公司商务部岗位职责管理制度.doc

公司商务部岗位职责管理制度

79
2020年4月19日
文档仅供参考

海纳通讯技术有限公司

商务部岗位职责
管理制度
(送审稿)

海纳通讯技术有限公司商务部编制
二零一六年六月

目 录

01、商务部组织机构及人员配置…………………………………02
02、商务部工作职责………………………………………………03
03、商务部部长岗位职责…………………………………………04
04、商务部副部长岗位职责………………………………………05
05、商务部业务主管岗位职责……………………………………06
06、商务部预算员岗位职责………………………………………07
07、商务部资料管理员岗位职责…………………………………08
08、商务部工作流程………………………………………………09
09、投标策划表…………………………………………………………10
10、资格预审情况表……………………………………………………11
11、投标情况表…………………………………………………………12
12、开标记录表…………………………………………………………13
13、内部招议标管理暂行办法…………………………………………14 14、项目标后预算管理办法……………………………………………23

商务部组织机构及人员配置图
商务部部长(1人)

注:1、部长、副部长都可兼职主管工作;
2、副部长根据情况设立;
3、部长、副部长能够兼业务主管,业务主管须有一线施工经验,熟练掌 握施工组织方案,能具有独立进行资审和标书编制能力;
4、最少五人。

市场经营部工作职责

1、了解市场动态,负责招标信息的收集、整理、分析和策划。 2、及时收集市场材料价格信息,对拟建工程做深入成本分析,为领导决策提供参考依据。
3、根据公司经营战略、经营方针、经营目标组织有目的的投标工作。
4、收集并整理公司人员、设备、技术、财务、业绩等相关资料。
5、协助各区域公司的投标工作。
6、根据经营工作需要与其它相关施工单位组成联营体,积极寻求战略合作伙伴。
7、参与中标工程合同的谈判及合同文件的完善。
8、负责公司中标项目的合同管理工作。
9、管理公司营业执照、资质证书、安全生产许可证等证照。
10、管理公司各类技术管理人员的职称证书、资格证书等证照。 11、负责相关项目的业务联系和公关工作、各类招投标信息及业主或招标代理单位反馈的意见的整理分析,并提出对经营工作的要求和建议。
12、负责公司内部相关业务部门的沟通、协调工作。
13、负责投标基础资料的收集、汇总及整理工作。 14、负责标后预算和公司内部经营分包项目的成本测算与决算初审工作。
14、对公司工程信息的保密性负责;
15、完成领导交办的其它工作。

市场经营部部长岗位职责
主要工作:全面负责本部门工作,组织管理本部门下属人员的本职工作,起到指导、协调和监督作用。

具体工作:
1、全面负责本部门工作,组织管理并督促本部门工作人员及时完成本职工作;
2、负责本部门年度、季度、月、周工作计划的拟订、修改和组织落实工作;
3、负责本部门各项管理制度的拟订、修改和组织落实工作;
4、负责与公司领导、区域公司负责人和相关部门的沟通和协调工作;
5、负责投标全过程的组织工作;
6、负责投标文件的校对、审核工作;
7、负责与本部门相关的公共关系维护工作。

市场经营部副部长岗位职责
主要工作:协助部长主持部门工作,督促本部门下属人员的本职工作,负责员工的绩效考核和日常管理,负责投标项目的投标报价的审核。

具体工作:
1、协助部长组织协调部门人员及时完成本职工作;
2、负责本部门员工的绩效考核工作;
3、负责本部门员工日常工作管理;
4、负责本部门业务往来单位来人的接待工作; 4、负责联系各区域相关人员和业务经理,及时了解当时当地的市场行情,搜索、整理工程价格信息,并拟定切实可行的施工方案;
6、负责组织预算员做好投标项目的预算编制工作,并作最终审查; 7、负责在整理、分析重点投标项目的信息,为领导报价决策提供合理化建议;
8、完成领导交办的其它工作。

业务主管岗位职责
主要工作:进行投标报名、购买并编制资审文件、购买并编制投标文件、参加标前会议、勘察现场、参加开标会议等事项。

具体工作:
1、了解市场动态,负责各类招标信息的收集、整理、分析和策划;
2、负责公司人员、设备、技术、财务、业绩等相关资料的工作。
3、负责拟投标项目的报名工作;
4、负责资格预审文件购买,编制并报送;
5、负责购买招标文件及施工图纸等资料;
6、负责参加标前会议,考察现场,提出问题,咨询并记录招标人的解答;
7、负责编制切实可行的施工组织设计和标书编制工作; 8、负责参加开标会议,招标人要求的补充资料的提供,回答澄清招标人提出的问题;
9、负责拟投标项目相应地区施工条件的优劣因素的收集、分析工作,为领导决策提供依据;
10、负责与友好合作单位经营部人员的交流、沟通;
11、完成领导交办的其它工作。

预算员岗位职责
主要工作:负责收集各类工程造价信息,投标项目清单预算、标后预算公司内部经营项目的成本预算及竣工决算等。

具体工作:
1、负责及时收集交通、建设部门各类工程造价信息,密切关注施工主材的材料市场价;及时向各地区业务人员了解当地材料市场价和其它相关信息;
2、编制预算前必须熟悉图纸、熟悉现场,掌握业主对工程报价所作的要求,对工程合同和协议有一定程度的理解。 3、编制预算前必须获取并理解技术人员所做的施工方案等资料,便于正确编制预算。
4、参与总包合同的洽谈,掌握资料作出单价分析,供项目经理参考。 5、及时掌握有关的经济政策、法规的变化,如人工费、材料费等费用的调整,及时分析提供调整后的数据。
6、正确及时编制好施工图(施工)预算,正确计算工程量及套用定额,做好工料机分析,并及时做好预算主要实物量对比工作。 7、正确及时编制竣工决算,随时掌握预算成本、实际成本,做到心中有数。
8、经常性地结合实际开展定额分析活动,对各种资源消耗超过定额规定标准的,及时向项目经理汇报。
9、完成领导交办的其它工作。

资料管理员岗位职责
主要工作:收集整理市场经营部所有的工作资料;保管公司及公司各类技术管理人员的证照等。

具体工作:
1、负责保管公司及公司各类技术管理人员的证照;保管公司总承包工程中标通知书、施工合同及竣工验收报告;做好详细台帐;
2、收集并整理本部门所有工程项目的业主发放资料以及部门工作人员所作的对应资料,并合理归档;
3、对所有工程项目各类工作资料的电子文档进行归纳总结,形成完整备案,录入光盘,并时刻更新;
4、对本部门固定资产备案登记;
5、对本部门的各项费用开销做台帐;
6、及时领取本部门所用耗材;
7、完成领导交办的其它工作。

市场经营部工作流程

表1、投标策划表

项目名称

建设地点

业主名称

招标代理

报名日期

报名方式

企业资质要求

项目经理要求

联 系 人

联系电话

标段数量

投资总额

工程概况

投标意向

项目经理

业绩资料

报名经办人

领导意见

报名结果及意见

表2、资格预审情况表

项目名称

建设地点

业主名称

招标代理

资审日期

资审地址

联 系 人

联系电话

标段数量

投资总额

招标内容

项目经理

业绩资料

资审编制人

复核人

领导意见

资审结果及意见

表3、投标情况表
项目名称

建设地点

业主名称

招标代理

开标日期

开标地址

联 系 人

联系电话

所投标段

投标报价

投标保证金

履约保证金

工 期

缺陷责任期

保 修 期

月支付额

保留金限额

开工预付款

评标办法

参投单位

商务标编制人

复核人

技术标编制人

复核人

授权委托人

领导意见

资审结果及意见

表4、开标记录表

苏州凯达建设工程有限公司
内部招议标管理暂行办法

第一章 总 则
第一条:为了规范公司内部各项招议标行为,保护公司的合法权益,保障公平竞争,提高企业效益,根据国家有关法律法规,结合公司有关规章制度及实际运作程序,特制定本办法。 第二条:凡属公司内部经营管理活动中需要以公开、公平原则进行市场运作的采购及协作行为,均应经过公开招议标、邀请招议标或定向议标方式(以下简称招议标)选择供应商或协作商。 第三条:本办法适用于公司内部大宗物资设备采购与租用、劳务协作、大型运输及装配、基建修缮及工程协作等招议标活动;招议标是指按照本办法的规定选定供应商或协作商的活动;招议标权限按公司有关规定执行。 第四条:招议标必须遵循公开、公平、公正、择优的竞争原则和诚信、务实、高效的合作原则,不受地区、部门和所有制形式限制。

第二章 组织形式 第五条:公司招议标领导小组是公司对采购、发包招议标工作进行管理控制与督查考评的组织协调监管机构、招议标小组下设办公室,办公地点在公司市场经营部,由市场经营部和企业管理部负责公司日常各项招议标工作,其主要职责为:
1、依据公司有关规章制度和管理规定,在参与运作过程中监督招议标工作的方式方法、程序效果及签约履约情况。
2 根据招议标具体情况,邀请公司相关部门人员参加相关专项招 议标活动,负责对招议标工作开展业务指导。
3、坚持多渠道、广泛收集信息,了解投标单位以往业绩、履约能 力及资质等级,对公司”红名单”提出调整建议,建立内部控制性”黑名单”制度;有权从公司”红名单”内推荐增加投标单位。
4、适时检查公司各所属单位内部招议标资料的整理归档情况,并 作出分析评价;做好自身台帐资料的收集、整编工作。
5、接受公司所属单位对招议标工作的各类申请、报告、备案资料 等,并对需要公司审批的事项按有关程序进行回复。
6、发现有违反招议标规定的行为及时向公司有关部门进行通报, 或提请查处。 第六条:公司下属各区域公司及项目部相应的成立招议标工作组织(以下简称工作组),作为本单位履行日常组织协调、管理考核招议标工作的办事机构,其主要职责为:
1、遵守国家法律法规、公司相关管理制度规章制度和本办法,维护本单位权益。
2、向有投标意向的法人或其它组织有偿提供招议标文件,并负责对该文件内容进行解释;对投标人资格进行预审,符合条件的单位才能参加投标。 3、承办招议标活动,并将招议标评审结果按规定报公司总经理 室审批或备案。
4、具体办理或协调签约前文件起草、洽谈和传递等事宜,合同 签定必须由有权签署人签订(公司法定代表人或其授权代理人);负责在合同履行过程中进行监督考核,并将结果上报公司招议标工作组,作为公司调整”红名单”的依据。
5、遵守本办法的工作程序要求,开展招议标;接受公司招议标 领导小组的业务指导。

第三章 招标
第七条:除本办法第十二条规定的内容外,各区域公司及独立项目部采购或发包金额超过公司规定金额以上的,必须进行公开招议标、邀请招议标或定向议标;公司鼓励并将支持运用招议标方式进行公司规定以外的各类采购或发包等工作。 第八条:公司招议标应经过适当方式如媒体公告、商业信函、电话传真通知、内部公示、推荐等形式向符合条件(红名单)的潜在投标人发布招议标邀请。邀请招议标必须有三个以上符合招议标条件的投标人参加投标。 第九条:工作组根据招议标项目的要求,认真编制招议标文件,对其真实性负责,发出前须经主管领导审阅。招议标文件中必须明确禁止中标单位签定合同后转包或再协作;如确定项目招议标标底,应当严格保密。 第十条:工作组应按照招议标公告或者投标邀请函规定的时间、地点发出招标文件,并接受投标;定向议标也要形成相关程序资料。接受投标文件前一般应确定本次评标小组人选及评标规则。 第十一条:各区域公司和独立项目部对需要报经公司审批或公司规定限额以上的招议标活动,应拟定招议标申请计划并至少提前三个工作日书面传真报公司管理部门,公司领导按时派员参与现场招议
标。
第十一条:有下列情形之一的,能够不实行招议标:
1、涉及国家安全、国家秘密或本公司商业秘密的。
2、只有唯一潜在投标人可供选择或经营活动有特别约定的。
3、经公司招标办请示确认,并明确同意的;
4、法律、法规、公司规章或业主另有规定的。

第四章 投标
第十三条:符合招议标文件要求的法人或者其它组织,均可参加投标。投标人应当具备承接招议标项目的能力,对产品销售或承担某项目有资质要求的,投标人应当具备相应的资格条件。 第十四条:投标人享有下列权利:
1、平等获取招议标信息;
2、要求工作组对招议标项目中的有关情况予以说明;
3、参加开标会议,并视需要接受招议标领导小组或工作组的澄 清要求; 4、向公司招议标领导小组或其它组织检举揭发招议标过程中违 法违规行为。 第十五条:投标人应当按照招议标文件的要求编标和递送标书,并对投标书内容的真实性负责。 第十六条:投标人应当按照国家和招议标单位的有关规定要求交纳投标保证金。投标保证金应实行专户存储,投标单位不得以债权或债权人委托抵用投标保证金。 第十七条:招议标领导小组或工作组应当确定投标人编制投标标书所需要的合理时间,自招议标文件发出之日起,至投送标书截止日止,一般不应少于七天(如邮寄,则以邮件收到日邮戳为准)。 第十八条:投标截止时间前,投标人能够对已提交的投标文件进行补充、修改,但必须经投标人的法定代表人或者其授权代表签字同
意。
第十九条:投标截止时间前,投标人能够撤回投标标书,招议标领导小组或工作组应当退还投标保证金。投标标书应由工作组指定专人统一保管并出具收条,投标时间截止后,无论何种理由,不得再取回修改。

第五章 评标
第二十条:公开招议标、邀请招议标必须履行开标程序。开标由招议标工作组主持,开标过程应有文件记录,并存档备查。开标应当按照招议标文件确定的时间、地点公开进行。 第二十一条开标后,工作组和公司招议标领导小组派出人员(如有)共同组成临时评标小组,总人数一般为五人以上并实行回避原则,其中专业人员不应少于总人数的二分之一。 第二十二条:临时评标小组应当公平、公正评标并严守秘密,根据评标规则,可采用商讨质询、无记名投票、因素分析(综合评分标准)等方式。无论采取何种方式,均应包含综合质量、价格、资质、信誉、业绩、标书响应等方面情况,并应做好现场书面记录。 第二十三条:临时评标小组有权接受在招议标过程中投标人作出的降价承诺或补充意见条款等个别书面澄清。 第二十四条:临时评标小组根据招议标文件的要求,综合各种因素作出评议意见并推荐中标候选人;工作组依据临时评标小组意见提出书面评标意见或报告,及时履行定标程序。若有特殊原因而致不能现场初定中标候选人时,工作组必须经在三天内向公司总经理室提交书面报告及说明。 第二十五条:对定向议标项目,各单位参加议标人员除主要负责人外,招议标工作组必须要有两人以上参加并记录议标过程、签署
意见。

第六章 定标
第二十六条:各区域公司及独立项目部对招议标中标候选人的确定,应实行”预审制”,具体办法由各单位自行拟订。公司对各类招议标中标人的确定实行”审批制”或”备案制”形式。 第二十七条:”审批制”是指按照招议标程序,工作组向公司总经理室提交书面评标意见和报告后,经公司总经理室书面批复才能确认中标人的定标程序。公司总经理室书面批复的依据为公司相关职能部门的审阅意见,职能部门签署意见前应征求分管领导意见。 第二十八条:”备案制”是指按照招议标程序,招议标单位对公司招议标工作组的书面评标意见或报告进行审核后即可拟定中标人,临时招标小组必须在拟定中标人后或合同正式签署前七天内将有关评(议)标预审资料及合同主要内容报公司企业管理部备案。备案资料送达后,公司招议标小组呈报公司总经理室或董事长审阅。有异议的,公司招议标小组三个工作日内以电话或传真通知暂停(缓)签署合同,并提出书面意见。 第二十九条:公司内部大宗物资设备采购、大型运输和装配、基建修缮等中标单位的确定实行”审批制”,劳务协作、工程协作等队伍的确定实行”备案制”或”审批制”。 第三十条:公司招议标小组根据审定结果向中标人发出中标通知书,同时向落标人发出落标通知书,并退还投标保证金。 第三十一条:招议标工作所在单位应当自中标通知书发出之日起七天内,按照被授权权限与中标人签订书面合同。合同签订后必须按合同管理规定,正本交公司管理部门归档、复印件(副本)相关部门
留存。 第三十二条:工作组应当自合同签订之日起七日内,将本次招议标情况形成书面纪要,连同招议标文件、过程记录、合同主要内容等一并整理存档备查。

第七章 相关方责任 第三十三条:对于违反本办法之规定,应当实行招议标而未进行招议标的,公司招议标小组有权责令其改正;应由公司审批或备案的招议标活动,违规隐瞒不报、化整为零及损害公司利益的行为,公司招议标小组将会同有关部门就有关事项进行核查,公司将追究该单位主管领导和有关责任人的责任。 第三十四条:工作组及其工作人员有下列行为之一者,招议标活动无效,依据相关法律法规进行处罚,并追究工作组负责人和有关责任人员的责任;
1. 弄虚作假,隐瞒招议标真实情况者;
2. 泄露标底或者评标秘密者;
3. 不按照本办法规定的程序进行招议标,影响中标结果者;
4. 假公济私,接受投标人的吃、请、索要好处、不当得利者。 第三十五条:投标人有下列行为之一者,其投标书作废标论处,投标保证金不再返还,并无限取消其今后投标资格;
1. 弄虚作假,隐瞒招议标真实情况者;
2. 投标人串通投标,抬高或压低标价者;
3. 投标人勾结招议标人员,以不当手段排挤其它竞争对手者;
4. 以不正当手段行贿拉拢公司招议标工作组成员者。 第三十六条:招标议标人、投标人违反本办法之规定,给她方造成经济损失的,应当依法承担赔偿责任。 第三十七条:公司招议标工作组成员徇私舞弊、索贿受贿、玩忽职守尚未构成犯罪的,由公司给予行政处分或经济处罚;构成犯罪的,移交司法部门,依法追究其刑事责任。

第八章 附则
第三十八条:本办法适用于公司所属各区域公司、各部门、各独立项目经理部,自颁布之日起执行。 第三十九条:本办法与公司其它相关管理规定配套执行,如有冲突,应以本办法为准。 第四十条:本办法由市场经营部负责解释。

苏州凯达建设工程有限公司
项目标后预算管理办法
(讨论稿)

第一章 总则
1、为了统一、规范公司各项目施工的管理行为,明确项目经理责任制,确保各项目指标的顺利完成,进而提高企业的整体管理水平,增强市场竞争能力,树立公司品牌形象,特制定本办法。
2、在公司范围内,均按本办法执行。

第二章 工程项目承包形式的确定
1、公司对本工程项目实行经营承包制。承包的形式可根据工程规模、技术含量、施工难易程度、标价等情况加以区分,分别采用标后预算承包、可控成本承包、单项费用承包及其组合等形式。由公司与项目经理签订<项目标后预算管理责任书>(格式由公司统一制定)。
2、标后预算承包,由公司标后预算小组在中标价的基础上综合考虑项目的各种因素制订出工程项目标后预算,并报公司标后预算委员会审批后由项目部具体组织实施。
3、可控成本承包,即工程项目只承包经过自己主观努力能够控制的那部分成本,如施工预算人工费,材料费、机械使用费、现场管理费,其余费用由公司在与甲方结算时直接收取或由项目经理部划转公司。
4、双方协商同意的其它形式。

第三章 工程项目经理部机构组成
1、项目经理部是实施工程项目管理的临时性组织机构;项目经理是项目部承包集体的代表。
2、项目经理部高管层设经理1人,副经理1～3人,总工程师(技术负责人)1人。
3、项目经理、项目副经理、总工程师的产生采用竞争聘任制或总经理委任制;职能科室负责人由项目经理聘任或解聘,报公司总经理室批准。项目部所有管理人员、施工人员均来源于公司人力资源部。
4、项目经理部组织网络根据公司统一规定设置,坚持精干、高效、统一的原则,必要时可考虑一人多岗,并报公司备案。
5、项目经理部应制定会议制度和议事规则;对重大问题决策时,项目经理要倾听多方面的意见,召开经理办公会议讨论,并形成会议纪要。
6、项目经理部的班子成员及主要部门负责人要保持相对稳定,除特殊情况外,项目未交工之前,不得调动她们的工作岗位。

第四章 项目经理的职责和权限
1、项目经理的职责
1.1遵守国家政策法规,执行公司规章制度(包括各项管理办法),接受公司的监督与审计,按时上交各项费用。
1.2履行公司与业主签订的合同,同时履行项目部与公司签订的
<项目标后预算管理责任书>。
1.3组织精干的项目管理班子,确定项目的职能机构及其职责范围。
1.4根据业主与公司的要求组织制定项目总体规划、施工组织设计及各阶段施工进度计划,确保项目目标实现,保证业主满意。
1.5积极组织生产要素(劳动力及劳务或分承包方、材料、设备等)进场,并进行优化配置和动态管理,履行组织、计划、指挥、协调、控制、激励等具体职能;负责对项目进度、质量、成本、安全生产、文明创立工作的控制与管理。
1.6建立对内、外部的信息管理系统,加强台帐、档案等基础管理工作,保证各种文件、资料、数据等信息准确及时地传递和反馈。
1.7推广和应用新技术、新工艺、新材料和新设备,及时总结、形成文件资料。
1.8做好项目工程的交验工作,向业主提交完整、合格的竣工资料,向公司提交主要的技术方案总结和施工执行情况总结报告并报公司档案室备案,提交资产清单结果,以便审计和交接。
2、项目经理的权限:
2.1有权参与项目标后预算的评审和分包、采购等合同的招标、评审。
2.2有权提名项目副经理、决定任免职能部门负责人(财务负责人应征得公司同意)。
2.3有权拟订项目部职工的奖金分配方案、按照上级规定和条例对优秀职工进行奖励、对违纪职工给予处罚并报公司审批。
2.4有权根据工程需要,采购除公司统一组织招标采购的主要施工材料以外的其它材料,但须按”公司物资管理规定”进行操作。发现问题应及时报公司企业管理部进行处理。
2.5有权按照”财务管理规定”行使财务报销与资金使用方面的权限。
2.6有权按规定标准支配和使用业务活动费。
2.7因工作关系需要,项目常务副经理(如有)享有项目经理同等的责任、权利、待遇。
2.8公司总经理授予的其它管理权力。

第五章 项目经理部的考核
1、考核的依据为公司和项目经理部签订的<项目标后预算管理责任书>。考核工作分为经济指标核算和管理指标考核,经济指标和管理指标每季度考核一次;公司考核小组认为有必要时可进行随机考核。经济指标考核自开工至工程竣工审计完毕、业主提供工程竣工决算止,管理指标考核期自工程开工至项目经理部解体止。
2、考核小组可分为两个层次,即由公司领导牵头,公司有关职能部门负责人组成的公司考核小组和职能部门考核小组。职能部门考核小组主要负责对项目的日常考核,公司考核小组主要负责项目年度或竣工后的考核。考核小组依据各项管理指标的考核评分标准,对项目部进行考核,项目经理部必须积极配合。
3、项目管理指标考核分为以下十个部分:
3.1施工进度与技术管理;
3.2质量管理;
3.3安全管理;
3.4文明施工;
3.5物资与设备管理;
3.6财务管理;
3.7工程合同与工程协作管理;
3.8人力资源与薪酬管理;
3.9 质量管理体系运行情况;
3.10业主的满意程度;
4、各项管理指标考核评分标准依据各项管理规定制定。
5、项目经济指标考核分为以下五个部分:
5.1工程形象进度与工程计量收入;
5.2工、料、机的定额消耗,以标后预算为依据;
5.3项目部现场经费,以<项目标后预算管理责任书>中约定的现场经费指标为依据;
5.4项目部与协作方的工程、材料、财务结算;
5.5项目部的整体效益。
6考核小组如发现项目部某项管理指标和经济指标出现违规或成本核算发生亏损,第一个季度提出警告,公司派人帮助项目部分析原因,督促整改;第二个季度仍未改观,并呈发展之势,公司将根据项目部的实际情况,更换项目领导班子,撤换项目经理。

第六章 项目经理的收入及奖惩
1项目经理部高层管理人员(项目经理、副经理、项目总工)薪酬结构为:基本收入+绩效收入+超额收入。
1.1项目经理年目标收入:
A=(1+k1)×(1+k2)×(公司规定的基本年收入工资)元 K1、K2分别为工程规模、技术含量调节系数。 项目规模调节系数K1: 根据年完成工作量计划取 3000 万元为基数(不足 3000 万元以 3000万元计算),项目经理的年目标收入基数为(公司规定的基本年收入工资)元;工作量每增加 1000 万元,年目标收入增加 4%(不足
1000万元以1000万元计算)。
K1=(M—3000)/1000×4%
注:1、M 为年完成工作量计划,由公司根据项目总体进度计划予以核定,年末根据实际完成工作量重新测算,核增或核减。单位:万元。不足一年的,按月度比例折算计。 项目技术含量系数K2: 对高速公路(或国道、交通量大的省道)施工等安全及技术含量
高的项目,有特殊要求的路基、路面工程,取调节系数K2=0.01～0.15,正常路基、路面工程取值为1.00,具体取值由考核小组讨论决定。
1.2基本收入: 基本月收入=年目标收入÷12×60%,扣除各种统筹基金和应交费税后按月发放; 1.3绩效收入: 绩效收入=年目标收入×40%,待项目完工公司考核后一次发放。
1.4超额收入:
超额收入是指项目经理部在完成定额利润以后创造的超额利润收入以及工程实施过程中嘉奖的收入。 工程项目全部交工验收后,经审计、考核确认的超额利润(包括变更索赔、奖励等一切收入)是计算超额收入的基础。超额利润部分, 项目部与公司按5:5分成,按超额利润的10%～30%奖励项目经理。
1.5项目副职、项目总工,按项目经理的60%～80%,由项目经理拟定,报公司审定。
1.6项目部(或区域公司)其它负责人的经济待遇发放办法由公司拟定,报公司人力资源部核准后施行。
2风险抵押、奖励与处罚:
2.1实行项目承包的工程,项目经理的风险抵押金除目标收入的 40%外,另外上缴与年薪等额的风险抵押金,在签订目标责任状时一次付清。风险抵押金一般用现金,也能够用期限长于工程期限的银行存单或国家发行的债券、公司的股权证或房产作抵押,由公司建帐专项存储、保管。
2.2项目经理若在项目管理方面有创新业绩或在工程索赔方面有特殊贡献,公司根据具体情况给予特别奖励1～2万元。
2.3管理失误扣罚:
(1)、管理失误扣罚包括各次质量事故扣罚、各次安全事故扣罚、完不成合同工期扣罚、各次业主投诉扣罚和一般管理失误扣罚五个部分,即: 工程完工后的管理失误扣罚合计=各次业主投诉扣罚+各次安全事故扣罚+完不成合同工期扣罚+一般管理失误扣罚+完不成目标任务扣罚。
(2)、管理失误扣罚均以抵押金和目标收入的余额之和为基数,各项管理失误扣罚金额从抵押金和目标收入的余额中扣除,直到扣完为止。
(3)、质量事故、安全事故、完不成合同工期扣罚比例即扣分的百分率:

事 故 类 别
事故扣分(%)
质 量 事 故
质量问题
10
三级一般质量事故
20
二级一般质量事故
30
一级一般质量事故
50
重大质量事故
100
安 全 事 故
一般工伤事故
5
重伤事故
10
重大伤亡事故
Ⅰ
50
Ⅱ
100
特大伤亡事故
100

完 不 成 合 同 工 期
20

(4)、经济指标扣罚比例(经济指标扣罚总分比100分):
经 济 指 标 类 别
经济指标扣分
(%)
工程形象进度与工程计量收入(15分)
计量较形象进度低20%～30%
5
计量较形象进度低30%以上
15
工、料、机的定额消耗(15分)
超过标后预算1%～5%
5
超过标后预算5%以上
15
项目部现场经费(15分)
超过标后预算1%～5%
5
超过标后预算5%以上
15
项目部与协作方的工程、材料、财务结算(15分)
结算滞后,协作方不满
5
违反合同约定进行结算
15
项目部的整体效益(40分)
亏于标后预算1%～5%
25
亏于标后预算5%
40
附注: 一、安全事故分级 1、重伤事故; 2、重大伤亡事故; Ⅰ:死亡1人或重伤3～10人; Ⅱ:死亡2人或重伤11～19人。 3、特大伤亡事故:死亡3人以上(含3人)。 二、质量事故分级
(一)、质量问题:质量较差,造成直接经济损失在5万元以上,
20万元以下。
1、一级一般质量事故:直接经济损失在150～300万元之间。
2、二级一般质量事故:直接经济损失在50～150万元之间。
3、三级一般质量事故:直接经济损失在20～50万元之间。
(二)、重大质量事故:由于责任过失造成经济损失在300万元以上的事故。
(4)、业主投拆扣罚比例=2%×投拆次数。 (5)、一般管理失误扣罚=(100—管理指标考核综合得分)%。 管理指标考核综合得分计算方法详见<项目管理考核评分标准>。
2.4项目发生亏损(承包管理费或定额利润未能完成的部分即亏损额)时,按亏损额的 9～10%(与奖励提成率对等)从项目经理风险抵押金和绩效收入中扣罚,直到扣完为止。
2.5由于严重违背管理程序造成经济损失的,将以项目承包集体的风险抵押金抵补;属以权谋私行为的,视情节对当事人给予罚款,取消承包资格,依法追究刑事责任。
2.6项目副职的风险抵押金、各项奖励、管理失误扣罚、亏损扣罚等均根据责任大小按项目经理的60%～80%计算。
3、兑现: 工程交工验收后,承包者的超额收入经考核、审计确定后,先按 50%兑现,余下的 50%收入留待工程缺陷期满,收回质保金且业主最终支付完毕后按最终财务或审计确定的利润情况再兑现。质保金因缺陷工程返工不能如数收回,应按以上方法重新计算承包者的收入。

第七章 项目部解体及扫尾工作
1、项目经理部解体前一个月向公司提交项目部解体申请报告,经公司批准并指定专人负责项目扫尾工作,项目经理始终是该项目第一责任人。
2、项目扫尾工作包括:
2.1根据公司安排,协助做好人员分流工作;
2.2按相关规定,做好剩余材料处理、设备转场或移交工作。
2.3工程计量结算:根据各期财务支付月报,整理、汇总工程计量情况;根据协作情况,做好协作单位计量支付决算。
2.4财务清算:项目部财务状况,项目债权债务的清理。
2.5解决项目有关遗留事宜,包括:质量回访、责任缺陷维护、设计变更、竣工文件、工程审计等。
2.6各项资料整理报送。结合竣工文件对工程质量、工期、成本控制情况、合同完成情况、施工组织设计和施工技术方案实施情况以及施工过程中的经验和教训等进行分析和总结,整理出项目执行报告报公司总经理室。对采用新的技术项目、重大技术难题以及施工质量事故处理、质量通病的预防等相关的技术总结等应整理汇总报公司总经理室。

第八章 相关管理规定 第一节 财务管理规定
1、项目财务人员:
1.1 项目部财务一般调 1～2 个岗位,视工程规模大小,可增减人员或由公司财务部代管。
1.2项目部财务人员由公司委派,对公司财务部和项目部双重负责。
1.3项目部财务人员的待遇:
1.3.1劳保、福利在项目部成本中列支。
1.3.2基本工资列项目部成本。
1.3.3考核工资由财务部、项目部共同考核报公司总经理室审批后,在公司发放、列支。
1.4财务人员应严格执行国家、企业的有关财经法规和财务制度,积极维护企业利益。
2、项目部银行帐户的设立:
2.1所属各项目部开立银行帐户必须报经公司财务部批准。
2.2项目部在工程结束三个月内办理银行销户,并由财务人员将余款、银行对帐单、日记帐和预留印鉴交公司财务部。
3、项目财务审批权限:
3.1公司总经理可根据需要授权项目经理审批日常收支,项目经理在被授权范围内行使审批权。
3.2对涉及供应商、协作人、物资租赁或委托加工方的付款,由项目部每次上报支付计划,公司总经理和财务负责人联签,公司总经理对资金计划具有最终审批权;项目经理依据公司审批的资金计划签付各项款项。
3．3 项目经理部每次向公司财务部报送用款计划时,应详细说明付款单位、合同金额、阶段结算金额、累计完工产值、批复累计完工产值、已付款金额、应付款、计划支付金额、日期及帐面资金等,经公司总经理安排有关职能科室审批后付款。
3.4特殊情况需计划外支付,项目部上报公司总经理批准后方可实施。
4、项目部收到工程款后,项目财务负责人按规定应自觉向公司上交资金。
5、财务日常报销手续:
5.1财务报销单据应手续齐全,原则上经手人、验收证明、部门主管、财务审核和单位主管批准缺一不可,所有签字人员必须是本公司职工。
5.2对经手人、验收证明、部门主管签认齐全的合法单据,经财务审核无误后报公司总经理或其授权人审批。
5.3报销单据的手续不全或内容有误,审核人有权拒签、出纳有权拒付并按公司有关规定分别行使权力。
5.4经审核发现有手续不全或内容有误的费用发生,财务人员核定相关人员责任并退回凭证;已经支