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购物中心发展问题与管理研究
第七期　 作者：邱浩

    几年来，海鼎公司参与了从早期“友谊南方商城购物中心”的信息系统建设，再到今日百联集团的“百联成都天府购物中心”、“百联西郊购物中心”、“百联世茂国际广场”，以及位于上海南京西路的由日方SOGO直接管理的“久百城市广场”的信息化建设。从中，我们不断进行研究与总结，并多次对海鼎HDMALL购物中心管理系统进行功能补充与升级。我们对购物中心行业的研究与信息化建设，有自己的经验和体会，在此撰文与大家探讨。

一、购物中心发展过程中面临的问题与分析

    国际上，购物中心发展了五十余年，如今已形成了一套完整的规划、投资、开发、招商、管理、咨询等相互支撑、相互监督、相互合作的购物中心发展体系。国内，购物中心发展了约十年，特别是近两年来，更犹如雨后春笋，举国上下掀起一阵"销品茂"之风！而这阵风的主力，相当一部分是没有商业地产开发经验的地产开发商，还有一部分为传统百货公司寻求的新拓展。
    相比欧美购物中心行业的深厚积淀与相互制衡的开发体制而言，国内购物中心的开发、招商、运营、管理，某种程度上会存在一定的随意性和盲目性，而对购物中心经营管理核心的理解程度，更是参差不齐。在表面的蓬勃发展下，隐藏着一些必然的问题。这些问题主要体现在"经营同质化"和"经营理念百货化"等方面。

    问题一 经营同质化

    运作一个企业，最终需要关注的点是盈利，是利润！没有利润，一切都是空谈。购物中心的盈利核心是最大可能地吸引租户、吸引顾客，在保持稳定现金流入的前提下，能够持续提高租金，以不断提升利润水平。当前，国内购物中心发展过程中所遇到的招商困难、客流不旺等问题，是经营同质化的表象，最终反映在财务报表上就是包括租金收入在内的整体营业收入无法达到预期水平。
    造成经营同质化的核心原因，是国内购物中心的开发流程不可避免地成为了导致同质化经营的潜在因素。我们以国内典型的地产开发商开发购物中心的过程为例，其流程为：
    不难看出，上述流程是先建场地，再跟据场地周边情况考察定位，然后招商。地产开发商建设购物中心的最终目的很简单，就是为了吸引租户入驻以取得稳定现金流，放水养鱼。这样，在招商过程中，便会不可避免地、人为地去打造一个充满诱惑力的投资入驻市场分析报告，同时宣扬其主观确定的购物中心定位，以吸引租户入驻。但租户也不是召之即来的，特别是高端品牌。这样，当实际招商情况与其主观定位有差异时，便出现了"调整点1"，开始调整定位，照此定位再次招商；而当购物中心开张纳客后，当曾经吸引眼球的市场报告与实际市场产生差异后，出现了"调整点2"，购物中心再次的定位与招商调整随之而来。一个城市中的相当一部分购物中心经历了这种调整，在城市整体消费能力相对稳定的情况下，购物中心经营的同质化不可避免。
    比较一下典型的国际购物中心开发流程：
    显然，国际上在购物中心的选址、定位、管理团队及招商等要素未能达到投资基金的投资要求时，需要重新进行定位、选择团队、招商等相关工作，否则购物中心是无法破土动工的。因此，投资基金的评审是在购物中心建设前，可能出现的一系列调整的触发点。最终，当购物中心的所有规划全部通过投资基金的审核并获得建设资金时，绝大部分准备工作都已完成，战略规划也相当明晰。这极大地提升了购物中心的投资有效性，也使得购物中心在未来的管理运营中，能够迅速地将重点把握在不断提升服务水平上。
    针对国内的开发方式，购物中心开发商需要从三方面着手：
    1.选址要遵从于政府机构的城市整体商业规划布局，并必须对周边商业环境进行充分调研；
    2.定位必须与选址达成一致；
    3.明确的定位，还需要有充分个性化的载体辅佐，这些载体包括服务、设施、环境以及你希望留给顾客的感受。

    问题二 经营理念百货化

    典型的购物中心里包括了购物（百货、超市、专卖，等）、娱乐（影城、电玩、健身、美容、网吧、KTV，等）、餐饮、个性化服务、停车等种种功能，并跨越了多业态。因此，我们必须明白，购物中心不是一种商业业态，而是商业与服务业发展到一定程度而必然产生的一种组织模式。显然，管理一种涵盖了多种业态的组织模式与管理一种特定的业态的思路和出发点是不可能相同或类似的。
    当前，国内80%以上的购物中心由无商业管理背景的地产开发商开发，日后的购物中心运营管理依赖于管理导入。管理导入有两种方式：引进专业管理输出公司进行管理，或直接吸纳有商业管理经验的人才。这样运作的优势是各自发挥各自的长处。但我们不能脱离一个大的背景——购物中心在国内的发展时间不长，运营管理购物中心的经验积累比较有限。同时，这些管理人才中，相当一部分具备的是丰富的百货管理经验，而这些经验在购物中心的运营管理中很难发挥原有强大的作用。相反，这些已有的百货管理经验反而会带进购物中心的管理思路，直接导致经营理念百货化。
    经营理念百货化的表现是思维与决策的出发点围绕商品展开。我们在上述问题一中提出了购物中心的盈利核心，那么本节笔者要提出购物中心的管理核心——为租户、为顾客提供统一、便捷、高品质的服务。这表面看上去过于简单——服务！但，这种服务是广义的服务，我们称之为"大服务"，它是保证稳购物中心不断扩大吸引力的前提，是进而提升租金水平和整体收入规模的核心基础。因此，购物中心的管理，关心的不是商业经验，而是"大服务"经验！
    因此，你大可不必过于关心你的购物中心中商品分了多少类，每个类别有多少种，你需要关心的是你的购物中心中零售、娱乐、餐饮的比例是多少更切合实际？你有足够有效的办法去评估你的租户和部门服务水平吗？你上次的推广活动为各个参与活动的租户带来多少好处？
    上文从宏观的角度，分析了当前国内购物中心发展过程中遇到的几大问题，及其产生的本质原因。下面从微观来了解一下购物中心的运营管理。

二、购物中心运营管理的核心要素

    购物中心运营关系分析

    购物中心的核心运营需要处理三方面关系，如图所示。购物中心、租户与顾客间形成了一个双向的环。

    从局部关系上看：

    ■购物中心为租户提供服务，租户对购物中心的运营和盈利目标提供直接的财务支撑；
  ■租户为顾客提供令人满意的商品与服务，顾客将认同租户的品牌、商品和服务（这种认同不一定产生于本购物中心，而是顾客长期以来形成的一种价值认同，但购物中心所提供的平台有助于顾客进一步增强这种感受，同时产生对购物中心的认同感）；n
  ■购物中心为顾客提供个性化和便捷的服务，为顾客创造独树一帜的体验与感受，顾客在享受购物中心带来的优美体验的同时，形成了对购物中心的认同。n

    从整体关系上看：

  ■从顾客的角度看，顾客对购物中心提供的服务及购物中心所选租户的认同感，是购物中心抓住核心目标顾客的心的最主要途径（核心目标顾客是购物中心顾客定位的主体，用来支撑购物中心的财务平衡，保证基本运营），这依赖于购物中心的选址及定位，及其所倡导的体验宿求；n
  ■从租户的角度看，租户进驻的目的是为了扩大本品牌的营销规模，以增加盈利机会。租户需要保持本品牌一贯的服务水平，这是达到与购物中心双赢这个目标的唯一途径；n
  ■从购物中心角度看，租户是购物中心的直接"上帝"，租户进驻的目的是盈利，因此购物中心必须围绕着如何提升租户利润空间这个前提来展开种种为租户的服务，如通过各种活动与途径来增加客流；同时，购物中心细节所体现出的品质、各业态合理的比例搭配与分布、服务的灵活多样，等等因素是赋予顾客美好体验与感受直接方式，这种体验是顾客认同购物中心并成为忠诚客户的前提。n
    图中还显示了购物中心与股东或业主的一种投资回报关系。令人满意与持续的回报，将基于购物中心出色的运营。因此，需要花大力气来提升购物中心的"大服务"水平。

    购物中心的运营增值过程

    典型的购物中心宏观运营增值链如下图所示：
    实际运营中，增值过程不是一条单纯的"链"，而是一个"环"！图中每一个节点都是一个最简的增值过程，步步推进，循环往复。分析－>决策－>提升－>再分析－>再决策－>再提升……只有遵循这样的循环，管理与服务水平才会得到持续的提升！

    购物中心运营管理的系统支撑

    对于购物中心管理层而言，如何实现购物中心高效的管理？如何一目了然地了解当前财务状况？如何衡量各部门的工作效率与服务水平？如何找到当前的"短板"？如何了解、比较不同楼层、场地、经营范围租户的贡献率？如何实现上文提出的"分析－>决策－>提升－>再分析－>再决策－>再提升……"？等等……
    对于各部门操作层而言，如何便捷而准确地产生租户帐单？如何轻松的获得租户滞纳金信息？如何实时监控租户的拖欠情况与信用状况？如何确定某块场地的合理租金？如何以数据来考核本部门员工？如何知道本次推广活动的投入与收益？如何考核、淘汰租户？服务台如何切实的为客户（租户、顾客）提供统一、便捷的服务？等等
    这一切，都需要依靠购物中心管理系统的支撑！购物中心管理系统日常采集与维护的大量数据，经过筛选、汇总与挖掘，将为运营管理获取信息、决策分析提供强有力的数据支持！
    购物中心管理系统在购物中心整体体系中起到联通外部服务与内部管理的核心作用，如左图所示：
    系统的外部，即图示下半部分是各个租户，包括主力店、半主力店、专卖店、餐饮、娱乐、停车场，等等……通过系统，可以取得各个租户的销售数据、顾客销售行为数据及各种外部相关数据。系统的内部，即图示上半部分为内部各个部门及各种专用管理系统，系统通过各个部门的客户端系统及相关软件接口。上述数据，为购物中心的运营提供强大的基础数据支持与考核数据。为实现基于数字的管理奠定了有力的基础。
    以典型的物业型购物中心为例，来描述其核心业务的微观运作增值过程：
    作为体现购物中心管理思想的载体，购物中心管理系统的逻辑必须遵从于购物中心的业务流程，并满足上述基本功能。
    合格的购物中心管理系统所提供的基本功能及扩展功能，可参考下图：
    事实上，要持续提升购物中心整体运营水平，系统应至少可以提供如下几方面信息支持：
  ■分析客户（租户、顾客）满意度，并找出问题所在；n
  ■记录服务水平与效率数据；n
  ■促使内部流程的不断优化；n
  ■对销售指标、活动预算及服务项目进度的控制与告警；n
  ■使考核指标（租户、部门、员工）更为有效；n
  ■实现"基于数字的管理"。n
    能否实现上述功能，是"逻辑描述型"系统和"管理控制型"系统的本质区别！后者，是未来购物中心管理系统发展的大势所趋，而当系统真正地能够提供"管理控制"支撑，那么才是真正的购物中心管理系统！这样的系统，对购物中心管理方式而言，是历史性的突破！

后记：

海鼎HDMALL系统发展与应用的历史回顾：

1999年之前，探索起步
■1999年
    上海友谊南方商城与著名商业咨询公司罗兰•贝格合资，进行购物中心管理系统选型，海鼎公司最终以先进的理念、系统及服务，在近30家竞争者中胜出；

■1999年9月
    上海友谊南方商城开业，标志着海鼎购物中心管理系统HDMALL的正式投入运用；

2000年－2003年，夯实积累
■2000年－2002年
    伴随着友谊南方商城的发展，海鼎购物中心管理系统HDMALL不断获取新的需求，调整和充实系统功能，同时不断地对购物中心的管理模式进行探索与研究；
■2002年－2003年
    在实际应用过程中，系统逐渐打到稳定状态，海鼎积极研究购物中心的管理模式、管理核心，加深对行业的理解与把握，形成管理与系统相互促进的互动模式；

2004年之后，稳步前进，硕果渐丰
■2004年2月
    与上海久百城市广场展开全面合作，合作效果颇佳。久百城市广场于5月30日试营业，9月29日正式开业；

■2004年4月
    百联成都天府购物中心营业；

■2004年9月
    百联西郊购物中心开张纳客；

■2004年9月
    与百联世茂国际广场达成合作意向；

■2004年10月
    与百联集团购物中心事业部签订战略合作框架协议，明确未来百联集团购物中心事业部旗下的所有购物中心管理系统选用海鼎系统HDMALL。