2024年人力资源管理师基础知识教材现代企业管理.doc

第三章当代企业管理
第一节企业战略管理
一、企业战略环境分析
(一)企业战略的概念与特性
企业战略是指企业为了适应将来环境的变化，谋求长期生存和稳定发展而制定的总体性和久远性的筹划与方略。
详细地讲，企业战略是企业的最高领导层为了使企业在将来激烈竞争的环境中求得生存和发展而绘制的一张蓝图。它是在对将来外部环境的变化趋势和企业自身实力进行充足分析的基础上，通过一系列科学决议的程序绘制出来的，是企业经营思想的集中体现，其实质是实现外部环境、企业实力和战略目标三者之间的动态平衡。
企业战略具备全局性、系统性、久远性、风险性、抗争性的特性，离开这些特性就称不上经营战略。
(二)企业环境的结构及特点
一般来说，企业的外部环境是指企业周围的、不受企业控制但与企业生产经营活动有关联的各种外界原因，人们把这些原因叫做企业的经营环境。
企业的外部经营环境，按照对企业经营活动影响的亲密程度能够提成宏观环境和微观环境。微观环境指市场和产业环境，企业的生产经营活动直接处在微观环境的影响下。宏观环境指间接地影响企业活动的环境原因，虽然它们与企业的经济活动不直接相连，但能够通过影响微观环境变化进而影响企业的经营活动(见图3—1)，按照环境的不确定性能够把环境提成四种类

型(见表3—1)。

其中，第I种类型的环境经营风险最小；第Ⅱ种类型的环境具备较高的经营风险；第Ⅲ种类型的环境具备较低的经营风险；第Ⅳ种类型的环境风险最大。认识经营环境的不确定性对于企业的战略管理过程是很有指引意义的。企业能够依照不一样的环境类型，有针对性地开展战略的制定、实行以及控制活动。
外部环境对企业经营的影响，归纳起来，重要包括有利和不利两个方面。有利的外部环境，会使企业的优点(优势)得到更大的发挥，或者能填补企业的短处(劣势)。这么的环境原因会给企业经营带来有利的影响，创造企业经营良性循环的机会，它有利于企业达成预定的目标，取得更大的成就，促进企业更快的发展。不利的外部环境，会使企业的优点难以发挥，或者突出了企业的短处。这么的环境原因会给企业带来不利的影响，对企业组成威胁，这就妨碍了企业的发展，严重时也许会危及企业的生存。
面对不停变化着的环境原因，企业领导者必须科学地分析环境原因的变化对企业经营产生的影响，及时制定对策，采取对应措施。首先，对企业既有条件做些调整，以提升素质，改进企业内部条件，增强企业适应环境的能力，这么能够防止或减少“威胁”给企业导致的损失；另首先，要尽也许利用一切能够利用的机会，以便在变化的环境中仍能达成企业预定的目标。
(三)经营环境分析的措施
当代企业经营外部环境分析的措施，重要包括对外部环境的调研和预测两个方面。
1．外部环境的调研
当代企业外部环境的调研重要是为了了解外部环境的过去和现实情况。
环境原因调研的几个重要措施简明简介如下：
(1)获取口头信息。它是一个在各种正式场所搜集口头信息的措施，如个别交谈、调查、访问、座谈会、讨论会等。这是目前了解外部环境情况的重要措施。
(2)获取书面信息。它是一个通过书面资料，准期刊、报纸、会议统计、企业年报、各种专业机构编写的各种专题报告、企业向政府机关所呈报告等间接了解外部环境原因的措施。虽然这种措施存在针对性不强等弊病，但因为企业无法对极为广泛的间接环境原因做专门的深入调查，因而这种书面信息的取得就不失为一个取得环境原因情况的重要措施。
(3)专题性调研。它是针对环境原因的某个方面，在利用了口头、书面调查的措施得到所需要的信息后而进行的重点、深入的专门调查。这种措施的优点是针对性强，能够满足环境分析中某个核心问题研究的需要。其缺陷是花费大，进行调查所花费的人力、物力、财力较多。
2．外部环境的预测
所谓预测，是指人们对将来某种不确定的东西或未知事件调查研究后做出的符合事物发展规律的构想或结论，这种构想或结论能够指引人们的实际行动。企业外部环境的预测，是指依照调查的信息，对外部环境中某些原因的此后发展及对本企业经营的影响用科学的措施进行推测，为企业进行经营决议提供依据。
(四)经营环境的微观分析
1．既有竞争对手的分析
(1)既有竞争对手的数目。市场上生产和销售同一产品的厂家越多，竞争就越激烈，行业利润会随竞争而下降。
(2)既有竞争对手的经营战略。假如几家竞争对手从战略上尤其重视该行业或市场上价格竞争程度很高，就会减少各个厂家的利润。
(3)竞争对手的产品差异化。假如竞争对手产品差异化程度低，则行业或市场上价格竞争程度就高，从而减少各个厂家的利润。
(4)固定成本的高低。当竞争对手固定成本高时，因为市场萎缩导致生产能力过剩，也会出现激烈竞争。
(5)行业成长过剩。当整个行业日趋成熟时，行业成长变慢，导致为生存而产生的激烈竞争，利润下降。那些实力较弱的厂家会遭到裁减。市场上各企业之间的竞争表目前产品、价格、质量、服务等各个方面，这种竞争影响企业目标的实现。因此，竞争对手分析应是企业战略分析的最重要任务。
2．潜在竞争对手分析
新进入某一行业或市场的竞争对手会带来新的生命力，他们具备在市场上站稳脚跟并取得市场份额的愿望，这就给既有企业带来威胁。新进入某个行业的企业威胁大小，取决于既有的进入障碍，同时也取决于进入者所预料的行业中既有竞争对手做出的反应。
进入障碍包括：
(1)产品差异化。产品差异是指因为广告宣传、客户服务、产品多样化等原因，原有厂家的产品品牌在市场上已经确定，用户对其有很高的信任度。
进入者要想使用户转换品牌，必须付出很大的代价，由此形成进人障碍。
(2)规模经济。规模经济是指产品单位成本随绝对产量的增加而减少，它也许存在于企业制造、采购、研究与开发、市场营销、财务等各个职能领域。规模经济迫使进入者采取大规模经营方式，否则就会晤临高成本压力。
(3)绝对成本优势。新进入厂家极难具备老厂家那种来自专利、纯熟的技术工人、原材料起源、经营管理、经验等方面的成本优势。
(4)进入分销渠道。假如既有企业拥有分销主渠道或对主渠道有很强的影响，新进入企业要想进入该分销渠道要付出较大代价，从而形成进入障碍。
(5)资本需求。竞争所需的巨额投资会导致某种进入障碍。虽然资金雄厚的企业有能力向其他行业投资，但像计算机、采矿业等资本需求很大的领域，仍然是极难进入的行业。
(6)既有企业的反应。假如既有企业为了自己的生存而对新进入企业施行强烈的报复，那么进入就也许受到妨碍。
3．替代产品或服务威胁的分析
实际上，各行业中的所有企业都在与生产替代产品的企业进行竞争。依照波特的理论，“替代产品通过要求某个行业内各企业也许赢利的最高限价来限制该行业的潜在收益率”。
替代产品生产企业的威胁虽然比行业内重要竞争对手企业的威胁要小，不过会对企业的赢利能力产生影响。
4．用户力量的分析
用户力量的分析是企业特定经营环境分析的重要内容。它包括企业产品消费群体分析、用户购置动机分析等。有时还要分析用户消费承受能力。
某一行业消费群体拥有较大的力量，往往能通过压低价格，要求提升质量与服务水平，以及利用卖方之间的竞争来影响行业的盈利。一般来说，假如具备下列条件，则某个用户或用户群体的力量就强大：①客户购置大批量产品；②客户具备通过实现后向一体化，自己生产所需产品的能力；③客户能够向许多其他供应厂家购置该产品；④客户变化供应厂家不会增加成本。
5．供应商力量的分析
企业生产所利用的各种生产要素的成本和可用性是关系企业战略优势的重要方面。原材料、零部件、半成品、包装物乃至劳动力的成本高低以及起源渠道、可用性常受到企业和供应商之间关系的影响。
一个行业中假如五种力量都很强大，该行业的平均利润率将会很低。假如这些力量较弱，该行业的平均利润水平将会很高，行业吸引力大。另外，行业竞争的五种力量在行业发展的不一样时期的体现不一样，掌握五种力量在行业不一样发展阶段的变化规律，对于企业制定有效的战略决议有着非常重要的作用。
(五)经营环境的宏观分析
经营环境的宏观分析是指对企业经营产生影响的政治、经济、法律、技术、文化等各原因的集合。虽然这些原因与企业经济活动不直接相连，但它们通过微观环境原因，影响企业经营环境的变化趋势。
1．政治法律环境
政治法律环境是影响企业战略决议的首要外部条件。它包括社会制度、政府政策、法律的制定与执行以及战争与和平等方面的原因。
凡与国外有经济贸易往来或合作，以及从事跨国经营的企业都应当了解和掌握有关国家的政治、法律情况。
2．经济环境
(1)经济体制。经济体制是宏观经济的结构体系、运行方式和管理制度的总称，它是一体结构还是分层结构，是计划指挥还是市场调整，是集中管理还是独立经营，所有这些问题都是宏观经济环境中的首要问题。因为它们是决定企业性质、地位、作用、工作内容和工作方式的基础。
(2)经济形势。国民经济形势是上升、平稳还是下降，对企业的战略选择、投资决议和经营方略有重大影响。
(3)经济结构。经济结构是指国民经济中不一样经济成份、不一样产业部门以及社会再生产各方面在组成国民经济整体时相互间质的适应性、量的百分比性和排列关联的情况。经济结构一般包括五个方面的内容：产业结构、分派结构、互换结构、消费结构和技术结构。经济结构的现实状况及其发展变化的趋向预示着企业存在的机会和威胁。
(4)经济政策。经济政策是国家依照国民经济计划调整各种宏观经济变量的基本标准和方针，经济政策在现实中体现为包括各种宏观经济的政策体系。其中重要包括财政政策、货币政策、收入分派政策、产业政策等。
3．技术环境
当代科学技术发展迅速，是生产力中最强大的原因之一，是推感人类经济发展和社会进步的重要动力。可将技术环境分解为新的科学原理的发觉、新技术的创造以及新的管理措施和伎俩的采取。
4．社会文化环境
这里所指的文化并非指知识、文化程度方面的狭义的文化，而是指社会的风貌，包括观念、理想、情感、生活态度、生活方式、习俗兴趣、价值标准等多个原因，即广义的文化。
每个人都生活在一定的社会文化环境中。同样，各个企业也都在一定的社会文化环境中经营。一个社会在其长期的发展过程中，逐渐形成了不一样的风俗习惯、伦理道德、行为准则和价值观念，这都对企业的生产经营活动产生很大的影响。
总之，企业只有对自己所处的经营环境进行分层次的周密细致的分析，才能搞清企业环境的现实状况及其发展变化趋势，才能把握企业发展的有利条件和不利原因，在经营活动中及时发觉机会、利用机会，提升应变能力，适应环境变化，使企业健康、顺利地发展。
二、企业分析
企业依照外部环境分析，了解将来经营变化的趋势以后，初步明确了将来所要实现的战略意图。不过战略意图要转化为企业可行的战略目标，需要结合企业内部条件做深入分析。企业内部条件分析包括企业资源情况分析、企业利用其资源的能力分析以及竞争优势分析。
(一)企业资源情况分析
1．企业资源的概念
资源是企业拥有或控制的有形资产和无形资产，包括机器、资本等实物资产及专利、商标、技术秘密和管理等无形资产。
2．企业资源分析
资源分析的目标是掌握企业现存资源的情况，明确实现将来战略意图和目标的优势资源和劣势资源，为资源的利用、开发和创造提供方向和行动基础。资源分析的详细内容包括：
(1)物质资源情况：机器设备的功效、先进程度、使用和维修情况等。
(2)人力资源情况：人力资源的结构、素质水平、拥有的核心性人才、员工的工作态度和学习能力、教育培训的投入与效果等。
(3)财务资源情况：资金的起源与渠道、筹集资金的成本、风险和数量、企业的信誉等级、资产负债水平等。
(4)技术资源情况：所拥有的技术诀窍、专利，工艺技术水平，研究开发的投入与水平。
(5)管理资源情况：组织管理水平、领导的格调、企业文化。
(6)无形资产情况：企业的商誉、品牌知名度、用户的忠诚度等。
资源分析必须辨明企业既有的资源情况与竞争对手的资源情况的区分，更重要的是着眼于对企业所要实现的战略目标进行分析。
资源优势是企业为了实现其战略目标所拥有的或者拟建立的特殊资源，这种资源是竞争对手所没有的，具备稀缺、难以模仿和被替代的特点，并能够为企业带来较高的收益。企业资源优势具备相对性和时间性，伴随时间的推移以及竞争环境的变化，资源的优势也许会衰退、消失，例如企业某项专有的技术被竞争对手模仿和替代，那么企业就不再具备此项资源的优势。企业要保持资源优势必须进行不停投入，以使其优势得以维护和创新。资源缺陷是企业不具备具备战略价值的资源。填补资源缺陷需要企业向拥有资源优势的企业学习，从内部不停地挖掘潜力，积累短缺的资源。
(二)企业能力分析
1．能力的概念及内容
能力是指企业将其资源进行组合、归集、整合形成产品和服务，以满足用户需要的一个技能。战略管理学家迈克尔·波特按照产品生产的价值形成和创造过程——价值链，把资源的开发和利用活动提成两大类，即基本活动和支持活动。
(1)基本活动。基本活动一般能够细分为五种活动，而每一个活动能够依照详细的行业和企业的战略，再深入细提成若干项活动。
1)生产加工是指将投入转换成最后产品的活动，如机加工、装配、包装、设备维修、检测等。
2)成品储运是指与产品的库存、分送有关的活动，如最后产品的入库、接收订单、送货等。
3)市场营销是指促进和引导购置者购置企业产品的活动，如广告、定价、销售渠道等。
4)售后服务是指与保持或提升产品价值有关的活动，如培训、修理、零部件的供应和产品的调试等。
行业不一样，每项主体活动所体现的竞争优势也不一样。对于分销商来说，原料供应与成品储运是最重要的活动；对于一个从事商业服务活动的企业来说，成品储运是核心的要素；而对于生产高速复印机的企业来说，售后服务是最为重要的活动。总之，各类主体活动都会在不一样程度上体现出企业的竞争实力。
(2)支持活动。在任何行业里，支持活动一般能够分为四种活动，而每一个活动可依行业不一样深入细提成若干项独具特色的活动。
1)采购管理是指采购企业所需投入品的职能，而不是被采购的投人品自身。这里的采购是广义的，既包括生产原材料的采购，也包括其他资源投入的管理。
2)技术开发是指能够改进企业产品和工序的技术活动。这是一个广义的概念，既包括生产性技术，也包括非生产性技术。
3)人力资源管理是指企业职工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各项管理活动。这些活动支持着企业中的各项主体活动以及整个价值链。
4)企业基础设施是指企业的组织结构、控制系统以及文化等活动。因为企业高层管理人员能在企业的这些方面发挥重要的作用，因此，高层管理人员往往也被视作基础设施的一部分。
2．企业能力分析的措施
企业在能力分析的过程中，应采取对比的措施，进行横向和纵向的分析，只有这么才能了解企业能力的形成、变化过程，了解企业的优势能力和弱势能力，以及企业所处的竞争地位。
(1)纵向分析。纵向分析是把企业目前的能力与以往年度的能力做对比，寻找企业业绩变化的能力原因的分析措施。纵向分析能够使企业对其能力的变化有一个客观全面的认识，并能够揭示企业能力变化的规律和趋势。
(2)横向分析。横向分析是把同一产业内的企业或者竞争对手的能力与本企业的能力做比较，以发觉本企业经营优势和劣势的一个措施。横向分析能够协助企业依照对手的优势取长补短，提升竞争优势。
(3)财务分析。财务分析是利用企业财务报表提供的信息，通过财务比率计算，了解企业在某一时期的情况。
3．企业能力评价的标准
在分析企业能力时，效率和效果是两个重要的标准。所谓效率是企业进行经营活动时实际产出与实际投入的比率，即实际的投入产出比。效果是企业进行经营活动时实际产出达成预期产出的程度。实行不一样战略的企业，所使用的能力分析的标准有所不一样。在成本竞争中，效率指标对企业尤其重要。通过服务或者产品的差异化竞争的企业，效果是核心性的衡量指标。
(1)效率分析。影响企业经营活动的效率原因诸多，重要包括：①各种投入要素的成本，如原材料、劳动力等生产要素；②生产率，即单位要素的产出；③工艺设计水平；④产能的利用程度。
(2)效果分析。影响经营活动效果的原因有：①所提供的产品或服务是否符合用户的要求，满足的程度怎样；②所提供的售后服务是否是用户所需要的，是否能够给企业带来增加的价值；③能否一贯地提供满足用户需要的产品和服务。
(三)企业内部条件和外部环境的综合分析——明确企业的战略目标
企业内部条件和外部环境的综合分析，重要采取SWOT分析措施。所谓S是指企业内部优势(strength)；W是指企业内部劣势(weaknesses)；0是指企业外部环境的机会(opportunities)；T是指外部环境的威胁(treats)。
企业内部优势和劣势是相对于竞争对手而言的，表目前企业的各种资源和能力上。应分析企业具备哪些单项的优势和劣势，以及综合的优势和劣势。评价企业的总体优势、劣势时，应选择某些竞争中的重要资源、能力进行打分，然后给不一样原因的重要性赋权进行总体评价(见表3—2)。

企业外部环境的机会是指环境中对企业有利的原因，如新技术的创造带来的成本减少等。企业的外部威胁是指环境中对企业不利的原因，如新的竞争对手的出现。外部机会和威胁的评价见表3—3。

企业进行SWOT分析的程序如下：
1．分析企业外部环境的变化，寻找也许出现的机会和威胁等核心原因。
2．依照企业内部资源和能力分析，确定企业内部不利和有利的核心原因。
3．对决定企业的S、W、O、T的各种核心原因进行加权平均并做总体评价。
4．在SWOT分析图上定位，确定企业的战略能力(见图3—2)。
5．进行战略分析。SWOT分析法为企业提供了四种可供选择的战略：增加型战略(SO)、扭转型战略(WO)、防御型战略(WT)和多个经营型战略(ST)。

位于第I象限的企业拥有强大的内部优势和众多的环境机会，能够采取开发市场、增加产量等增加型战略。位于第Ⅱ象限的企业有外部机会但缺乏内部条件，能够采取扭转型战略，变化企业内部的不利条件。位于第Ⅲ象限的企业既有外部威胁，内部情况又不佳。应当采取防御型战略，以避开威胁和消除劣势。位于第Ⅳ象限的企业拥有内部优势而外部存在威胁，应利用自身优势开展多个经营，防止或减轻外在威胁的打击，分散风险，寻找新的发展机会。
(四)企业的战略选择
1．总体战略
企业的总体战略有进入战略、发展战略、稳定战略和撤退战略。
(1)进入战略
进入战略是企业要进入新的行业领域的战略。进入战略首先是选择进入哪一个新领域，企业能够采取波特的五种力量的模型分析行业的吸引力，然后决议是否进入；其次是选择进入的方式，按照进入方式我们能够把进入战略划提成购并战略、内部创业战略、合资战略，不一样的进入战略的特点不一样。
1)购并战略。企业在进入新的领域时，凭借强大的财力以购置或者兼并的方式获取已进人者的经营资源和已占领的市场，从而达成进入某一新领域的目标。实行购并战略进入新领域的最大好处是节约了进人的时间。不过购并往往要支付高额的购并费用，并且日后要花很大的力气整合不一样企业的文化。
2)内部创业战略。企业通过内部创新开发出新的产品，或者通过重新创造市场进入新的领域的战略。实行这一战略的企业往往需要花一定的时间才能进人新行业，并且进入时对企业的规模要求较高。这一战略的应用是有条件的，一般来说，在行业处在不平衡、竞争结构还没有完全建立起来，企业既有资源与新领域有关联、进入成本低，有较强的能力影响行业结构，行业原有企业无法采取报复行为时这一战略易于取得成功。
3)合资战略。合资战略是以合资经营的方式进入新领域。合资进入能够使双方填补各自资源、技能的缺陷，提升整体的竞争力，同时能够分担在新领域经营的巨大风险。
(2)发展战略
发展战略是企业在原有的经营基础之上，向更高水平发展的战略。实行发展战略的企业往往能够取得比一般企业高得多的销售和利润的增加。企业可供选择的发展战略有：
1)单一产品或服务的发展战略。这种战略应用于对企业所生产的产品或服务的需求正在增加的市场中。实行这一战略的企业重要靠提升既有产品或服务的市场占有率，以增加企业的销售额和利润。企业能够通过各种方式实现其战略目标：①把原有的产品或服务向新的市场领域扩展；②提升原有分销渠道的能力；③加大广告投入以吸引新的消费者；④采取价格伎俩挤占竞争对手的地盘；⑤填补产品系列或者增加新的品种。
企业实行发展战略不但限于具备上升趋势的行业，对于那些相对稳定的市场和产品系列的行业也存在发展的机会，例如可口可乐企业的发展战略。
2)横向发展战略。这种战略通过收购竞争对手的产品和服务而取得新产品和服务。一般新产品和服务与企业原有的产品和服务有着亲密的联系。横向发展战略能够减少行业竞争的激烈程度和因为竞争带来的不确定性；有利于企业把握消费者需求变化的规律，加强企业对市场的控制力；实现战略协同效应；取得规模效应等。
不过横向发展战略也有其缺陷：①规模过大也许带来规模的不经济；
②企业抵抗风险的能力减少。
企业实行横向发展战略能够通过购置竞争对手的控股权以及整体收购的方式实现。
3)纵向发展战略。纵向发展战略是沿着企业目前所提供的产品价值链的前后两个方向发展的战略，重要有两种形式，即前向一体化和后向一体化。前向一体化是把企业的业务向消费其产品或者服务的行业扩展；后向一体化是把企业的业务向给其目前的产品或者服务提供原料的行业扩展。企业纵向一体化的重要目标是：①控制原料生产的成本、质量和数量；②把供应商的利润转化成自己的利润；③控制产品的分销渠道，减少产品的库存积压；④获取价值链重组的利益；⑤扩大企业在特定市场和行业内的规模和竞争力。
企业实行纵向一体化的缺陷是：①企业资本投人增加；②横向管理难度加大；③自制原料或自行销售的效率往往低于专业企业；④纵向生产能力难以平衡等。因此，企业实行纵向一体化必须十分谨慎。
4)多样化发展战略。多样化发展战略分为有关多样化和不有关多样化。有关多样化是增加与企业目前产品或者服务类似的新产品或者服务的战略。实行这一战略的企业，必须立足于企业原有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或者用户基础之上，充足利用已经有的有形和无形资产，实现深入的发展。
不有关多样化是增加一个与企业目前的产品或者服务明显不一样的新产品或者服务的战略。不有关多样化能够通过合并、收购和合资的方式实现。企业不有关多样化的目标是：①进行不一样行业的战略转移。一个行业总有衰退的时候，把企业的资源不停地投入到能产生最大效益的行业不失为明智之举。②利用无形资产带来乘数效应。③利用不一样的市场活动分散经营风险。④培育新的增加机会。不过不有关多样化也存在一定的缺陷，例如战线拉得过长，分散企业的精力，导致经营规模过大，企业的灵活性低，轻易失控等。
(3)稳定战略
企业稳定战略是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达成的经营情况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。
采取稳定战略的企业不需要变化自己的宗旨和目标，企业只需要集中资源于原有的经营范围和产品，以增加其竞争优势。稳定战略适合用于对战略期环境的预测变化不大，而在前期经营相称成功的企业。采取这种战略的风险比较小，企业能够充足利用原有生产经营领域中的各种资源；减少开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险；防止资源重新配备和组合的成本；预防因为发展过快过急导致的失衡状态。
不过，采取稳定战略也有一定的风险。一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将会使企业陷入困境。稳定战略还轻易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，减少企业对风险的敏感性和适应性。
(4)撤退战略
所谓撤退战略是企业积极从缺乏发展前景的某一市场或行业退出的战略。这一战略的目标是妥善地转移企业的资源，减少企业的退出障碍和成本。企业重要的撤退方式有：
1)特许经营。这种方式是指企业卖给被特许经营企业以有限权力，而收取一次性付清的费用。被特许经营企业能够使用特许经营企业的商标品牌，但要严格遵守许可方的经营要求。企业国际化经营战略中也包括这种方式。
2)分包。这种方式是指企业采取招标的方式让其他企业生产我司的某种产品或者经营我司的某种业务。与特许经营方式的不一样之处在于，卖方出售了自己的一部分业务，要求买方提供一定数量的产品或服务。这么，买方在协议期限内处在一个垄断地位。企业能够将不宜内部开拓的一部分业务转移给他人经营，但仍维持原先的拥有权。
3)卖断。指母企业将其中的业务单位卖给另外一家企业，从而断绝一切关系，实现产权的彻底转移。
4)管理层与杠杆收购。即一家企业把大部分业务卖给它的管理层或者另一个财团，母企业能够在短期或者中期保存股权。对于买者来说，这就相称于延迟付款。
5)拆产为股／分拆。这里不存在即时和所有的所有股的转变。母企业的一部分变成了战略性的法人实体，以多元持股的形式形成子企业的所有权。母企业的股东仍然在很大程度上控制着这部分企业。与母企业脱离的子企业能够当作是准独立机构。
6)资产互换与战略贸易。在这种情况下，所有权的转让是通过企业之间互换资产来实现的。这要在两个企业之间达成一个匹配，卖方企业和买方企业要能够接收彼此的资产。这种做法在上市企业中常见。如母企业与上市子企业之间互换资产，以提升上市企业的股票价值；而某些通过“借壳”“买壳”方式上市的企业都必然存在资产互换，将“壳企业”的不良资产置换成我司的优良资产。
2．一般竞争战略
竞争是企业生存和发展的永恒主题，竞争战略是企业总体战略的核心内容。竞争战略是企业为了取得竞争优势，对竞争优势的种类和范围所做的决议和选择，以及制定实现竞争优势的行动方案。
一般竞争战略有低成本战略、差异化战略和重点战略。
(1)低成本战略
实行低成本战略的企业，决定成为所在行业中低成本生产的厂家，以生产产品的低成本作为企业的竞争优势。
1)减少成本的途径。企业减少成本的途径重要有实现规模经济、应用专利技术、改进原材料以及其他方式。行业不一样，减少成本所采取的途径会不一样。
2)低成本战略制定的标准。①领先标准。实行低成本战略的企业，不但要成为本行业的低成本者，并且必须成为低成本的领先者，否则低成本就不会形成一个竞争优势。②全过程低成本的标准。低成本战略中的成本不不过指生产产品的成本，并且是指企业整个生产经营过程的成本，包括产品技术开发、服务、市场营销以及其他活动的成本费用。而后者往往被企业忽视。③总成本最低的标准。低成本战略追求产品的整体成本的最低。因为产品某一局部成本的增加而引起整个产品总成本的大幅度的减少，这种情况是合理的。④持久标准。低成本战略需要企业在相称长的时间内持之以恒地坚持。领先标准决定了低成本战略不是一朝一夕就能完成的，它需要企业不停地从各个方面、各种途径减少成本。
(2)差异化战略
差异化战略是企业力求在本行业建立区分于其他企业的独特品质，从而得到超出一般酬劳水平的战略。
1)实行差异化的途径。①使用具备独特性能的原材料和其他投入要素。原材料和其他形成产品的要素对产品的性能影响非常大，特殊的原材料会产生独特的产品性能。②开展技术开发活动。通过技术开发活动使产品具备独特的外观和功效。例如，便携式计算机。③严格的生产作业活动。实际的生产活动会直接影响产品的性能、可靠性、外观等，严格的生产作业能生产出质量较高的产品。④尤其的营销活动。在任何地点满足客户的需求，产品的自由退换，完善的售后服务等都能够形成企业的特点。⑤扩大经营范围。企业能够以其广泛的经营范围而形成自己的特点。
2)差异化战略的制定标准。①效益标准。企业建立和形成自己的特色要花费比别的企业更多的成本，即独特性成本。实行差异化战略所带来的超额利润应不小于独特性成本的总和。②适当标准。首先，在实行差异化战略时，不要过度追求与众不一样，只要能在行业内有明显区分于其他企业的一个或两种独特性就能够了。因为建立独特性是需要成本的，并且太多的独特性不易被客户识别。其次，由独特性形成的产品溢价也应适当，太高的溢价，反而会丧失诸多的客户，最后减少利润。③有效标准。并不是所有的独特性都能形成明显差异，独特性的重点应放在用户尤其注意的性能、功效和其他方面上，并有明显改进和提升。只有这么，差异化战略才是有效的。
(3)重点战略
重点战略与其他的竞争战略不一样，它是选择行业内一部分或某某些细分市场作为其目标市场和竞争的领域，以充足满足这一领域的市场需求的战略。它不是取得全面的竞争优势，而是某一竞争范围的优势。
重点战略有两种方式，一个是着眼于在目标市场上取得成本的优势；另一个是着眼于在目标市场上取得明显的差异优势。前一个方式是从目标市场的成本行为中取得利润，后一个方式是以满足目标市场的特殊需求而赢利。
重点战略是把前两种战略应用于细分的目标市场而形成的战略。
3．不一样行业阶段的战略
(1)新兴行业的战略
1)新兴行业的特点。新兴行业的特点重要有：①技术的不确定。新兴行业内存在诸多的不确定原因，产品的结构、生产技术都很不成熟，有待深入研究、完善和确定。②生产成本高，但下降非常快。新兴行业因为产量规模程度低、技术不成熟，生产成本一开始非常高，伴随工艺技术的改进，生产纯熟程度的提升，劳动生产率和产量迅速提升，生产成本会急剧下降。③风险大。新兴行业因为技术、生产的不确定，市场需求的不确定等，导致企业的经营风险非常大。
2)新兴行业的战略制定。新兴行业因为行业结构不稳定，竞争规则还没有明确，战略制定的自由度非常大。战略制定的内容包括如下几个方面：①进入时机的选择。恰当的进入时机是新兴行业竞争的核心战略选择。时机选择应考虑两个基本原因，一是行业进入的风险；二是行业进入的障碍和收益，而这二者之间又是相互矛盾的。行业风险小的时候，进入障碍多，收益小。怎样选择时机，须权衡比较。②竞争方式的选择。对于进人行业的竞争对手，能够采取不一样的方式：限制进入方式，即千方百计地制止潜在新兴对手进入该行业；激励进入方式，采取经营许可方式激励对手进入，以便迅速形成一个行业；放任方式，企业只重视自身竞争实力的提升，而无论竞争对手的进入是否。
(2)成熟行业的战略
1)成熟行业的特点。①销售增加迟缓，市场占有率竞争加剧。在成熟行业，市场需求已基本满足，企业要想增加销售，只能在既有的市场容量中扩大自己的份额，提升市场占有率。围绕竞争的焦点——市场占有率、价格、服务和推销等方面的竞争将日趋白热化。②成本和服务成为竞争的中心内容。首先销售增加迟缓；另首先买方和技术却日益成熟，这种情况导致竞争者更重视产品的成本和售前售后服务。③行业利润水平下降。因为销售增加迟缓，价格竞争和市场占有率竞争越来越激烈，成熟行业的利润较行业形成早期和发展时期有大幅度的下降。④行业生产能力增加迟缓。受销售和利润下降的影响，行业生产能力增加非常迟缓。
2)成熟行业的战略制定。依照成熟行业的特点，企业能够制定对应的战略对策：①明确一个竞争战略。因为成熟行业的激烈竞争，企业要想占有一定的市场份额必须具备明显的优势，如低成本、独特的产品特点等。②合理组合产品。成本和市场占有率的激烈竞争，使企业必须综合考虑这两方面的原因，进行产品的组合和搭配，选用有利可图和具备独特优势的产品。③合理定价。在行业形成早期和发展阶段，产品的定价往往不分品种，采取平均定价的措施。而成熟行业常常按照新增生产能力衡量个别产品项目标成本并做出对应的定价，无论品种差异的平均定价法是否会丧失某些细分市场的份额。④工艺创新。工艺创新会带来产品成本的下降和愈加合理的产品结构，它对处在成熟期的行业非常重要。⑤扩大用户的产品范围。在成熟期谋求新的客户，提升市场占有率的代价是巨大的，不如针对既有客户，通过提供配套产品、对应服务、扩大产品品种和档次的方式，增加销售收入。⑥购置便宜资产。因为成熟行业的过度竞争，常常导致某些企业亏损破产。购置破产企业的便宜资产，能够迅速实现低成本扩张，这对提升成熟期产品的市场份额十分有效。⑦选择适宜的买主。稳定可靠的买主对企业长期稳定地保持其市场占有率至关重要。⑧工艺流程的选择。不一样的生产工艺流程能够产生不一样的成本曲线以及生产销售的特点。⑨参加国际竞争。不一样的国家之间，行业的发展阶段不会完全同时。在一个国家已进入成熟期的行业，在另一个国家也许刚才起步。利用地区差异所导致的行业同发展的不一样时，能够有效地延长行业寿命。
(3)衰退行业的战略
1)衰退行业战略的影响原因。①需求情况。需求的递减过程对战略的影响很大。假如人们以为需求也许会上升并趋于平稳，生产者也许会继续留在行业内；相反，则也许退出。需求递减的速度和方式也影响着行业内企业的态度。②退出障碍。生产企业退出市场是衰退行业竞争的核心。像进入行业同样，退出行业也是有障碍的，例如信息障碍、管理障碍、政府及社会障碍等。退出障碍越高，企业平均的投资收益水平越低。③竞争格局的变化。为争夺市场份额竞争者之间的价格冲突所形成的竞争态势对企业的退出影响很大，处在竞争劣势的企业也许退出，处在优势的企业继续留在行业内。
2)衰退行业的战略制定。①领导地位战略。它的战略目标是成为行业中唯一的或少数几家的企业。取得这种地位的企业能够得到行业的最后收益。②适宜定位战略。它的目标是在衰退行业里寻找某一特定市场，在这个特定的市场里有稳定的需求并能延缓行业衰败和取得一定的收益。③收获战略。这种战略是企业不再增加任何新的投入，只用最低的维持成本，获取尽也许大的收益。④迅速退出战略。这种战略是在行业衰退的早期就把企业卖掉，以期取得最大程度的收益。
三、企业经营战略的实行与控制
(一)企业经营战略的实行
企业经营战略的实行是战略管理工作的主体。为落实已定的战略所必须从事的工作包括：建立对应的组织、配备战略资源、调动群体力量实现战略计划、设置行政支持系统和实行战略控制。
1．建立与实行经营战略相适应的企业组织
企业经营战略实行是否成功，重要取决于企业组织能否适应战略实行的要求。因此，企业必须建立强有力的与新战略一致的组织机构，并配备适当的人员，明确其责任和权力，建立各种规章制度。
2．合理配备资源，制定预算和规划
在经营战略实行过程中，制定预算和规划是十分重要的。企业必须把资源恰本地配备到下属单位，以便使其完成战略目标。下属单位要依照自己负担的战略任务，妥善规划，制定工作进度表等。制定详细的战略实行规划包括详细的战略项目和行动计划、资金及人力等资源的筹措计划、市场开拓计划等。预算则是实行计划预期需要的费用。预算和规划是相互联系的两个部分，是资源配备的基本工具。正确的战略资源配备要考虑到将来环境变化所引起的战略变动，使预算和规划有一定的灵活性。
3．调动群体的积极性，实现战略计划
在实行经营战略计划过程中，调动群体的积极性是很重要的。为适应战略计划的要求，要采取措施变化企业内部的老式行为，建立起适合新战略要求的行为规范、工作措施、价值观念和精神风貌。详细包括：培养员工追求高绩效精神。要建立各个层次的一系列绩效考核标准，利用一切伎俩，激励员工积极向上、奋发进取，向高标准看齐。对于不称职的员工要及时调离，对不合理的组织机构要及时调整，对不良思想倾向和情绪要及时消除。
激励全体员工投身到实现战略目标的工作中去。这能够通过奖罚机制来实现，包括增加工资、奖金和津贴及分享股份、晋升、表扬等方式，同时也要实行处罚措施。
4．建立行政支持系统，实既有效的战略控制
在战略实行过程中，行政系统的重要任务是制定战略实行的政策和措施，及时获取有关的重要战略信息，确保组织按照战略规划要求行动。同时，对战略实行的情况进行全面评定，及时发觉偏差并加以纠正。
(二)企业经营战略的控制
战略控制是将预先制定的战略目标与反馈回来的战略执行信息进行比较，以检查战略计划与实际执行的偏离程度并采取措施纠正偏差的一系列活动的过程。战略控制一般由三方面的活动组成：一是制定战略评价标准；二是进行实际成效与标准的对比分析；三是针对偏差采取纠偏行动。
1．企业战略控制的特点
企业战略控制是企业系统中战略层的控制，不一样于企业管理层与基层的控制，是