第二章--------人力资源环境分析讲课讲稿.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第二章 人力资源环境分析,第一节 人力资源环境分析概述,第二节 人力资源环境分析的基本方法,第三节 人力资源外部环境分析,第四节 人力资源内部环境分析,第五节 人力资源环境分析与对策,一、人力资源环境分析的意义,企业制定人力资源战略、进行人力资源规划的基础；,从长期来看，能够帮助企业识别所面临的人力资源方面的挑战，为企业的发展提供人力资源保障。,【,案例学习,】JD,公司投资项目,思考：,请分析当地的人力资源环境，指出当地人力资源环境存在哪些优势和问题？应当如何妥善解决？,二、人力资源环境分析的内容和步骤,人力资源环,境分析的对象,外部环境,宏观环境,：政治、法律、经济、社会文化、技术,微观环境,：产业竞争环境、股东、顾客、供应商等,内部环境,：企业战略、组织结构、企业文化等,一般分三步：,1,尽可能详细地列出影响环境变化的各种因素,（即使,90,可能最终没用，但也只有广泛搜集信息才可能不漏过那,10,的信息）,2,对上述影响因素进行分类,3.,把选择出来的各种影响环境变化的因素制成关系图,人力资源环境分析的步骤,:,独立因素,可预测因素,不可预测因素,不变,因素,影响变化的因素,变动因素,非关键因素,关键因素,非独立因素,可行性分析：,通过分析，验证或证明一个项目或者方案、计划是否可以实行，或者实行的价值有多大。,可能性分析：,分析一件事情发生的可能性有多大或者概率有多少。,此处，,可能性分析,主要指某一环境因素是否会影响到人力资源工作，其可能性有多大？,可行性分析,即,在可能性分析的基础上，进一步分析这一因素对人力资源工作会产生怎样的影响。,三、人力资源环境分析的原则,客观性原则,全局性和重点突出性原则,系统性原则,未来性原则,客观性原则,一，获取信息的资料、数据要真实、客观；,二，从事人力资源环境分析的工作者要改善自己的心智模式。,彼得,圣吉,自我超越,改善心智模式,建立共同愿景,团队学习,系统思考,五项修炼,“21,世纪的管理圣经”,“,人力资源管理很大程度上就是在,管理人心和行为，,而,心智模式,对人心和行为有很大的影响；心智模式,与公司的文化、价值观、做事规则,等越协同，公司的氛围就越和谐，个人和组织的绩效也越容易达成。,”,正略钧策副总裁 郑宏,人力资源管理与心理学关系密切,心智模式是深植于我们心灵之中，关于我们自己、别人、组织以及世界每个层面的形象、假设和故事。就好像一块玻璃微妙地扭曲了我们的视野一样，心智模式也决定了我们对世界的看法。,假如没有认知上的心灵地图，人类无法探究这个复杂的世界，而所有这些心灵地图在本质上都有其缺陷。,第五项修炼,心智模式是根深蒂固于人们心中，影响人们了解世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，甚或图像、印象等等。,心智模式特点,：,1,、每个人都具有心智模式；,2,、心智模式决定了我们观察事物的视角和做出的相关结论；,3,、心智模式是指导我们思考和行为的方式；,4,、心智模式让我们将自己的推论视为事实；,5,、心智模式往往是不完整的；,6,、心智模式影响着我们的行为的结果，并不断强化；,7,、心智模式往往会比其有用性更加长寿。,同样的人和事，用不同的心智模式去观察和对待，结果常常会大相径庭。,故事一：,谁偷了我的斧头？,偏见、假设，不正常、多疑的心智模式来看待他人。,故事二：,老太太的两个女儿,不同的心智模式决定了人们观察事物的视角，从不同的角度去思考问题，会得出不同结论。,一、,PEST,宏观环境分析法,P-Politics,政治与法律环境,E-Economic,经济环境,S-Social,社会文化环境,T-Technology,技术环境,P,政治法律环境：,主要指法律、政府机构的政策法规及各种政治团体对企业活动可能产生的影响。,包括：国家的政治制度、国家颁布的方针政策、法律、法规、法令等方面的因素。,具有控制和调节作用,政府政策影响企业经营行为,改革开放的政策；,08,年金融危机时，鼓励农民工创业的扶持政策。,法律、法规对企业的影响：既保护企业的正当利益，又监督和制约了企业的行为。,反不正当竞争法,规范企业行为，制裁不正当竞争行为,直接鼓励和限制某些商品的生产和销售，如烟花爆竹、枪支弹药、违禁药品等,中华人民共和国劳动合同法,（新,劳动法,）,2008,年,1,月,1,日开始实施,保障了劳动者的合法权益；,规定了用人单位在招人、用人、解聘等处理劳资关系方面应遵循的原则、承担的责任。,属于不可控因素，带有强制性约束力；,企业只有适应这些环境，使自己的行为符合国家的政治路线、政策、法律法规，才能使企业生存和发展。,E,经济环境,包括经济发展速度、人均国民生产总值、消费者的消费水平及趋势、金融状况，以及经济运行的平稳性和周期性波动等因素。,对人力资源管理的影响,经济繁荣时,，企业对劳动力需求加大，对人才的争夺会更加激烈；,反之，,在宏观经济低速发展或停滞甚至是倒退的情况下，企业陷入窘境，不得不裁员来缩减成本，把更多的员工推向劳动力市场。,学习：通用汽车的衰落,改变了就业模式。,S,社会文化环境,社会文化发展水平的概况，包括,社会结构、社会风俗和习惯、一个地区的文化底蕴、文化发展,、,以及,人们的价值观念、伦理道德、还有人口数量和人口变化等因素。,人口因素,，包括,人口总规模、人口出生率和自然增长率、年龄结构与性别结构、受教育程度结构、地域分布结构、民族结构、人口质量、人均收入,等，,对人力资源工作有着直接的影响，它影响着企业所在地区,人力资源的供给,情况。,T,技术环境,技术是一种,创造性,破坏性,因素；,变化快、变化大、影响面广,当一种新技术给某一行业或某些企业带来增长机会的同时，可能对另一行业形成巨大的威胁。,中国制造,中国创造,，拥有自主品牌，是企业做强做大的唯一出路。,对人力资源工作的影响：,对员工知识、技能提出更高要求；,增大了企业培训的压力,P,政治与法律,政治制度与体制,民主与法制,政局局势,国际关系,方针政策,(,改革开放政策、人力资源流动政策,),S,社会文化,人口状况,教育水平,就业比率,宗教信仰,价值观念,风俗习惯,E,经济,宏观经济政策,国家经济形势,经济发展水平,国民收入,消费结构,储蓄与信贷,T,技术,国家科研投入,科技政策,高新技术商品化程度,技术发展趋势,PEST,环境因素分析,知识扩展：,分析外部环境时，我们应思考的问题？,政治方面：,当前政治局势是否稳定？,是否马上就要进行大选？（在我国影响较小）,我们是否能得到政府的支持？（企业都渴望得到政府扶持）,我们的业务是否会受到立法的制约？,我们是否和那些政治敏感国家保持着进出口往来？（,ex,：日本）,我们的资产是否存在被查封的可能性？,我们的竞争对手是否和政府之间关系密切？,经济方面：,汇率是否会影响我们的进出口？,公司的税额是否会改变？,利率会对我们的投资产生什么样的影响？（加息加重还贷压力）,利率，税率等是否会影响我们客户的消费习惯？,我们的股东期望达到什么样的目标？,我们是否有必要引进外部资金来加强我们的战略？,社会方面：,我们的某些商业活动是否会削弱我们对公众的吸引力？,我们现有的市场会不会受到威胁？或者我们有没有新的发展机会？,是否会有大规模的人口统计活动？,如果我们不是处在商品消费链的末端，那么我们是否知道谁是最终消费者？影响他们的因素都有哪些？,技术方面：,哪一方面的技术可能影响我们客户的需求？,我们是否有能力革新自己的内部技术？,我们是否拥有充分的锻炼机会和投资以便能够跟上科技发展的步伐？,我们的竞争对手有哪些举措？,是否有什么新技术产品会减低客户对我们产品的需求？,二、,SWOT,分析法,（态势分析法）,S-Strength,：强项、优势；,W-Weakness,：弱项、劣势；,O-Opportunity,：机会、机遇；,T-Threat,：威胁、对手；,一种最常用的综合,分析企业内外部环境,因素的方法。,主要思想：,发现存在的问题，找出解决办法，,明确以后的发展方向。,优、劣势分析,(S/W),：,着眼于企业自身的实力,或弱点；,机会和威胁分析,(O/T),：,着眼于,外部环境的变化对企业的可能影响上。,SWOT,分析,分别对,S,、,W,、,O,、,T,四方面进行分析,优势与劣势分析（,SW,）：,竞争优势（,S,）：,消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西。,技术技能优势：,独特的生产技术；低成本生产方法；雄厚的技术实力；较强的研发实力等；,有形资产优势：,先进的生产流水线；现代化车间和设备；丰富的自然资源储存；吸引人的不动产地点；充足的资金，完备的资料信息；,无形资产优势：,优秀的品牌形象；良好的商业信用；积极进取的企业文化；,人力资源优势：,在关键领域拥有专长的员工；积极上进的员工；具有较强的学习能力及丰富的经验；,组织体系优势：,高质量的控制体系；完善的信息管理系统；强大的融资能力；,其他（使企业获得竞争能力）优势,：,强大的经销商网络；与供应商良好的伙伴关系；对市场环境变化的灵敏反应；市场份额的领导地位；,竞争劣势（,W,）：,公司缺少某种资源或能力，或某种会使公司处于劣势的因素。,可能导致内部弱势的因素有：,缺乏具有竞争意义的技能技术,;,缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产,;,关键领域里的竞争优势正在丧失,;,例如：财力不足；人力资源不足；市场份额降低，销售网络不健全；生产线陈旧、生产效率低等,机会与威胁分析（,OT,）,环境威胁,(T),：,环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，可削弱公司竞争地位；,环境机会（,O,）：,对公司发展具有吸引力的因素，可使公司获得竞争优势。,企业外部机会（,O,）,确认、评价每一个机会，,把握最佳机会。,新产品的诞生,（,eg,：电动车）；,新市场的开拓；,国外市场对国内产品的壁垒解除,（,eg:,英国牛肉出口）；,竞争对手的失误,（,eg:,三聚氰胺事件）；,威 胁,(T),：,同行业中将产生新的强大的竞争对手；,替代产品增多；,市场需求量减少,；,行业政策发生变化；,客户或供应商的谈判能力提高；,优势,-Strengths,劣势,-Weakness,技能或者重要的专门技术,宝贵的有形资产,宝贵的人力资产,宝贵的组织资产,宝贵的品牌声誉,使公司能获得竞争优势的成就或者属性,强大的联盟或合作公司,缺乏有重要意义的技能和专门技术,缺乏有重要意义的有形资产,缺乏有重要意义的无形资产,缺乏有重要意义的人力资本,缺乏有重要意义的组织资产,在关键领域里竞争优势正在丧失,机会,-Opportunities,威胁,-Threats,进入新的地域市场或者产品市场,扩展产品线宽度，为更大的客户群服务,将公司的技能或技术诀窍转移到新的产品或新业务,前向或者后向整合,有吸引力的市场上进入障碍正在降低,从竞争对手那里获得市场份额的机会,市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张,购并竞争对手的机会,联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面和竞争能力,有机会充分利用技术,市场上出现了向其他地理区域扩展公司品牌或声誉的机会,强大的新竞争对手可能进入市场,替代品抢占公司销售额,市场增长率下降,外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动,有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价,容易受到业务萧条或经济周期冲击,客户或供应商的谈判能力将提高,购买者需求和品味朝偏离行业的方向变动,优势,-,弱势,-,机会,-,威胁矩阵,(SWOT),战略制定的基本原则：,发挥优势因素，克服弱点因素，,利用机会因素，化解威胁因素；,三、对环境不确定性的分析和处理,企业外部环境并非静止不变，其不断变化使之具有不确定性；,环境的不确定性可能对企业造成严重影响：,某海外资源开发项目可能因当地突然爆发战争而毁于一旦；,钓鱼岛问题影响日在华企业；,不确定性程度,按照两个特性（维度）来划分：,环境的简单或复杂程度；,环境的稳定或不稳定程度；,自学作业,自己动手查资料学习：,内部战略和外部战略所列举的几种方法。,四、波特的竞争环境五因素分析法（五力竞争模型或五力分析模型）,迈克尔,波特,波特认为，任何产业，无论是国内或国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力，即任何一个行业的企业都会受到五种基本外力的影响，即,现有竞争对手之间的竞争、,新的竞争对手的入侵、,替代品的威胁,、,客户的砍价能力,、供应商的砍价能力。,1,、行业内现有竞争对手的威胁,现有企业之间最残酷的竞争方式：,价格战,“,2000,年的彩电价格战是一次非理性的降价，不仅消耗了企业自身资源，透支了企业未来的竞争力，而且无法保证消费者日后的售后服务。这是一场在错误的时间、错误的地点、发动的一场错误的价格战,”,。,-,集团总裁,李东生,“,我们是在流着血打价格战,”,。,-,乐华公司总经理,吴绍璋,以下情况意味着行业中,现有企业之间的竞争会加剧,：,行业内存在为数众多的竞争者或势均力敌的竞争者（竞争者的数量和实力）；,例：,90,年代我国,VCD,市场,市场趋于成熟，行业增长缓慢（市场的发展速度）；,高固定成本；,缺乏产品差异化；,退出壁垒（障碍）过高,2,、潜在竞争对手的威胁,当一个企业在某方面拥有竞争优势后，必然引起竞争对手的仿效。行业同样如此。,潜在进入者,，,可以是新创办的企业，也可以是由于实现多元化经营而新进入本行业的企业。,3,、用户的砍价能力,4,、供应商的砍价能力,5,、替代品的威胁,直接替代品：,某一种产品直接取代另一种产品；,间接替代品：,由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品,。,最残酷竞争情形：,市场环境异常紧张，所有厂商的利润水平都长期低于平均水平甚至亏损。进入壁垒低，替代品竞争激烈，供应商和顾客的谈判优势强，从利润的角度来看，整个行业结构是没有吸引力的。,最理想竞争环境：,供应商和顾客都处于谈判劣势，没有很好的替代品，进入壁垒较高，现有厂商间的竞争也比较温和，这说明，行业利润会很高，具有强大的吸引力。,公司战略必须做到：,第一，尽可能的摆脱这五种力量的不利影响，使其朝着有利于 公司的方向改变；,第二，加强创新，建立强大的、安全的持续竞争优势。,平时作业（一）,选择一家你熟悉（身边）的企业，通过调查分析，运用,“,swot,分析法,”,分析该企业的内外部环境（包含,HR,环境）,并在此基础上提出该企业发展方向,。,要求：,小论文形式，结构合理，语言通顺严谨；,请勿网上抄袭,；第八周上交。,第四节 人力资源内部环境分析,企业现有的人力资源状况,企业的战略,企业文化,非正式组织,企业的其他部门,工会,一、企业现有的人力资源状况,人力资源的数量,人力资源质量,对人力资源的利用状况,二、企业的战略,企业重组,兼并和接管,全面质量管理,（一）企业重组,组织结构日益扁平化。,这一决策会影响员工工作热情及对组织忠诚度。,（二）兼并和接管,人力资源（员工）整合,问题是兼并获得成功的最大障碍。,如何留住被兼并企业中的人才？,如何安置过剩人员？,联想收购,IBMPC,钱颖一：,“,联想和,IBM,个人电脑的整合，当时很多人并不看好。我记得当时一些,IBM,在日本的员工就明确表示合并后要离开。这一整合的成功，在我看来，最有借鉴意义的是,人力资源整合,的成功，它远比资本的整合更艰难，也更有意义。联想在这方面有过人之处。,比如，在完成对,IBM,PC,业务的并购后，联想就把总部迁到了美国。杨元庆担任董事长，但,CEO,一直都是由非原联想的外国人担任，先是原,IBM,的人，现在是原戴尔的人。不仅如此，现在的高管层中非原联想的人的比例很高。,也就是说，在用人方面，联想实现了国际化。这一点是很了不起的。,（三）全面质量管理,(TQM),为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。,费根鲍姆,全面质量,不仅指最终产品和服务的质量，还包括工作质量。,理念：,预防问题（可能错误）的发生，而不是改正错误。,“,好的质量是设计制造出来的，而不是检验出来的。,”,TQM,授予了,员工更多的权力,同时也,承担了更多的责任,来关心产品的生产、销售以及服务问题，要求员工具有更高的能力、素质及责任感。,大型制造企业质量管理模式,6,西格玛管理模式,三、企业文化,企业在长期的生产经营实践中逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命与愿景、精神与价值观、运营理念，及其在生产经营实践、管理制度、员工行为方式上的体现和企业对外形象的总和。,企业文化来源于人，,企业文化的承载主体是人，,企业文化教化规范的对象还是人，,企业文化与人力资源管理的关系相当密切，可影响人力资源工作的各个方面。,举例：,企业文化对招聘工作影响；,企业文化会受地域文化影响,四、非正式组织,非正式组织具有双重作用。,五、企业的其他部门,六、工 会,维护企业中员工合法权益的团体。,Your Topic Goes Here,Your subtopic goes here,Elements,此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢,