补者,（资料起源：国家贸易局抽样调查）,45,40,35,30,25,20,15,10,5,企业项目与组织诊断报告分析,第8页,伴随C企业发展战略确实定以及企业规模扩大，组织结构,也要做适当调整，以保持组织活力与适应性,“组织跟着战略走”。,企业组织结构设,计必须满足企业战,略要求，为企业,战略服务，并伴随,战略调整而调整,新技术不停涌现使,得企业组织结构管,理幅度和管理层次会,对应改变,外部环境改变，,也要求企业组织,结构做出对应调,整，以确保组织结,构灵活性和生命力,组织结构,影响原因,规模大小不一样，使,得同一行业内不一样,企业能够采取不一样,组织结构,公,司,战,略,环,境,变,化,公,司,规,模,技,术,进,步,企业项目与组织诊断报告分析,第9页,当前需要对C企业组织结构重新审阅,在发展战略确定条件下，企业各职能部分与岗位职责是否需要进行重新调整？,C营销企业是作为一个业务管理机构还是作为收入中心？新营销管理机构与三个营销企业关系怎样界定？,原有组织结构是针对C一个品牌设计，在当前C、D、E三个品牌独立经营条件下，怎样在三个品牌之间合理地配置资源？哪些职能需要建立统一平台，实施共享，而不发生冲突？哪些职能又需要分开？,怎样界定各销售企业责权利？怎样才能做到既充分调动它们主动性，又能够很好地控制？,企业项目与组织诊断报告分析,第10页,我们咨询理念是：为中国企业成长与变革提供实效性,处理方案，成为中国最受尊敬大型咨询企业,二、我们咨询理念是服务战略、适应改变、尊重现实、用户导向,服务战略,一切咨询提议都服从于企业发展战略,适应改变,一切咨询提议都应适应企业未来环境改变,尊重现实,一切咨询提议都应以企业实际情况为出发点,用户导向,一切咨询提议都在为企业创造最高价值,企业项目与组织诊断报告分析,第11页,工作标准,三、我们工作标准是表达法人意识、重视实效、客户共同参加、,确保质量,法人意识,保持中立性与,客观性，不会,因为外部或者,某个利益团体,压力而屈从，,一切提议方案,都在尊重事实,基础上，以,是否符合企业,法人意志和,久远利益作为,出发点,重视实效,项目组强调深,入了解客户,业务、组织架,构与详细问题,并为客户设计,量身定做解,决方案,对中国国情、,文化、企业,了解使项目组,能够将先进,管理理论与中,国企业详细,实际紧密结合,共同参加,客户与北大纵,横共同成立项,目领导委员会,与项目小组,项目合作双方,定时联络和沟,通，与项目有,关和有用信,息应给予开放，,确保信息及,时性和有效性,与客户建立良,好工作关系,质量确保,三,级质量控制体,系能够确保项,目标质量符合,客户需求,当前，北大纵,横客户满意,度到达90%以,上,上述标准确保了以专业咨询能力，设计贴近客户实际处理方案，,以专业服务品质和专业精神，赢得客户信赖,图表8-10,企业项目与组织诊断报告分析,第12页,四、项目组织,为确保本项目成功，咨询过程应确保双方相互协作、相互沟通。,经协调双方成立了项目领导委员会、项目总监、咨询企业项目小组、,客户项目小组，其职责如图表8-11,项目组织体系,同意项目实施计划和方法,指定项目小组组员,审核项目提议方案,确保已获同意相关项目,实施提议能够顺利实施,向高层指导委员会汇报项,目进程和结果,委员会和项目小组协调工作,推进企业内部主动参加项目、,支持项目实施,总体把握项目进程,制订项目工作计划,确保交付结果按时完成,传输知识给企业项目小组,确保咨询服务质量,提供所需信息并与咨询项目小,组协同合作,帮助咨询项目小组制订工作计划,督促企业相关人员参加实施工作,高层指导委员会,企业领导,咨询企业领导,项目总监,项目小组,项目经理,咨询顾问人员,企业项目小组,由领导委员会指定管理,人员，主要为各部门领导,图表8-11,企业项目与组织诊断报告分析,第13页,五、项目实施计划,项目实施计划,阶段,项目名称,项目内容,工作结果,工作量,第一阶段,内外部信息搜集,1、二手资料搜集,2、内外部访谈,3、设计组织调查问卷与,工作分析问卷,1、原始二手资源,2、访谈统计原件,3、调查表原件,6人,*15天,第二阶段,企业诊疗,1、问卷调查分析,2、组织诊疗、人力资源管理诊疗，营销诊疗，生产管理诊疗、财务管理诊疗、文化诊疗、技术管理诊疗等,1、C集团企业问卷调查汇报,2、C集团企业企业诊疗汇报,6人,*20天,第三阶段,发展战略与营销战略设计,1、内部资源与能力分析,2、外部环境分析,3、企业发展战略设计,1、C集团企业行业分析汇报,2、C集团企业发展战略设计,3、C集团企业营销战略设计汇报,6人,*45天,第四阶段,组织结构与人力资源体系、企业文化设计,1、组织职能职权分析,2、工作分析,3、人力资源体系设计,4、企业文化设计,1、C集团企业组织结构与岗位设计汇报,2、C集团企业人力资源管理体系设计含：,岗位说明书,培训管理方法,招聘管理方法,考评管理方法,激励与薪酬管理方法,员工职业生涯管理方法,3、C集团企业文化设计汇报,6人,*40天,辅助实施,咨询企业帮助C集团使咨询方案能够得到顺利落实执行,六个月时间内辅导5天,图表8-12,企业项目与组织诊断报告分析,第14页,六、组织结构设计咨询主要内容和目标,伴随C企业发展战略确实定以及企业规模扩大，组织结构,也要做适当调整，以保持组织活力与适应性,“组织跟着战略走”。,企业组织结构设,计必须满足企业战,略要求，为企业,战略服务，并伴随,战略调整而调整,新技术不停涌现使,得企业组织结构管,理幅度和管理层次会,对应改变,外部环境改变，,也要求企业组织,结构做出对应调,整，以确保组织结,构灵活性和生命力,规模大小不一样，使,得同一行业内不一样,企业能够采取不一样,组织结构,公,司,战,略,环,境,变,化,公,司,规,模,技,术,进,步,组织结构,影响原因,图表8-13,企业项目与组织诊断报告分析,第15页,企业营销组织结构应具备“层次清楚、反应灵活、,功效完善、协调有力”等特点,层次清楚,营销组织各个层次有清楚关键职能,在管理各个层次之间合理集分权,反应灵活,重心下移，培养快速、准确市场反应能力,一线人员拥有足够权限快速处理正常市场问题,功效完善,从单纯销售功效向完整营销功效方向转变,品牌推广、产品策划、信息研究等功效越来越主要,协调有力,合理幅度专业化分工，既分工明确，又有强大协同能力,目标统一考评体系而不是相互冲突部门考评体系,专业化,针对不一样产品专门策略和策划,差异化,差异化资源投入策略,差异化区域市场操作策略,图表8-14,企业项目与组织诊断报告分析,第16页,组织结构设计关键问题,设计最优组织,结构，尤其是市场,及销售体系组织,结构,市场营销及销售体系结构,市场营销及销售体系内部协调运作界面和程序,销售体系和市场营销之间，以及和集团总部、各,地分企业及其它职能部门界面与协调,制订主要工作程序,产品市场营销策略制订程序,品牌管理程序,销售和业绩目标设置及考评程序,销售网络管理程序,销售队伍人力资源管理程序,设计各部门业绩,管理体系,部门使命、关键业绩指标、考评方法,关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指,标、考评方法及激励机制,图表8-15,企业项目与组织诊断报告分析,第17页,议题分解市场营销组织结构,C企业应如,何架构其市场,营销组织结构？,市场营销组,织、分企业等,部门怎样协调？,市场营销组织应,以什么为主导？,产品,地理市场,目标客户群体,不一样产品客户,群体 重合程度及,购置行为、购置,信息起源,各产品业务,特征,市场营销部门和,销售体系关系？,客户信息,销售/定价策略,市场营销部门和,销售部门、分公,司/产品开发部门,关系？,客户需求信息,产品设计,C企业现有市,场营销能力,C企业现有,资源,C企业应建立怎,样市场营销,组织结构，以实,现销售额及利润,最大化？,图表8-16,分议题,考虑维度,企业项目与组织诊断报告分析,第18页,议题分解销售体系结构,C集团应如,何架构其销售,体系？,销售体系内,各部门之间、,销售部和分公,司及其它职能,部门怎样协调？,对不一样产品线，,应以什么为主导？,目标客户群体,产品,地理市场,对不一样产品,线，应采取什么,销售方式？,直销,代理商分销,自有专卖店,或门市部,不一样产品客户,群 重合程度及,购置行为,各产品业务特征,C集团现有销售队,伍能力及企业内部,制约原因,中国市场环境（分,销网络现实状况素质）,销售体系内各部门如,何协调？,协同销售,信息交流,共享资源,防止冲突,销售体系和分企业、,市场营销部门及总,部职能部门协调？,产品技术支持,营销策划,C集团销售队伍素,质及信息系统支持,能力,分企业组织结构,C集团应建立怎,样销售体系，,以实现其销售额,及利润最大化？,图表8-17,分议题,考虑维度,企业项目与组织诊断报告分析,第19页,议题分解制订市场营销和销售主要工作程序,每一工作程序应包含,哪些步骤？,C集团应建立有,效营销及销售,工作程序？,产品营销策略,制订程序,销售及业绩目,标设置和考评程,序,分销网络管理,程序,销售队伍人力,资源管理程序,每一步骤应包含哪些主要,活动/决议？,每一步骤应交付什么工作,结果？,各相关部门在每一步骤中,职责是什么？,主要领导/执行,参加提供意见,审批,分议题,考虑维度,中国市场，尤其,是C集团目标市场,特征,C集团现有能力,C集团企业文化,及特征,图表8-18,企业项目与组织诊断报告分析,第20页,市场营销和销售主要工作程序举例,产品营销,策略制订,程序,品牌管理,程序,市,场,营,销,销售及业,绩目标设,置及考评,程序,分销网络,管理程序,销,售,销售队伍,人力资源,管理程序,制订渠道,策略,制订定价,策略,确定价值,号召力,确定产品,目标用户,群体,制订促销,策略,制订广告,策略,品牌组合,管理,品牌生命,周期管理,制订消费者,沟通策略,定义品牌,内涵,确定品牌,价值起源,目标调整,（按需要）,考评和,奖惩,确定业绩,考评及奖,惩方法,制订业绩考,核指标和,详细目标,了解市场营销,战略（目标和驱,动原因）,奖惩经,销商,评定经销,商业绩,确定分销,商角色与,职责,制订经销商,管理标准,招聘,培训,制订招,聘和培训,计划,界定岗位,及技能要求,奖惩,考评业绩,图表8-19,制订业绩目,标、考评标,准和奖惩方法,企业项目与组织诊断报告分析,第21页,工作程序效果和关键点举例,程序,业务计划,制订程序,渠道战略,和管理程,序,促销程序,定价程序,新产品开,发程序,品牌管理,程序,预期到达效果,有效合理目标设置，充分,调感人员主动性,将集团目标、战略和资源有机,地联结以实现价值最大化,有效渠道战略提升销售,有效而规范地管理渠道，扩大,销售，提升效率,能效地利用广告和促销伎俩,来促进销售，树立市场地位,对企业内部广告和促销资源,协调共享,建立以事实为依据定价体系,各产品合理定价以到达市场份,额或利润最大化,建立市场驱动新产品开发体,系,提升新产品成功率,建立各品牌清楚鲜明价值,号召力,培养品牌管理能力,关键点,不但自上而下，还是自下而上，即目标拥有,者参加制订,销售目标都是依据市场现实状况和趋势，企业本身现实状况而来,制订符合集团和产品战略渠道战略，包含层次，履盖面和关系,按严格程序建立和管理渠道,各项广告和促销活动都有明确目标,对重大广告和促销活动效果进行衡量和总结,建立广告、促销活动效果数据库，供营销人员共享,对竞争者定价和调价反应作事先分析,定价最终目标是到达价值最大化,对消费者、客户和竞争对手有详实信息积累,开发过程由营销、销售和产品部门共同参加,需对效果进行提前测试，如产品概念测试和小规模新品试投放,品牌号召力含有对目标群体实在意义和与竞争对手相比独特征,内部各功效部门对价值号召力有清楚认识，并一贯地表达在工作中,定时了解和分析品牌形象,图表8-20,企业项目与组织诊断报告分析,第22页,议题分解市场营销及销售组织业绩管理体系,怎样定义,部门使命,并建立有,效部门,业绩管理,体系？,C集团应建立有,效配套业绩管,理体系，以确保,新市场营销及,销售组织体系,高效运作？,怎样定义,各部门,关键岗位职,能并建立有,效业绩管,理体系？,分议题,考虑维度,图表8-21,应明确怎样部,门使命以制订和实,施营销/销售战略？,应确立怎样关,键业绩指标和考评,方法？,哪些岗位是营销/,销售部门关键岗,位？,应制订怎样关,键岗位职责？,应确立怎样关,键业绩指标？,应怎样考评和激,励出众业绩？,C集团现有销售/营销部门使命,战略驱动原因,各类财务业绩、行为和市场业绩指标主要性及其可衡性,同类国际/国内企业做法,C集团营销/销售战略,C集团营销/销售程序,C集团营销/销售部门使命,该岗位对战略实施驱动作用,各类财务业绩、行为和市场业绩指标主要性及可衡量性,C集团现有薪酬奖励组合和事业发展道路,同类国际/国内企业做法,企业项目与组织诊断报告分析,第23页,议题分解市场营销及销售组织结构业绩管理体系主要结果,销售部业绩管理体系,使命,制订清楚销售策略,实施高效率销售覆盖,培训和指导有效能销售技巧,激励和培养有潜力销售人员,关键业绩指标,销售额增加,利润率增加,市场拥有率增加,考评方法,每个月、每季度，每年,财务数据，市场调研数据，客户访谈,销售部主管业绩管理,职责,制订管辖区域销售策略,制订销售目标和计划,指导销售队伍,关键业绩指标,销售额增加,利润率增加,销售人员实地指导时间,考评方法,每个月，每季度，每年,财务数据，销售人员反馈，时间安排表,激励机制,资金百分比,精神激励,事业发展道路,部门业绩管理,关键岗位业绩管理,图表8-22,企业项目与组织诊断报告分析,第24页,第九章 内部信息搜集,企业项目与组织诊断报告分析,第25页,一、第一阶段工作计划,项目组进场后应尽快向客户提交第一阶段工作计划。,（1）项目组组员,项目总监,：（一人）,项目经理：（一人）,咨询顾问：（四人）,项目助理：（一人）,（2）第一阶段工作任务,经过企业内外文件资料搜集、内外部访谈、内部问卷调查等伎俩获取必须资料，为第二阶段企业诊疗提供坚实基础。,（3）第一阶段工作计划,（4）提交阶段工作结果,搜集到内外部资料清单,C企业调查问卷,企业项目与组织诊断报告分析,第26页,C企业项目第一阶段工作计划,时间,工作内容,预期工作结果,1999/8/26早晨,讨论第一阶段工作计划和内外部资料搜集清单,第一阶段工作计划内外部资料搜集清单,1999/8/26下午,企业介绍会,初步了解企业和行业情况,1999/8/27早晨,生产线参观与技术介绍会,初步了解企业技术与生产情况,1999/8/27下午,内部资料搜集、消化和讨论内外部访谈计划与访谈提要,内部访谈计划与内部访谈提要。深入了解企业与行业情况,1999/8/28,内外部资料搜集消化,详细了解企业与行业实际情况,1999/8/29,1999/9/4,执行内部访谈,内部访谈统计,1999/9/5,内部访谈汇总,1999/9/6,1999/9/9,外部访谈。企业内部调查问卷设计讨论修改,调查问卷,图表9-1,企业项目与组织诊断报告分析,第27页,二、内外部访谈计划,1、,外部访谈,本项目外部访谈是分散进行，进场前在北京完成了对行业分会领导和几位行业教授访谈，代理商、消费者、竞争对手访谈是在对客户省级分企业访谈时安排。,企业项目与组织诊断报告分析,第28页,2、内部访谈范围,（1）C集团高层管理人员（副总经理以上人员）；,（2）C品牌营销企业总经理、副总经理、省级分企业经理 3名，副经理或办事处主任3名，会计3名，督导3名，专卖店责任人3名，代理商3名，促销人员3名，总代理商1名。,（3）专卖企业经理、副经理、会计、督导1名，专卖店责任人1名，促销人员1名。,（4）D品牌营销企业总经理、副总经理、省级分企业经理2名，会计2名，督导2名，专卖店责任人2名，代理商2名，促销人员2名，总代理商1名。,（5）E品牌营销企业总经理、副总经理、省级分企业经理1名，副经理或办事处主任1名，会计1名，督导1名，专卖店责任人1名，代理商1名，促销人员1名。,企业项目与组织诊断报告分析,第29页,3、,访谈时间安排,依据C集团业务规模和地理覆盖范围，项目组在客户总部安排了5天访谈，另外分成三个小组去客户三个省级分企业进行5天访谈。,企业项目与组织诊断报告分析,第30页,三、C集团企业员工调查方案,（一）,外地营销人员调查方案,1、样本选择：分企业经理和办事处主任必答，分企业其它人员从各分企业和办事处按30%百分比抽样，约100人；店长从各分企业专卖店店长中按10%百分比抽样，约200人；累计人数约300人。,2、各分企业调查操作责任人为分企业会计。,3、详细操作：问卷电子文档发到各分企业后，由各分企业打印发放，问卷填完后，用订书机在右上和右下加订密封。各分企业将调查问卷集中后以快递方式寄到总部财务部转项目组。,4、时间要求：外地营销人员问卷填写务必在9月13日前完成并寄出。,企业项目与组织诊断报告分析,第31页,（二）生产一线人员调查方案,1、样本选择：厂长和车间主任必填；工人抽样调查，在总部七个分厂一线工人中按10%百分比抽样，总人数约为150人。,2、地点：企业总部二楼会议室。,3、责任人为咨询师,4、时间为9月13日下午1:30-3:00,企业项目与组织诊断报告分析,第32页,(三)管理人员调查方案,5、样本选择：C集团总部职能部门人员（63）、生产管理（45）、营销管理（专卖28、D品牌33、C品牌46、E品牌11）、设计人员（44）进行全方面调查；调查总人数约270人。,6、在企业总部二楼会议室集中填写。,7、责任人为管理咨询师。,8、时间为9月13日下午4:00-5:30,（四）附件,C集团企业管理咨询调查问卷。,企业项目与组织诊断报告分析,第33页,四、团体内部讨论,内部搜集信息阶段是咨询师最担心阶段，白天访谈结果晚上要整理成文，同时就当日访谈情况相互交流新发觉、新情况，不停检验问题树。天天晚上团体组员要进行头脑风暴式讨论，以明确根本，把握关键问题，防止“大海捞针”。,企业项目与组织诊断报告分析,第34页,第十章 组织结构诊疗,企业项目与组织诊断报告分析,第35页,主要说明,本汇报为中期汇报，全部意见均非最终止论。,图表10-1,企业项目与组织诊断报告分析,第36页,导 读,战略分析,组织结构分析,营销管理分析,运作管理分析,财务管理分析,人力资源管理分析,企业文化分析,下阶段计划,项目小结,图表10-2,企业项目与组织诊断报告分析,第37页,项目进程,第一周,第一周,第一周,第一周,第一周,第一周,26/8-9/9,总部,02/9-08/9,总部,9/3-15/9,安徽济南广州,16-9-21/9,总部,22/9-28/9,总部,29/9,总部,搜集资料,行政部门,工厂员工,访谈,营销管理人,员访谈，高,层访谈，资,料分析,问卷调查，,分企业和代,理商访谈，,资料补充,撰写诊疗报,告初稿，问,卷统计分析,修改汇报,中期汇报,访谈分析阶段,面访95人，搜集文件资料490多篇,撰写汇报阶段,补充访谈，问卷调查统计，,汇报撰写,汇报,图表10-3,企业项目与组织诊断报告分析,第38页,导 读,项目小结,战略分析,营销管理分析,运作管理分析,财务管理分析,人力资源管理分析,企业文化分析,下阶段计划,组织结构分析,图表10-4,企业项目与组织诊断报告分析,第39页,组织结构分析,内部结构性分析,外部关联性分析,图表10-5,企业项目与组织诊断报告分析,第40页,企业当前组织结构与隐含战略不相匹配,图表10-6,各部门使命、目标和工作重点不明确，考评方法侧重短期而非长久,战略方向,靠近用户,快速反应,高层管理,领导者愿,景行动上,偏好关键,价值观建,立,组织设计,简单结,构精干,人员分权,化以增强,创业精神,创新与控,制平衡,企业文化,信任气,氛,人员生,产率,远见,企业项目与组织诊断报告分析,第41页,企业当前组织结构不能适应市场环境多变要求,1、市场环境简单，用户单一,2、产品流行时间短，改变快,3、市场原因改变频繁，而且,难以预期,计划与预测导向,模仿快速,决议权力分散化,授权管理,自适应,营销部门埋怨企业市场反应速度较慢，生产部门埋怨营销部门没有计划和预测,灵活快速,反应机制,图表10-7,企业项目与组织诊断报告分析,第42页,当前权力结构与提倡企业文化不匹配,工人聘用权,在工厂厂长,工厂裙带关,系显著,奖惩不规范,晋升不规范,管理规范化,竞争有序化,营销人员,任免权在总部,营销责任人多,是“皇家国戚”,营销责任人,无视企业制度,有德有才提拔重用,有德无才培养使用,无德有才果断不用,无德无才不可留用,图表10-8,企业项目与组织诊断报告分析,第43页,组织结构分析,外部关联性分析,内部结构性分析,图表10-9,企业项目与组织诊断报告分析,第44页,规范化、标准化、权力层级、专业化水平、部门沟通问题是C集团组织当前面临主要问题,规范化,书面文件数量,企业文件数量少，不规范不完整，,执行不严格,标准化,类似工作活动以,统一方式来执行,程序,企业日常工作业务标准化程度很差，,即使是ISO9000关键部分设计开发、,生产和质量检验也是如此,权力层级,谁向谁汇报及每,个管理者跨度,汇报关系较为混乱，越级汇报和指挥,现象普遍，管理跨度过大和过小并存,专业化水平,员工培训和,正规教育程序,企业领导和员工接收培训和正规教育,普遍偏少,部门协调,部门之间信息沟,通和工作配合,日常经营决议迟缓、质量不高，显著,过多冲突,图表10-10,企业项目与组织诊断报告分析,第45页,企业治理结构不完善，决议层次不清，重大决议缺乏制度,性外部约束，伴随企业规模增大，经营风险增加,监,事,会,董,事,会,副,总,经,理,总,裁,顾,问,委,员,会,专卖企业,C品牌营销企业,D品牌营销企业,E品牌营销企业,产品开发部,生产管理部,行政事务部,财务部,人力资源部,广告企划部,国际贸易部,广州办事处,外地分厂,企业当前基本没有董 事会、监事会和顾问委员会，三会形同虚设；,企业重大决议缺乏外部教授审查,企业内部难以形成制衡机制，决议科学性依赖于总裁英明，企业规模越大，决议风险越大,图表10-11,企业项目与组织诊断报告分析,第46页,市场环境改变大，竞争对手在成长，管理团体进步还不能完,全适应企业发展需要，领导意图已难以完全落实,低层次竞争条件下曾经成功素质已不能完全适应今天部分激烈局面,建立学习型团体精,神，含有自我提升能,力；,企业领导人同时作为,教练员，带出一个团,队，促进企业发展；,部分管理人员学习,能力和精神不够；,管理团体差距增,大，企业战略不能,执行到位；,C企业取得过去辉,煌业绩，从竞争者中,脱颖而出，靠是团,队合作；,团体决议和执行能,力是成功关键；,面向未来C,C现在,C过去,图表10-12,企业项目与组织诊断报告分析,第47页,高层管理方式应由直接协调、直接管理经理模式改为确定,经营方向，改进企业运行体系来实现目标总经理模式,问：企业在日常管理中上下级间,指令和汇报是否存在越级现象？,问：您是否经常碰到属于自己职责范,围内却无权处理事务？,调查显示：有快要90%员工认为企业在日常管理中存在越级指挥（多头指挥）和汇报现象,70%员工碰到属于自己职责范围内却无权处理事务说明企业在部门和岗位设置方向，责权不一致，授权不充分,图表10-13,企业项目与组织诊断报告分析,第48页,企业当前组织结构是较为经典职能制，但相关部门却是在,按利润中心模式在运作，造成组织功效与目标错位,总,裁,副,总,经,理,专卖企业,C品牌营销企业,D品牌营销企业,E品牌营销企业,产品开发部,生产管理部,行政事务部,财务部,人力资源部,广告企划部,国际贸易部,广州办事处,外地分厂,利润中心,利润中心运作模式责权利与职能部门责权利有很大判别最主要是作为利润中心，能否对利润真正负担起责任,多利润中心之间资源共享与协调配合存在问题,图表10-14,企业项目与组织诊断报告分析,第49页,企业设计、生产、营销三大业务模块之间在职,能和协作方面存在问题,产品设计到实际投,产技术控制,设计与生产在款式,开发数量上协作,市场信息搜集、分,析与反馈职能不明确,新开发款式修改、,确认权限与职责和,能力匹配,技术开发部门,生产部门,营销部门,职能部门；,广告企划,财务,人力资源,行政事务,产品交货时间要求,与能力,产品质量问题产生,与事后处理,图表10-15,企业项目与组织诊断报告分析,第50页,各省级营销分企业作为独立利润中心在利益上与生产部门无关，,对设计与生产支持不够影响了设计和生产部门运作和利润,不愿在总部下订单，,造成开工不足、设,备利用不充分,畅销款式信息不及时反馈,给设计部门,市场销售信息没有及时反,馈给生产部门，造成生产安,排不及时,生产部门,设计部门,各营销,总企业,省级分企业,订货,订货,信息,怎样设计制度，处理这些,问题？,图表10-16,企业项目与组织诊断报告分析,第51页,生产管理部和营销企业重复设置质量检验岗位，耽搁时间，浪费资源,现实状况,产品生产,品质控制,图表10-17,合理化,生产副总,生产管理部,人,事,总,务,科,计,划,生,管,科,采,购,物,供,科,品,质,检,验,科,设,备,工,务,科,生产副总,生产管理部,人,事,总,务,科,计,划,生,管,科,采,购,物,供,科,设,备,工,务,科,品,质,检,验,科,营销质量检验岗,位重复设置,怎样设计生产和营销,关系，降低资源浪费,企业项目与组织诊断报告分析,第52页,C集团组织结构中存在相近、相关职能分散，在成品采购、物流平台等方面形成资源浪费、效率不高和效果不佳等现象,功效模块,业务管理：,品牌和产品风,格不一样，应该,机构分立,C品牌营销企业,营销事务,市场监控,物流监控,财务监控,D品牌营销企业,营销事务,市场监控,物流监控,财务监控,省级分企业或办事处,当前在营销总部存在,问题，在省级分公,司一样存在,另外还包括代理商管理,问题,省级分企业或办事处,事务管理：机,构分立降低效,率，增加成本,图表10-18,企业项目与组织诊断报告分析,第53页,部门职能交叉、职责不清，造成职责推行不到位、资源浪费，,降低了企业运作效率,图表10-19,在业务划分上还,不够清楚,企业资源没有,得到充分利用,广告企业部,公关,职能,行政事务部,对各分企业,和销售终端,广宣支持,品牌营销企业,职责划分不清，无,人负担最终责任,当前职责推行不,到位，对销售支持,不够,共同特征,是效率下降、,资源浪费,企业项目与组织诊断报告分析,第54页,采购组织结构设置不合理，造成采购工作开展不顺畅并,衍生了许多矛盾,图表10-20,副总,营销企业,副总,C,品,牌,营,销,公,司,采,购,物,控,科,生产部,副总,广州办事处成品采购中心为利润中心,广州办事处,采购中心,当前现实状况是：生产和营销作为两个利润中心，但采,购物控科和C营销企业归一个副总主管,轻易产生矛盾是：主管两部门副总极难协调两,者之间关系；采购材料（尤其是提前备料）很,难确保营销企业会定货；在作协调定货时，各分公,司因为材料价格和质量问题总以为在受强迫；生,产部门因为材料没有滨控，出现问题轻易找到托词；,难以协调各品牌,生产中心和营销中心两部门之间，以及两部门内部都轻易产生矛盾,当前现实状况：各分企业总部、各营销企业允许，,到广州办事处定货，按每双鞋10元加价，去年,盈利180万，今年预计能盈利230万左右。,存在问题：因为价格和质量确保矛盾，当前基本都,没有和厂家签署质保协议，退货困难，去年采取是厂,家退多少，办事处给分企业退多少，今年改革，由仓管,员决议退多少，退残鞋盈亏按残鞋处理损益进入帐户,。今年以来，总采购金额2400多万，给分企业退款9万,余元，迄今未退鞋堆了一仓库，分企业意见很大。,企业项目与组织诊断报告分析,第55页,市场反馈信息传递步骤过多，广告企划部、产品开发部等信息使用部门不能及时取得第一手资料，对信息分析、市场策划、产品开发职能支持微弱,市场信息反馈流程,终端,人员,代理,商,营销,督导,省级,分公,司,品牌,营销,企业,广告,企业,部,技术,开发,部,生产,管理,部,采购,部,信息采集内容不完整,竞争对手产品款式,竞争对手市场推广活动和效果评定,企业产品畅销款式和市场反馈,企业各个区域市场推广计划、执行效果、终端情况,信息反馈不及时；缺乏规范信息搜集反馈渠道和业务流程，反馈,时间过长、损耗严重,信息管理责任不明确；各部门或者没有此项职责或者缺乏明确考评，,致使无人负责,图表10-21,企业项目与组织诊断报告分析,第56页,广告企划部即使应该包含企划、广告等功效，不过当前主营业务为广告平,面设计和部分媒介管理功效，而未真正起到广告和企划作用,广告企划部按照业务流程应该依据企业年度经营计划和目标、预算，,制订企业年度市场推广计划和方案，然后依据方案安排广告创意制,作、媒介投放和监控、公关活动，并配合营销企业进行促销活动,广告企划部根本,职能应该成为企业,市场推广活动策,划本部，配合各品,牌营销企业进行销,售工作、达成销,售目标，并从整体,上维护并提升企业,和品牌形象,市场策划,广告创意,广告制作,公关活动,品牌维护,促销活动,人员数量和素质,还不能负担起真,正意义上广告,企划职能,图表10-22,企业项目与组织诊断报告分析,第57页,人力资源管理职能缺失影响其它功效效率和效果发挥,图表10-23,环境,人力资源,规划,招聘,甄选,确定和选聘有,能力员工,解聘,定向,培训,能适应组织和不停更新技,能与知识能干员工,绩效考评,发挥很好,能长久保持高绩效水,平能干、出色员工,职能缺失,发挥很好,发挥不足,企业项目与组织诊断报告分析,第58页,组织结构问题存在根本原因是企业内部各职能部门之间,协调沟通未形成一个良性改进机制,图表10-24,不能做到：,吸引优异人才,保留优异人才,发展优异人才,各部门职能职责不,清楚或难以执行,工作流程不顺畅，,工作责任不清楚,未对组织结构,现实状况做出系统评,估，并采取办法,考评,流程,职责,管理改进,激励,薪酬结构不合理，,与考评结果相关,程度不明确,考评方法不科学，,考评结果极少反馈,企业项目与组织诊断报告分析,第59页,谢谢！,欢迎就详细问题进行讨论,图表10-25,企业项目与组织诊断报告分析,第60页,第十一章 组织结构设计汇报,主要内容应包含组织设计指导思想和标准、新组织结构框架、新组织结构运行设计、各部门基本使命与职责、组织关键业绩程序和流程、业绩管理系统设计标准、实施新方案挑战与应对办法、新组织方案实施进度表。以下分别介绍。,企业项目与组织诊断报告分析,第61页,一、组织结构设计指导思想和标准,组织结构设计首要任务是提出企业当前阶段所要处理问题，这是组织结构诊疗汇报所要完成任务；其次要提出指导当前组织设计基本标准，因为每一个组织所面临问题都是不一样，不但外部权变原因不一样，内部业务特征和人员素质也不一样，在不一样发展阶段组织所要处理问题也不一样，所以处理了指导思想和标准才能确保组织结构设计目标性及其个性化问题。以下介绍我们为C企业进行组织结构设计所拟订指导思想。,企业项目与组织诊断报告分析,第62页,机密,C企业组织设计咨询汇报,图表11-1,企业项目与组织诊断报告分析,第63页,导 读,新组织结构,运行架构,部门设置与职责,关键程序与流程,业绩管理系统,实施挑战及计划,指导思想,图表11-2,企业项目与组织诊断报告分析,第64页,C企业组织设计需要系