精益生产理念及体系简介word版本.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Amphenol Corporation Company Confidential All Rights Reserved,Amphenol AHSI,精益生产理念及体系简介,Process Engineer:Edison Chen,Amphenol AHSI XM,2012-07-17,第一部分,精益生产理念介绍,第二部分,精益生产工具及手法介绍,第一部分,第三部分,七大浪费与对策,第一部分,第四部分,精益生产交流讨论,精益生产,Lean Production,，简称,LP,精益生产（,Lean Production,，简称,LP,）又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。,美国麻省理工学院,精益生产,Lean Production,，简称,LP,精益生产方式源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上,17,个国家的专家、学者，花费,5,年时间，耗资,500,万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式,JIT,的典型工业为例，经理论化后总结出来的。,精益生产,Lean Production,，简称,LP,1990,年著作,改变世界的机器,，第一次把丰田生产方式定名为,Lean Production,，即精益生产方式,1996,年经过四年的“国际汽车计划”（,IMVP,）第二阶段著作,精益思想,。,精益生产,Lean Production,，简称,LP,学习福特是丰田创新的开始,1950,年，日本的丰田英二考察了美国底持律的福特公司的轿车厂。,当时这个厂每天能生产,7000,辆轿车，比丰田公司一年的产量还要多。,但丰田在他的考察报告中却写道：“那里的生产体制还有改进的可能”。,精益生产,Lean Production,，简称,LP,丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题方案。,经过,30,多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了,1300,万辆，占世界汽车总量的,30,以上。,精益生产核心,其核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上,通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势,同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。,精益生产的好处,精益生产主要研究时间和效率,注重提升系统的稳定性,50,多年来精益生产的成功案例已证实：,精益生产让生产时间减少,90%,精益生产让库存减少,90%,精益生产使生产效率提高,60%,精益生产使市场缺陷减少,50%,精益生产让废品率降低,50%,精益生产让安全指数提升,50%,否则，要检查一下你在哪里做错了！,精益工具及术语,SMED,5S,TPM,Jidoka/,自动化,Kaikaku/,创新,Kanban/JIT,Kaizen/CI,定义价值,价值流,均衡、稳定性,拉动,单元布局,标准化作业,Lean Production,精益生产,Value,价值,站在客户,的立场上,Value Stream,价值流,从接单到发货,过程的一切活动,Flow,流动,象开发的河流,一样通畅流动,Demand Pull,需求拉动,BTR-,按需求生产,Perfect,完美,没有任何事物,是完美的,不断改进,降低成本，改善质量，缩短生产周期,精益生产的五个原则,定义价值,(Identify Value),增值,(Value added),客户愿意为此支付,钱,的,在一般的制造业中，增值活动一般小于,10%,精益生产的基本原则,价值流,(The Value Stream),让我们看以下制造过程,收料,检验,搬运,储存,清点,发料,搬运,机器设置,加工,搬运,清洁,检验,返修,检验,包装,搬运,储存,检验,交付,哪些是增值的过程？,精益生产的基本原则,流动,(Flow),产品在工厂里从原料到成品必须经过的路程及所需的时间,精益生产的基本原则,拉动,(Pull),以客户的真实需求拉动产品的生产,库存即是浪费,尚未售出的完成品也是浪费,去除过剩的产能,提高客户需求拉动速度,精益生产的基本原则,尽善尽美,(Perfection),完全去处浪费之后，所有活动沿着价值流创造价值,100%,准时交付,没有设置,没有,WIP,没有库存,无质量投诉,精益生产的基本原则,精益之屋,第一部分,精益生产理念介绍,第二部分,精益生产工具及手法介绍,第一部分,第三部分,七大浪费与对策,第一部分,第四部分,精益生产交流讨论,5S/6S/7S,色标系统,直观信号系统,操作图表卡,班组建设和员工参与,现场管理及班组建设,Sort,Straighten,Shine,Standardize,Sustain,What is 5S/6S/7S,Seiri,Seiton,Seiso,Shitsuke,Seiketsu,+,Safety,+Save,整理 整顿 清洁 清扫 素养+安全+节约,现场组织管理,精益现场法则,5S,管理,制造中心,精益现场法则,5S,管理,第一步：,Sort,整理,确认什么是需要的,使用的频率有多高,给不需要的贴上标签,处理贴上标签的物品,5S,管理,-,整理,5,S,小组清查：,把生产不必需或不常用的东西贴上标签,.,整理标签,1、物料名称：,2、物料,ID：,3、,物料数量：,4、物料价值：,5、放置原因：,6、使用频率：,7、处理行动：,去掉,返回,移到整顿物品仓库,分开存放,其他,责任人：,完成日期：计划：实际：,5S,管理,-,整理,物品很容易找到,并很容易拿到,我们可以知道物品,放得太多或太少,第二步：,Straighten,整顿,5S,管理,-,整顿,Step 3:Shine,清洁,Assignments,分配职责,Methods,确定方法,Tools,准备工具,Implement,付渚行动,Targets,建立目标,5S,管理,-,清洁,锤子,扳手,螺丝刀,12,10,8,12,10,8,12,10,8,Step 4:Standardize,清扫,习惯,5S,管理,-,清扫,预防,Always follow,the specified and Standardized procedures.,按规定和标准操作,Step 5:Sustain or Discipline,保持/素养,将5,S,进行到底!,!,！,5S,管理,-,素养,每个零件都有指定的存放位置，什么东西不在位置上，一目了然,.,因为有很好的标记，,需要时很快就能找到所要东西,.,现场组织管理-可视管理,TOOLS,每件物品有指定的位置，,每件物品在它的位置上!,目视化管理,现场组织管理-色标管理,合格品或安全区,待审查区,固定位置,的物品,废品、返工区,有害物品或,防撞标识,Red,Blue,White,Yellow,Grey,一般区域,目视化管理,目视管理的特点,以视觉信号显示为基本手段，大家都能够看得见。,以公开化，透明化的基本原则，尽可能的将管理者的要求和意图让大家看得见，借以推动自主管理或叫自主控制。,现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，与领导、同事以及工友们进行相互交流。,目视管理可以分为,3,个水准,初级水准：有表示，能明白现在的状态。,中级水准：谁都能判断良否。,高级水准：管理方法（异常处理等）都列明。,目视管理三要点,无论是谁都能判明是好是坏（异常）。,能迅速判断，精度高。,判断结果不会因人而异。,目视管理的类别,红牌,看板,信号灯或者异常信号灯,操作流程图,警示线,告示板,目视管理的事例,目视管理的事例,改善前,目视管理的事例,改善后,快速换模,SMED,SMED(Single Minutes Exchange of Die),是在,50,年代初期,日本丰田汽车公司,摸索的一套应对多批少量、降低库存、提高生产系统快速反映能力的有用技术。,快速换模法这一概念指出，所有的转变（和启动）都能够并且应该少于,10,分钟,-,因此才有了单分钟这一说法。所以又称,单分钟快速换模法、,10,分钟内换模法、快速作业转换,，用来不断设备快速装换调整这一难点的一种方法,-,将可能的换线时间缩到最短,(,即时换线,),。,SMED,法的三个基本要点,区分“内变换操作”和“外变换操作”。,减少“内变换操作”。,缩短“内变换操作”时间。,SMED,的步骤,SMED,的好处,灵活生产：不需额外的库存即可满足客户要求。,快速交付：缩短交货时间。,优良品质：减少调整过程中可能的错误,高效生产：缩短切换时间意味着更高的生产效,率。,使实现,JIT,，大量减少产品报废成为可能,SMED,的好处主要有两方面,:,提高流程产能,提高换线的频率,TPM,改善,60年代起源于美国的PM（预防保全），经过日本人的扩展及创新，于81年形成了全公司的TPM（全面生产管理），并在日本取得巨大成功。,TPM改善侧重于事前预防。,拉动系统和看板,Kanban,看板管理方法是在同一道工序或者前后,工序,之间进行物流或信息流的传递。,如图,1,所示，一旦,主生产计划,确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向,仓库管理,部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。,看板操作的六个使用规则,没有看板不能生产也不能搬运。,看板只能来自后工序。,前工序只能生产取走的部分。,前工序按收到看板的顺序进行生产。,看板必须和实物一起。,不把不良品交给后工序。,标准化作业,所谓作业标准化，就是对在作业系统调查分析的基础上，将现行作业方法的每一操作程序和每一动作进行分解，以科学技术、规章制度和实践经验为依据，以安全、质量效益为目标，对作业过程进行,改善,，从而形成一种优化作业程序，逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效果。,标准化有以下四大目的：技术储备、提高效率、防止再发、教育训练。,Poka-Yoke,概念,日本的质量管理专家、著名的丰田生产体系创建人新江滋生（,Shingeo Shingo,）先生根据其长期从事现场质量改进的丰富经验,首创了,Poka-Yoke,（差错预防或防呆）的概念。,防呆法的意思简单地说就是如何去防止错误发生的方法。,防呆法的含义,防呆法,其义即是防止呆笨的人做错事。亦即,连愚笨的人也不会做错事的设计方法,故又称为愚巧法。,狭义而言，防呆法如何设计一个东西，使错误绝不会发生。,广义上讲，如何设计一个东西，而使错误发生的机会减至最低的程度。,防呆法的含义,具体的说“防呆法”是：,即使有人为疏忽也不会发生错误的构造不需要注意力。,外行人来做也不会错的构造不需要经验与直觉,不管是谁或在何时工作都不会出差错的构造不需要专门知识与高度的技能。,防呆法的功用,积极：使任何的错误，绝不会发生。,消极：使错误发生的机会减至最低程度。,防呆法的应用范围,任何工作无论是在机械操作，产品使用上，以及文书处理上皆可应用到。,防呆法的基本原则,使作业的动作轻松。,使作业不要技能与直觉。,使作业不会有危险。,使作业不依赖感官。,防呆法的进行步骤,Step1,发现人为疏忽。,Step2,设定目标，制定实施计划书。,Step3,调查人为疏的原因。,Step4,提出防错法的改善案。,Step5,实施改善。,Step6,确认活动成果。,Step7,维持管制状态。,Step8,水平展开及标准化。,防呆法的基本原理,排除化：剔除会造成错误的要因。,替代化：利用更确实的方法来代替。,容易化：使作业变得更容易、更合适、更独特，或共同性以减低失败。适合化、共同化、集中化、特殊、个别化。,异常检出：虽然已经有不良或错误现象，但在下一制程中，能将之检出，以减少或剔除其危害性。,缓和影响：作业失败的影响在其波及的过程中，用方法使其缓和或吸收。,防呆法的应用原理,隔离原理,复制原理,层别原理,警告原理,缓和原理,断根原理,保险原理,自动原理,相符原理,顺序原理,断根原理,将会造成错误的原因从根本上排除掉，使绝不发生错误。,例：录音带上若录有重要的资料想永久保存时，则可将侧边防再录孔之一小块塑料片剥下，便能防止再录音。,保险原理,借用二个以上的动作必需共同或依序执行才能完成工作。,例：开银行保险箱时，须以顾客之钥匙与银行之钥匙，同时插入钥匙孔，才能将保险箱打开。,例：操作冲床之工作，为预防操作人员不小心被手夹伤，所以设计一双手必须同时按操作钮下去，才能执行工作。,自动原理,以各种光学、电学、力学、机构学、化学等原理来限制某些动作的执行或不执行，以避免错误之发生。目前这些自动开关非常普遍，也是非常简易的“自动化”之应用。,例：电梯超载时，门关不上，电梯不能上下，警告钟也鸣起。,例：厨房内之快锅内压力过大时，则“液压阀”就开启，使锅内之压力外液以免造成爆炸之危机。,相符原理,借用检核是否相符合的动作，来防止错误的发生。,例：开刀手术前后必须点核数量有否符合，以免有工具遗留在人体内，忘了拿出来。,例：个人计算机与显示器或打印机之连结线用不同之形状设计,使其能正确连接起来。,顺序原理,避免工作之顺序或流程前后倒置，可依编号顺序排列，可以减少或避免错误的发生。,例：许多档案归档在资料柜内，每次拿出来看之后，再放回去时，放错了地方，可用斜线标志的方式来改 善这个问题。,例：儿童劳作教材，加以编号依序工作，终能完成模型玩具。,隔离原理,借分隔不同区域的方式，来达到保护某些地区，使其不能造成危险或错误的现象发生。隔离原理亦称保护原理。,例：家庭中危险的物品放入专门之柜子中加锁并置于高处，预防无知的小孩取用而造成危险。,例：家庭中之锅鼎把手煮菜时太热，加上垫木隔热不够时，仍需戴手套或取湿布来拿锅鼎以达保获之作用。,复制原理,同一件工作，如需做二次以上，最好采用“复制”方式来达成，省时又不错误。,例：信用卡上的号码都是浮凸起来的，购物时只须将信用卡放在拓印机上底下放上非碳复写纸，将滚轴辗过即可将号码拓印在纸上，又快又不会发生错误。,例：军队作战时，上级长官下达命令之后，必须由属下人员，将命令复诵一次，以确保大家完全明了命令之内容避免错误的发生。,层别原理,为避免将不同之工作做错，而设法加以区别出来。,例：信用卡申报单，将申报人必需填与之数据范围记载在粗线框内。,例：在生产线中将不良品挂上“红色”之标签，将返修品挂上“黄色”之标签，将良品挂上“绿色”之标签。,警告原理,如有不正常的现象发生，能以声光或其它方式显示出各种“警告”的讯号，以避免错误的发生。,例：安全带没系好，警告灯就亮了，警告音不停的告警。,例：操作计算机时，按错键时，发出警告声音。,缓和原理,以借各种方法来减少错误发生后所造成的损害，虽然不能完全排除错误的发生，但是可以降低其损害的程度。,例：汽车之安全带，骑机车戴安全帽。,例：原子笔放在桌上老是被别人不经意中拿走，怎么办呢？贴上姓名条或加条绳子固定在桌上。,生产线设计,柔性制造单元。,员工多技能化。,单件及小批量物流。,柔性制造单元,单元生产是精益生产的一个模块。它是当代最新、最有效的生产线设置方式之一，为日本以及欧美企业所广泛采用。这种方式使得小批多种生产残酷环境下的生产线几乎比流水线效果还好，因此被誉为“看不见的传送带”。,单元式生产方式是解决小批量生产的最佳方式，利用小型化的制造器械及较少的人员操作，在单一流程中即可完成产品装配。,员工多技能化,培养每名员工至少学会三种操作。,员工在每一操作周期中可以操作不同的设备。,这些轻微的变化最终会使我们的生产方式发生重大改变。,单件及小批量物流,一个流生产，即各工序只有一个工件在流动，使工序从毛坯到成品的加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态，是一种工序间在制品向零挑战的生产管理方式，其思想是改善型的。通过追求“一个流”，使各种问题、浪费和矛盾明显化，迫使人们主动解决现场存在的各种问题，实现人尽其才、物尽其用、时尽其效。,一个流生产的优点,生产时间短。,在制品存量少。,占用生产面积小。,易暴露问题点。,容易适应市场与计划的变更。,有利于保证产品品质。,有利于,安全生产,。,不需要高性能的、大型化的设备。,减少,管理成本,，确保财产安全。,团队建设/员工参与,自然工作小组-,NWG,激发主人翁精神,通过消除浪费和关注客,户达到不断完善的目的,培养多技能员工,提高效率,T,Together,E,Everybody,A,Achieve,M,More,石田退三,“,造人运动”,团队工作,1,、摒弃传统制造方式的观念；,2,、与其说明做不出来的原因，不如考虑如何去做；,3,、不要找借口，首先要把握现状；,4,、好的事情马上去做，不好的事情马上停止；,5,、不要好高骛远，要从,60,分做起；,6,、有错误马上原地纠正；,7,、不逼到绝境，就想不出好办法；,8,、查找真正原因，要问,5,个“为什么”之后，考虑改善,方法；,9,、与其一个人拼命苦想，不如集合,10,个人的智慧；,10,、改善无止境，以目前最差为起点。,现场改善,现场管理水准：,现场改善,品质保证：,全面质量管理,自“动”化,全员参与、培养员工质量意识,质量是制造出来的，加强过程控制,出现质量问题，协作解决,自动监控和管理异常,能够自动检测不良产品,一线员工有权自行停止生产机制,精益生产技术支撑体系,准时生产：,生产流程化，减少库存和在制品，调整布局。,生产均衡化，生产与销售、需求等项目同步。,看板管理，生产信息下达至最后一道工序，根据看板生产。,看板管理：,暴露生产中存在的问题，及时制定改善对策，解决问题。,以人为本、重视培训、团队工作,精益生产技术支撑体系,运用准时化方法，建立拉动式生产体系；,运用自动化方法，建立工序质量保证体系；,运用标准作业方法，建立作业效率改善体系；,运用准时化物流理念，建立多频次小批量的内物流管理体系；,运用,5S,方法，建立现场管理体系；,运用,TPM,方法，建立全员设备保全体系；,运用以人为本理念，建立全员改善体系；,精益生产现代管理体系,概念：,开动率：是用来表示机器设备使用效率的指标,以机器设备,的开动时间除以最大负荷时间表示。,可动率：是以机器设备实际可以运转时间除以需要使用设备,的负荷时间,其意义相当于设备要被使用时,能够正,常运转的比率。,TPM,：（,Total Productive Maintenance,）是以最大限度地,提高设备综合效率为目标，建立贯穿于设备生命周期，,从最高领导到第一线作业者参与，并经团队活动推动,设备维护的体制。,TPM,活动体系：,TPM,活动目标：是提高设备的综合效率（,OEE,）,设备综合效率,=,时间开动率,性能开动率,合格率,时间开动率,=,开动时间,负荷时间,性能开动率,=,加工数量,理论加工时间,开动时间,合格率,=,合格品数量,加工数量,TPM,活动步骤：,TPM,规范化,TPM,TPM,TPM,流动生产（一个流的生产方式,One Stream Production,）,未开发的河流,开发的河流,建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经生产系统。,流程化生产,What are the goals,目标?,在,正确,的,时间,以,正确,的,方式,按,正确,的,路线,把,正确,的,物料,送到,正确,的,地点,，每次都刚,好及时。,JIT,物料运动的目标,准时化生产,每次都刚好及时！,拉动系统,External Pull,外部拉动,Delivery Pull,发送拉动,Production Pull,生产拉动,物料从存放区向生产,点,的,授权,移动以,补充,消耗的用量,物料从上工位向下工位的,授权,移动以,补充,下工位的消耗的用量,物料从外部供应商向工厂的,授权,移动,基于消耗，而非预测,拉动式生产,拉动系统：看板如何工作。,当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用“方型”,看板来作为,工作与拉动零件的信号。,操作#1,操作#2,操作#3,K,物流方向,K,=满看板,K,=空看板,拉动,工作信号,不工作,开始工作,工序看板系统,拉动式生产,精益生产方式的目标是什么？,彻底消除无效劳动和浪费，最大限度地为企业谋取经济效益。,精益生产方式有哪几种主要方法？,准时化生产、看板管理、平准化生产、快速工装、标准作业、同步节拍生产、改善活动、设备零故障管理、目标成本、三不流质量控制法等十个方面。,精益生产方式的重要组成部分是什么？,组织拉动式（准时化）生产（,JIT,）、改进改良劳动组织和现场管理，彻底消除生产制造过程中的无效劳动和浪费。,精益生产方式总结,IE-Industrial Engineering,工业工程，简称,IE,，是世界上公认的能杜绝各种浪费，有效地提高生产率和经济效益的把技术与管理有机地结合起来的一门边缘学科。,IE,概论,工业工程,Industrial Engineering IE,工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科。,综合运用数学、物理学、社会科学的专门知识、技术以及工程分析与设计的原理、方法，对由人、物料、设备、能源、信息组成的集成系统，进行规划、设计、评价、改进（创新）的一门学科。,IE,概论,生产系统,生产要素,人 财 物,投入,转换,产出,生产的财富,产品 服务,生产率,=,产出,/,投入,技术,管理,IE,研究对象是生产系统,制造中心,工业工程的特点,IE,的核心是降低成本，提高质量和生产率。,IE,是综合性的应用知识体系（技术和管理）。,注重人的因素是,IE,区别于其他工程学科特点之一。,IE,是系统优化技术。,IE,的面向,-,由微观向宏观管理。,IE,特点,IE,技术,工作研究,设施规划与设计,生产计划与控制,工程经济,价值工程,质量管理与可靠性技术,工效学,组织行为学,管理信息系统,现代制造系统,现代,IE,技术应用,制造中心,方法研究分析方法,基础,IE,应用,批量生产方式：在制品多、生产周期长,流程化生产与排队论,U,形生产线布置：是依逆时针方向按照加工顺序来排列生产线，,使得生产流程的出口和入口尽可能靠近。,U,型单元与柔性生产线,U,型单元与柔性生产线,U,型单元与柔性生产线,第一部分,精益生产理念介绍,第二部分,精益生产工具及手法介绍,第一部分,第三部分,七大浪费与对策,第一部分,第四部分,精益生产交流讨论,第一步：了解什么是浪费,第二步：识别工序中哪里存在浪费,第三步：使用合适的方法（工具）来消除,第四步：实施持续改进措施,消除浪费的四步法,浪费的定义,在,JIT(,适时生产,),生产方式中，浪费的含义与社会上通常所说的浪费有所区别。,对于,JIT,来讲，凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。因此，,JIT,生产方式所讲的浪费不仅仅是指不增加价值的活动，还包括所用资源超过“绝对最少”界限的活动。,对于浪费的理解,“浪费”,任何不能给客户带来价值的活动！,浪费的三种形态,:,1.,勉强：超过能力界限的超负荷状态。,2.,浪费：有能力，但未给予充足的工作量的未饱和状,态。,3.,不均衡：有时超负荷有时又不饱和的状态。即差异,状态。,对于浪费的理解,不均衡,勉强,合适,浪费,对于浪费的理解,工厂是浪费,.,浪费,.,浪费的浪费光的,存货,搬运,加工,检查,能否创造价值,否,否,否,可,LOCKOUT,RULES,工厂中的浪费,2.,加工,3,3,.,动作,7,.,等待,5,.,库存,7,1,.,不良,精益生产中的七大浪费,1,2,5,4,.,搬运,4,6,.,过,多、过早,生产,6,1.,不良、修理的浪费,(Defects),：,所谓不良、修理的浪费，指的是由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失。,我们身边的不良、修理具体都造成了哪些浪费？,七大浪费与对策,对策,:,1.,提高生产过程能力,(CPK),。,2.,采取防错(防呆)设计。,3.,规范统一操作流程,/,标准(,PLP),。,4.,加强员工培训。,2.,加工的浪费,(Over-processing):,加工的浪费也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时。,七大浪费与对策,对策,:,1.,定期检讨客户的需求。,2.,进行工序能力分析。,3.,科学的生产工位自检。,4.,防错防呆（,JIKODA,，,POKA YOKE,）,3.,动作的浪费,(Motion):,动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费主要有以下,12,种：两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等，这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。,当我们考虑动作浪费的时候，还要考虑到人员的承受力和疲劳度，以使最小的劳动强度，获得最好的效果，减少大规模动作也是对工作人的一种尊重。,七大浪费与对策,任何人体的动作，若是没有直接产生附加价值，就是没有生产力。,七大浪费与对策,12,种动作上的浪费,:,1.,两手空闲的浪费,2.,单手空闲的浪费,3.,作业动作停止的浪费,4.,作业动作太大的浪费,5.,拿的动作交替的浪费,6.,步行的浪费,7.,转身角度太大的浪费,动作之间没有配合好的浪费,不了解作业技巧的浪费,伸背动作的浪费,弯腰动作的浪费,重复动作的浪费,七大浪费与对策,对策:,1,.,合理布局工作场所,。,(5S,活动推行,),2,.,实施工作场所组织,。,(5S,活动推行,),3,.,进行人机工程方面研究设计,。,(,工作站设计,标准化,),4,.,规范,作业动作和,方法,。,(,工作站设计,标准化,),七大浪费与对策,改善图例,(,动作浪费,),动作,:,放喇叭至主机旁,改善前,改善后,七大浪费与对策,改善图例,动作,:,取螺丝,改善前,改善后,七大浪费与对策,4.,搬运的浪费,(Transportation):,从,JIT,的角度来看，搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。,这个浪费确实是个大问题，但我们还要考虑到成本、搬运周期、搬运距离等等因素，当然用最短的距离来达到我们的目的地，这样才是最为节约成本的。减少搬运的浪费可行，但杜绝搬运浪费并不可取。,七大浪费与对策,物料及产品的移动，并不能产生附加值。,搬运过程中，经常会发生物品的损伤。,离岛作业应尽可能并入主生产线内。,七大浪费与对策,制造中心,对策:,1,.,合理布局工作场所设备,。,2,.,按照拉动系统设计缓冲存货区域及数量,。,3,.,平衡生产计划,。,4,.,按照指定路线及频率运送物料,。,5,.,实施工作场所组织,。,七大浪费与对策,5.,库存的浪费,(Inventory):,按照过去的管理理念，人们认为库存虽然是不好的东西，但却是必要的。,JIT,的观点认为，库存是没有必要的，甚至认为库存是“万恶之源”。由于库存很多，将故障、不良品、缺勤、点点停、计划有误、调整时间过长、品质不一致、能力不平衡等问题全部掩盖住了。,例如，有些企业生产线出现故障，造成停机、停线，但由于有库存而不至于断货，这样就将故障造成停机、停线的问题掩盖住了，耽误了故障的排除。如果降低库存，就能将上述问题彻底暴露于水平面，进而能够逐步地解决这些库存浪费。,七大浪费与对策,库存包括,:,零部件、材料的库存。,半成品的库存。,成品的库存。,已向供应商订购的在途物料。,已发货的在途成品。,七大浪费与对策,成品、半成品、零件及物料的存货，是不会产生任何附加价值的，反而增加了营运的成本。,库存,生产问题,机器延迟,供应商,的过失,废料,在制品堆积,工程设计,重复,改变,顺序,检查,延迟,文件,延迟,订单处,理延迟,决策,缓慢,七大浪费与对策,对策,:,1.,提高工序过程能力。,2.,缩短工序更换品种时间。,3.,合理安排生产作业计划。,(,平衡生产计划,),4.,优化整体运作系统。,(,建立,Kanban,拉动,),5.,计划预测系统尽量准确。,七大浪费与对策,6.,制造过多、过早的浪费,(Over-production):,制造过多或过早，提前用掉了生产费用，不但没有好处，还隐藏了由于等待所带来的浪费，失去了持续改善的机会。有些企业由于生产能力比较强大，为了不浪费生产能力而不中断生产，增加了在制品，使得制品周期变短、空间变大，还增加了搬运、堆积的浪费。此外，制造过多或过早，会带来庞大的库存量，利息负担增加，不可避免地增加了贬值的风险。,七大浪费与对策,制造过多的浪费,:,制造过多又称中间在库过多，就是在一个工序到下一个工序的中间准备了过多的量。,七大浪费与对策,对策:,1,.,小批量生产/单件流生产,。,(,建立拉动系统,),2,.,加强沟通,实施准时化生产,（,JIT,）,系统,。,3,.,改善生产工序,保持流畅生产,。,最严重的浪费！,7.,等待的浪费,(Waiting):,由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待，被称为等待的浪费。生产线上不同品种之间的切换，如果准备工作不够充分，势必造成等待的浪费；每天的工作量变动幅度过大，有时很忙，有时造成人员、设备闲置不用；上游的工序出现问题，导致下游工序无事可做。此外，生产线劳逸不 均等现象的存在，也是造成等待浪费的重要原因。,这个问题涉及到三个方面，其一：机台设计问题，造成等待的浪费，其二：机台布置问题，布置不合理或造成等待浪费，其三：人员分配问题，这个应是我们时刻考率需要解决的问题。,七大浪费与对策,七大浪费与对策,对策,:,1.,平衡生产线工序能力。,2.,实施拉动生产系统。,3.,合理安排计划,/,物料供应。,4.,培训多技能员工。,5.,加强机器设备维护。,(,快速换模,),七大浪费与对策,来自设计的浪费,设计要求超出产品质量要求,设计要求不能保证产品质量要求,设计不方便制造,设计输出不完整,新产品匆匆上线,边生产边解决设计问题,新管理四大浪费,来自技术工程的浪费,产品没有分类，生产线不固定,设计产能与需求产能不匹配,生产节拍不合理,生产线工位负荷不平衡,标准化作业未落实,边量产边解决技术工艺问题,新管理四大浪费,来自品质管理的浪费,低直通率状况下生产,边返工边生产,生产出来后再返工,随便增加检验、返工工位,新员工未经培训合格即上岗,品质异常停线,供应商品质低劣,新管理四大浪费,来自生产计划管理的浪费,计划脱离客户的交货需求,计划不均衡,物料信息不准确,计划频繁变动,异常停线不分析不管理,低计划达成率,工单不能及时埋尾,新管理四大浪费,第一部分,精益生产理念介绍,第二部分,精益生产工具及手法介绍,第一部分,第三部分,七大浪费与对策,第一部分,第四部分,精益生产交流讨论,观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5,S/6S/7S，,持续改进,设备总有效性,自动化及防错,作业快速转换,流动生产,设备布局,多技能员工,小批量生产,缩短生产周期,均衡混流生产,看板拉动,准时化生产,库存降低,消除浪费降低成本,全面质量管理,全面生产维护,精益企业,精益生产交流讨论,Lean Manufacturing Foundations,实施精益的基础,Eliminate Wastes,5S and Visual Workplace,Error Proofing,People Involvement,消除浪费,工作场地组织及直观管理,差错预防,员工参与,第一招：生产的,U,型布局,第二招：,U,型布局的设备,第三招：一人多序的标准作业,第四招：确保设备运转的,TPM,第五招：全面品质管理,第六招：,7S,现场管理,第七招：均衡化生产,第八招：快速更换模具,第九招：看板拉动系统,第十招：追求完美持续改善,实现精益生产的十大招数,进出料一人担当，组成一个流生产的布局,按工序排布生产线,生产速度的同步化,多工序操作不是多机器操作,作业员多能工化,移动式作业方式,机器设备小型化,把,U,型线连起来，消除孤岛,第一招,:,生产的,U,型布局,三不原则：不落地生根，不寄人篱下，不离群索居,容易差遣原则：小型化、流动化、有弹性、变换快,买裸体设备：只具基本功能、门当户对，不用巨舰大,炮,设备要流动：管线不象葛藤，像“快餐车”，出入口,同位置,第二招,:U,型布局的设备,确定制造节拍,确定作业顺序,确定标准手持,搬运工作标准化,少人化,多能工培养,动作的三不政策：不摇头不转身不“插秧”,第三招,:,一人多序的标准作业,作业方面,以人的动作为中心,反复作业,设备方面,设备故障少,线上作业的偏差小,品质方面,加工品质的问题少,精度偏差小,标准作业,工作,重视性,人的动作,设备及生产线,最少的问题,品质,均匀,标准作业条件,1,、,节拍时间,节拍时间,=,制造一个产品所需要的时间,日产量,=,每月产量,/,每月工作日数,节拍时间,=,每日工作时间,/,每日产量,2,、,作业顺序,3,、标准手持,标准作业三要素,实施,TPM:,日常保养、定期保养、突发保养、预防保养,日常保养,:,清扫、润滑、点检,迈向零故障,:,做好三项基本工作：清扫、给油、紧螺栓,遵守使用条件,提升操作工的保养能力,第四招,:,确保设备运转的,TPM,追求零不良：,100%,检查,品质三不政策,:,不制造不良、不流出不良、不接受不良,不良杜绝法,:,一个流生产、标准作业、全数检查、自主品管、,防错装置,第五招,:,全面品质管理,整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约,使用方法,:,目视管理方法,红牌作战,标示,画线定位,不良品示众,第六招,:,提高现场管理水平的,5S/6S/7S,月计划的平准作用,人喜欢有节拍的平稳工作,混流生产是平准化的最高境界,数量均衡,品种均衡,第七招,:,均衡化生产,多品种小,批量的不经济,方法：,彻底,5S/6S/7S,迎福进门，驱鬼出门,消除螺栓运动,手动，脚和基准不动,将轮换标准化,生产前准备,第八招,:,快速更换模具,1.,生产批量大,2.,程序复杂,3.,按售出生产的概念淡薄,4.,物流水准低,为什么会周期冗长和停滞,?,1,、,看板拉动的系统方式,2,、,信息泛滥导致无法交货,3,、,所有的标识都是看板,4,、看板系统是确保信息流的畅通手段,第九招,:,看板拉动系统,1,、,改善的需求为基础,2,、,并不只做会做的事，应向该做的事挑战,3,、,应成为改善者，不能成为被改善者,4,、,彻底的追究真相,5,、,改善设备之前先进行作业改善,6,、,改善方案确定之后，首先确认安全和质量,第十招,:,追求完美持续改善,Kaizen-,持续改进！,!,