配送中心的总体规划.ppt

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第三章 配送中心的总体规划,本章主要内容,配送中心目标规划,配送中心的区域设置,配送中心的区域布置规划,作业规范与人力需求规划,2,3.1,配送中心目标规划,定位与物流策略,规划目标与限制,基础规划资料分析,企业组织策略,/,目标,分销策略,生产策略,定位与物流策略,市场定位,物流通路,物流网络,顾客服务水平,系统整合,制定规划目标,降低储运成本,提高配送服务品质,增加商品的竞争力,扩大商品营业额,改善通路环境,3,3.1,配送中心目标规划,一、配送中心的定位与策略，配送中心的主要策略要素包括,1,、配送中心定位,服务内容；,配送中心为客户提供的服务项目及其具体内容。,服务地域范围：,为某一城市服务还是为某一地区或者全国提供物流服务。,物品种类：,不同类别的物品，其配送中心的规划思路和要点就不同。,重点服务行业：,一般包括电子行业、医药行业、出版行业、汽车行业、百货业等，不同的服务行业的配送中心，其流程和设备有不同的需求。,客户群：,同一个行业，同一类别的物品，其客户群的特征不同，对配送中心的规划也会产生很大影响。,4,3.1,配送中心目标规划,一、配送中心的定位与策略，配送中心的主要策略要素包括,2,、物流通路策略,明确配送中心的市场定位和客户群后，需要分析明确配送中心在产销物流通路结构中的位置，分析上游供应源及下游配送点的特征。一般需进行以下几个方面的分析：,a.,客户对象是属于企业体系内的单位还是其它企业；,b.,客户偏向于制造业、中间批发商、经销商还是末端的零售业；,c.,配送客户之间属于独立经营的企业还是具有连锁性质；,d.,上、下游企业属于开放性的还是封闭性的；,e.,是否随时会有新客户产生。,5,3.1,配送中心目标规划,一、配送中心的定位与策略，配送中心的主要策略要素包括,配送中心类型与上下游点数分布关系,6,3.1,配送中心目标规划,一、配送中心的定位与策略，配送中心的主要策略要素包括,3,、位置网络策略,确定配送中心的网点数量及布局。在评估整个配送网络成本时，对各种成本与效益组合的方案中，,配送网络的分布与据点配置之间必须取得平衡,，并决定主要的区位与范围，以发挥最大的效益。,4,、顾客服务水平,一般客户较为关心的物流服务项目主要以服务内容、时效、品质、成本、弹性、付款方式等项目为主，包括接单后的处理时间、及时送货能力、可接受送货的频率、送货内容的正确性、是否可配合上架作业、客户抱怨的响应、商品信息的提供等。,7,3.1,配送中心目标规划,一、配送中心的定位与策略，配送中心的主要策略要素包括,5,、系统整合策略,信息技术的应用与系统整合，是现代化的配送中心最重要的关键。设置配送中心时需对系统整合的层次及范围作一界定。,a.,作业层次,：如储运作业的整合与标准化（托盘、储运箱与容器共同化）、配送运输作业整合（车辆共同化）、作业信息输入整合（条形码化）、采购作业与订单信息传递（,EDI,、,EOS,）,b.,作业管理层次：如库存管理、存货管理（,MRP,、,ABC,分级）、分销信息反馈（,POS,）与分析、出货订单排程等作业的规划管理。,c.,决策支持层次：如派车系统、配送区域规划、物流成本分析与计费定价策略等。,d.,经营管理层次：策略联盟、联合采购、共同配送等企业间的资源整合。可由产业垂直整合、水平整合，或异业间的整合方向进行。,8,3.1,配送中心目标规划,二、配送中心规划目标,配送中心常见的规划执行目标如下：,（,1,）降低物流成本,（,2,）降低库存水平,（,3,）提高顾客服务水平,（,4,）缩短物流作业周期,（,5,）整合上下游通路环境,（,6,）支持零售通路据点,（,7,）降低物流作业错误率,（,8,）提升物流服务竞争力,（,9,）集中分散的处理量以产生规模经济效果,（,10,）迅速掌握分销分配信息,9,3.1,配送中心目标规划,三、,规划执行限制因素,在决定配送中心的执行目标、基本定位与策略功能后，还需考虑在实际规划时的限制因素，因为有许多因素均将影响系统规划运作的方向，包括：,（,1,）预定时间进程,（,2,）预期可使用的人力资源,（,3,）预期使用年限,（,4,）计划预算资金限制及来源,（,5,）预定的设置地点及土地取得的可行性,（,6,）预期投资效益的水平,10,3.1,配送中心目标规划,四、确定基本规划条件,指进行配送中心规划的基本参数或要求，主要包括以下几个方面：,（,1,）基本储运单位的规划,经,EIQ-PCB,的物性分析，应可,决定配送中心内基本储运的单元负载单位,，其目标即在使储运单位易于量化及转换，并且使不同作业阶段的装载单位逐一确认。通常各区域的储运单位不尽相同。在此需强调在进行后续分析及配送中心各项设备规划时，必须先确定基本储运单位的规划。,（,2,）基本运转能力的规划,包括进货区、仓储区、拣货区、出货区的基本运转能力的估计及规划。除需考虑基本作业需求量以外，也,需配合作业弹性及未来成长趋势,，而在此处所估计的运转能力为一个初估的参考值，当进入各区域的详细规划时，则将逐步修正至一比较实际的数值。,（,3,）自动化程度的规划,在对自动化需求、作业时序及基本运转能力分析的基础上，确定配送中心各类设备的自动化策略。,应该根据实际需求及改善效益而引入自动化设备，才可发挥自动化整合的效果,。因此在制定未来设置配送中心的自动化水平时，规划者仍应作出慎重的考虑。,11,3.2,配送中心的区域设置,一、配送中心的流程分析,（,1,）一般作业流程,下游客户,出货,进货,接单,配送需求,进货验收,订单处理,卸载,入库,库存管理,补货,采,购,出货准备,拣货,流通加工,集货暂存,出货验核,装载上车,配送,退货,退货分类,退货检核,退货需求,退货处理,良,品,实体物流,信息流,配送中心的一般作业流程图,废品滞销品,12,3.2,配送中心的区域设置,一、,配送中心的流程分析,（,2,）流程分析,配送中心作业流程的分析程序可利用作业流程分析图来进行，逐步将操作、搬运、检验、暂存、储存保管等不同性质的工作加以分类，并将各作业阶段的储运单位及作业数量加以整理统计，并标出该作业所在区域，即可得知各项物流作业的物流量大小及分布,项,次,作,业,程,序,作业,性质,储运,单位,作业,数量,作业内,容说明,作业所,在区域,1,2,3,n,13,3.2,配送中心的区域设置,一,、作业区域规划,（1）基本作业区域,经作业流程规划后即可针对配送中心的营运特性规划所需作业区域，各区域包括物流作业区及外围辅助活动区，物流作业区如装卸货、入库、订单拣取、出库、出货等，通常具有流程性的前后关系；而外围辅助活动区如办公室、计算机室、维修间等，则与各区域有作业上相关性的关系，可逐一探讨建立其活动间的相关分析。,14,3.2,配送中心的区域设置,二、作业区域规划程序,作业流程分析,确定各区作业功能,确定各区作业需求能力,作业性质分类,为物流活动？,作业功能需求规划,物流作业区域划分,周边作业区域分析,作业能力与容量规划,Y,作业区域功能与需求规划流程图,N,15,3.2,配送中心的区域设置,三、作业区域分析,作业类别,作业项目,作业性质说明,作业区域规划,一般物流作业,1.,车辆进货,由运输车辆送入配送中心并停靠卸货区域,进货,进出货等,2.,进货卸载,物品由运输车辆卸下,3.,进货点收,进货物品清点数量或品检,4.,理货,进货物品拆柜拆箱或码盘以便入库,5.,入库,物品搬运送入仓储设备区域储存,6.,调拨补充,配合拣取作业物品移至拣货区域或调整储位,7.,订单拣取,依据订单内容与数量拣取出货物品,8.,分类,在批次拣取作业下依客户别将物品分类输送,9.,集货,在订单分割拣取后集中配送物品,10.,流通加工,11.,品检,12.,出货点收,13.,出货装载,14.,货物运送,16,3.2,配送中心的区域设置,三、作业区域分析,作业,类别,作业项目,作业性质说明,作业区域规划,退,货,物,流,作,业,1.,退货,2.,退货卸载,3.,退货点收,4.,退货责任确认,5.,退货良品处理,6.,退货瑕疵处理,7.,退货废品处理,换,货,补,货,作,业,1.,退货后换货,客户退货后仍需换货或补货的处理作业,办公区,其它,2.,误差责任确认,物品配送至客户产生误差短少情形的处理,办公区,其它,3.,零星补货拣取,对于订单少量需求或零星补货的拣取作业,散装拣货区,拣货区 其它,4.,零星补货包装,对于订单少量需求或零星补货所需另行包装的处理作业,流通加工作业区,散装拣货区,其它,5.,零星补货运送,对于订单少量需求或零星补货所需另行配送的运送作业,出货暂存区,装货平台其它,17,3.2,配送中心的区域设置,三、作业区域分析,作业类别,作业项目,作业性质说明,作业区域规划,流,通,加,工,作,业,1.,拆箱作业,配合单品拣货需求的拆箱割箱作业,流通加工作业区,散装拣货区,其它,2.,裹包,配合客户需求将物品另行裹包,流通加工作业区,集货区,其它,3.,多种物品集包,配合客户需求将数件数种物品集成小包装或附赠品包装,流通加工作业区,集货区,4.,外部外箱包装,配合运输配送需求将物品装箱或以其它方式外部包装,流通加工作业区,集货区,其它,5.,出货物品秤重,配合运输配送需求或运费计算时所需的出货物品秤重作业,流通加工作业区,出货暂存区,秤重作业区,其它,6.,打印条形码文字,配合客户需求在出货物品外箱或外包装物印制有关条形码文字,流通加工作业区,分类区,其它,7.,印贴标签,配合客户需求印制条形码或文字标签并贴附于物品外部,流通加工作业区,分类区,其它,18,3.2,配送中心的区域设置,三、作业区域分析,作业,类别,作业项目,作业性质说明,作业区域规划,物,流,配,合,作,业,1.,车辆货物出入管制,进货或出货车辆出入配送中心的管制作业,厂区大门,其它,2.,装卸车辆停泊,进出货车辆在没有装卸载站台可临时停车与回车,运输车辆停车场,一般停车场,其它,3.,容器回收,配合储运箱或托盘等容器流通使用的作业,卸货平台,理货区,容器回收区,其它,4.,空容器暂存,空置容器的暂存及存取使用的作业,容器暂存区,容器储存区,其它,5.,废料回收处,理,拣取配送与流通加工过程产生的废料及空纸箱的处理,废料暂存区,废料处理区,仓,储,管,理,作,业,1.,定期盘点,定期对整个配送中心物品盘点,库存区,拣货区,散装拣货区,2.,不定期抽盘,不定期依照物品种类轮流抽盘,库存区,其它,3.,到期物品处理,针对已超过使用期限物品所作的处理作业,库存区,废品暂存区,其它,4.,即将到期物品处理,针对即将到期物品所作的分类标示或处理作业,库存区,其它,5.,移仓与储位调整,配合需求变动与品项变化调整仓储区域与储位分配,库存区,调拨仓储区,其它,19,3.2,配送中心的区域设置,三、作业区域分析,配送中心外围作业区域分析表,包括厂房使用配合作业、办公事务、劳务活动、厂区相关活动,20,3.2,配送中心的区域设置,四、作业区域功能规划,确认所需的作业区域后，建立完整的作业区域汇总表，并依据各项基础需求分析资料，考虑各区域的规划要点，来确定各区域的功能及作业能力，完成作业区域的基本需求规划。,装卸货平台、进货暂存区、理货区、库存区、拣货区、补货区、散装拣货区、分类区、集货区、流通加工区、出货暂存区、秤重作业区、退货卸货区、退货处理区、退货良品暂存、配电室、休息室、医务室、接待室、司机休息室、厨房、餐厅,21,3.2,配送中心的区域设置,五、,作业能力规划,（,1,）仓储区的储运能力规划,周转率估计法,a.,年运转量计算：将配送中心的各项进出产品依单元负载单位换算成相同单位的储存总量，此单位为现况或预期规划使用的仓储作业基本单位，经加总各品项全年的总量后，可得到配送中心的年运转量。,b.,估计周转率：定出未来配送中心仓储存量周转率目标，目前一般食品零售业年周转次数约,20,25,次，制造业约,12,15,次。,c.,估算库容量：以年仓储运转量除以周转次数计算库容量。,d.,估计安全系数：以估算的库容量乘以安全系数，求出规划库容量，以满足高峰时期的高运转量，如增加安全系数,10%,25%,。,22,3.2,配送中心的区域设置,五、,作业能力规划,（,1,）仓储区的储运能力规划,商品送货频率估计法,a.,年运转量计算：将各类产品依单元负载单位换算成相同单位的年储运总量。,b.,估计工作天数（出货天数）：依各类产品估计年出货天数,c.,计算平均出货单日的储运量：将各产品年运转量除以年出货天数。,d.,估计送货频率：依产品别估计厂商送货频率。,e.,估算库容量：以平均单日储运量乘以送货频率，,库容量,=,平均单日储运量,送货频率,f.,估计安全系数：估计仓储运转的变动弹性，以估算的库容量乘以安全系数，求出规划库容量，以满足高峰时期的高运转需求。,23,3.2,配送中心的区域设置,五、作业能力规划,（,2,）拣货区的储运量规划,年出货量计算：将配送中心的各项进出产品换算成相同拣货单位的拣货量，并估计各产品别的年出货量，如果产品物性差异很大（如干货与冷冻品）或基本储运单位不同（如箱出货与单品出货），可以分别加总计算。,估计各产品别出货天数：依各类产品别估计年出货天数。,计算各产品平均出货天数的出货量：将各产品年出货量除以年出货天数。,ABC,分析：依产品别进行年出货量及平均出货天数的出货量,ABC,分析，并定出出货量高、中、低的等级及范围，在后续规划设计阶段，可针对高、中、低类的产品组作进一步的物性分析，以适当的分类及分组。基本上若欲求得初步的拣货区拣货单位估算，可依照出货高、中、低类别，制定不同的拣货区存量水平，再乘以各类别的产品品项数，即可求得拣货区储运量的初估值。,24,3.2,配送中心的区域设置,五、作业能力规划,（,2,）拣货区的储运量规划,ABC,交叉分析：如需进一步考虑产品出货的实际情形，需将年出货量配合单日出货量加以分析。针对年出货量及平均出货天数出货量的高、中、低分类，进行组合交叉分析，则可得到,9,组出货类型组，依其出货特性作适当的归并，再作不同存量水平的规划。,25,3.2,配送中心的区域设置,五、作业能力规划,（,2,）拣货区的储运量规划,ABC,组合交叉分析：出货特性的分析过程，可将各类产品出货天数加入平均单日出货量及年出货量三项因素综合考虑，进行交叉分析与综合判断，以更有效掌握产品出货特性。针对各类产品出货天数进行高、中、低群的分类，再与上述年出货量及平均出货日出货量的,5,种产品群进行组合交叉分析，依其出货特性的不同作适当的归并后，再作不同存量水平的规划。,26,3.2,配送中心的区域设置,五、作业能力规划,（,3,）能力平衡分析,在完成相关作业程序、需求功能及其需求能力的规划后，可依照作业流程的顺序，整理各环节的作业量大小，将配送中心内由进货到出货各阶段的物品动态特性、数量及单位表示出来。因作业时序安排、批次作业的处理周期等因素，可能产生作业高峰及瓶颈，因此需调整原先规划的需求量，以适应实际可能发生的高峰需求，而由于主要物流作业均具有程序性的关系，因此也需考虑前后作业的平衡性，以避免因需求能力规划不当而产生作业的瓶颈。因此原先整理的物流量资料应进一步进行物流量平衡分析，确定各作业的调整值，来修正实际的合理需求量，在此确定的调整值的参数为频率高峰系数。,27,3.3,配送中心的区域布置规划,一、系统布置的一般程序,28,3.3,配送中心的区域布置规划,二、配送中心区域布置,(1)物流作业区域的布置,以物流作业为主，仅考虑物流相关作业区域的配置形式,(2)厂房作业区域的布置,配送中心中包含其它管理辅助作业区域，各区域与物流作业区之间无直接流程性的关系，因此适合以关系型的布置模式作为厂房区域布置的规划方法。,a.可视物流作业区为一个整体性的活动区域，并与其它各活动区进行相关配置规划的程序，分析各区域间的活动关系，以决定各区域之间相邻与否的程度。,b.将物流作业区域内各单一作业区域分别独立出来，转化其间的物料流程为活动关系的形式，并与厂房内各区域综合分析其活动相关性，来决定各区域的配置。,29,3.3,配送中心的区域布置规划,二、配送中心区域布置,(3）厂区布置,厂区范围内的相关区域，如厂区通道、停车场、对外出入大门及联外道路形式等因素，规划整个配送中心厂区的布置。此外，厂区布置时尤需注意未来可能的扩充方向及经营规模变动等因素，以保留适当的变动弹性。,基本步骤：,a.物流相关性分析,b.活动相关分析,c.作业空间规划,d.区域的配置,e.区域布置的动线分析,d.实体限制的修正,30,3.3,配送中心的区域布置规划,三、物流相关性分析,物流分析即对配送中心的物流路线和物流量进行分析，用物流强度和物流相关表来表示各功能区域之间的物流关系强弱，绘出物流相关图。,物流流量分析则是汇总各项物流作业活动从某区域至另一区域的物料流量，作为分析各区域间物料流量大小的依据，若不同物流作业在各区域之间的物料搬运单位不同，则必须先转换为相同单位后，再合并计算其物流流量的总合。根据物流量分析表，可得到各区域的物流相关表。,31,3.3,配送中心的区域布置规划,三、物流相关性分析,配送中心物流量分析（从,-,至表）,至从,进货,验收,分类,流通加工,仓储,分拣,配货,发货,合计,进货,验收,分类,流通加工,仓储,分拣,配货,发货,合计,32,3.3,配送中心的区域布置规划,三、物流相关性分析,各功能区域的物流相关表,注：,A,、,E,、,I,、,O,、,U,为物流相关性，其中,A,超高,E,特高,I,较大,O,一般,U,可忽略,进货区,理货区,分类区,加工区,保管区,特保区,拣选区,发货区,进货区,理货区,A,分类区,I,I,加工区,U,O,U,保管区,U,A,E,E,特保区,U,O,I,O,U,拣选区,U,U,B,C,B,O,发货区,U,U,A,I,E,O,U,33,3.3,配送中心的区域布置规划,四、活动相关性分析,各作业区域间的活动关系可以概括为：,（,1,）程序性的关系：因物料流、信息流而建立的关系。,（,2,）组织上的关系：部门组织上形成的关系。,（,3,）功能上的关系：区域间因功能需要形成的关系。,（,4,）环境上的关系：因操作环境、安全考虑上需保持的关系。,评定接近程度的参考因素包括人员往返接触的程度、使用共享设备与否、使用相同空间区域与否、物料搬运次数、配合业务流程的顺序、工作环境改善、提升工作效率及人员作业区域的分布等因素。确定各区域接近程度的等级后，以权重分数计算两区域间的重要相关程度。,一般相关程度高的区域在布置时应尽量紧临或接近。在规划过程中应由规划设计者根据使用单位或企业经营者的意见，进行综合的分析和判断。,34,3.3,配送中心的区域布置规划,四、活动相关性分析,相关程度等级,A,E,I,O,U,X,接近程度说明,具有绝对重要性,特别重要,重要,般接近程度,不重要,不可接近,评分比例等级,I,5,4,3,2,1,-1,H,16,8,4,2,7,-32,接近程度评定的参考因素,1,2,3,4,5,6,人员往返接触程度,文件往返频度,组织管理架构,使用共用设备,配合业务流程顺序,使用相同空间区域,7,8,9,10,11,12,进行类似性质活动,物料搬运的次数,作业安全考虑,提升工作效率,工作环境的改善,人员作业区域分布,35,3.3,配送中心的区域布置规划,五、作业区域空间规划,空间需求规划需针对作业流量、作业活动特性、设备型式、建筑物特性、成本与效率等因素加以分析，以决定适合的作业空间大小及长、宽、高度比例。,在物流设备与外围设施规划选用完成后，已决定各项设备的基本形式与数量，由此可完成各作业区域的设备需求表，并提出区域内相关设施的概略配置图,作业空间规划的程序，除了预估需求设备的基本使用面积，另需估计操作、活动、物料暂存等作业空间需求、预留通道占用比例、估计面积的安全系数等，其比例的制定可视作业形态、对象体积、厂房建筑本体的占用面积等因素加以考虑。,36,3.3,配送中心的区域布置规划,五、作业区域空间规划,37,3.3,配送中心的区域布置规划,六、区域配置,（,1,）区域配置逻辑,区域配置逻辑包括下列两种形式：,1,）内围式程序：先决定厂房（或厂区）模板面积的大小与长宽比例，然后在此范围内配置各相关作业区域。,2,）外张式程序：先配置各作业区域的相邻关系，完成可行的面积组合形式，再框出外部厂房（或厂区）的面积范围，并进行各区域面积的局部调整，以完成各区域面积的配置。,38,3.3,配送中心的区域布置规划,六、区域配置,（,2,）配置方法,流程性布置法是根据物流移动路线作为布置主要依据，适用于物流作业区域的布置。相关性布置法是根据各区域的活动相关表进行区域布置。一般用于整个厂区或辅助性区域的布置。在规划区域布置时应按各作业区域性质决定其配置程序。,1,）流程式布置法：以物流作业区域的布置为主，因其多半具有流程性的作业关系，在以模板进行配置时需考虑区域间物流动线的形式，作为配置过程的参考。,2,）相关性布置法：以整个厂房作业区域或厂区配置时为主，经由活动相关性分析所得出各区域间的活动流量，可以在两区域之间以线条表示出来，此即活动关系配置图。为减少流量大的区域间活动经过太长的距离，应该将此两区域尽量接近。,39,3.3,配送中心的区域布置规划,六、区域配置,（,3,）作业区域间物流动线形式,40,3.3,配送中心的区域布置规划,六、区域配置,（4）区域配置步骤,1）决定配送中心对外的联外道路形式：确定配送中心联外道路、进出口方位及厂区配置型式,2）决定配送中心厂房空间范围、大小及长宽比例。,3）决定配送中心内由进货到出货的主要行进路线形式：决定其物流动线形式，如U形、双排形等。,4）按作业流程顺序配置各区域位置：物流作业区域由进货作业开始进行布置，再按物料流程前后相关顺序按序安排其相关位置。,其中作业区域内如有面积较大且长宽比例不易变动的区域，应先置入布置建筑平面内,，如自动仓库、分类输送机等作业区；其次再插入面积较小而长宽比例较易调整的区域，如理货区、暂存区等。,41,3.3,配送中心的区域布置规划,六、区域配置,（4）区域配置步骤,5）决定管理办公区与物流仓储区的关系：一般配送中心管理办公区均采取集中式布置，并与物流仓储区相隔，但仍应考虑配置关系与空间利用的可能方案，由于目前一般配送中心仓储区均采用立体化设备较多，其高度需求与办公区不同，故办公区布置需进一步考虑空间效率化的运用，如采用多楼层办公室规划、单独利用某一楼层、利用进出货区上层的空间等方式。,6）决定管理活动区域内的配置：选择与和各部门活动相关性最高的部门区域先行置入规划范围内，再按活动关系与已置入区域关系最重要者按序置入布置范围内。再逐步调整各办公及管理活动区域。,7）进行各作业流程与活动相关的布置组合：探讨各种可能的区域布置组合。,42,3.3,配送中心的区域布置规划,七、移动路线的分析,43,3.3,配送中心的区域布置规划,八、实体限制的修正,经由前述各阶段的规划分析，厂房区域布置的规划已接近完成，但是仍有一些限制条件必须加以考虑，以作必要的修正与调整。这些因素包括：,1,）厂房与土地面积比例：确认厂房建蔽率、容积率、绿地与环境保护空间的比例及限制等因素是否符合。,2,）厂房建筑的特性：有无特定建筑物造形、长宽比例、柱位跨距、梁高等限制或需求。,3,）法规限制：需考虑土地建筑法规、环保卫生安全相关法令、劳动基准法等因素。,4,）交通出入限制：如果已有预定的厂区方案时，需考虑有无交通出入口及所在地形区位的特殊限制等因素。,5,）其它：如经费预算限制、策略配合因素等。,44,3.4,作业规范与人力需求规划,一、作业时序的安排,45,3.4,作业规范与人力需求规划,二、作业规范,以组织架构为依据，配合事务流程分析、作业制度的规划及作业时序的安排，即可针对各项作业项目规范作业内容及所需人员，并依相关作业量及设备数估计操作执行人力,作业名称,作业内容,作业人员,人力规划,1.,订单处理,接收客户订单,商情反应,业务科订单处理员,2.,派车,配送车辆安排,车辆调度,运输科配送车辆调度,员,3.,理货,出货拣货、集货,储位补货,缺货报告,商品仓储科理货员,4.,物流加工,改包装,贴标签,外包加工,包材验收,加工计价,商品仓储科物流加工,员,46,3.4,作业规范与人力需求规划,三、人力配置计划,需考虑人力来源及编制，部分工作项目需考虑是否全部以自有人力方式取得，是否可以部分外包或以聘顾兼职人员方式作业，以降低人事成本。,47,本章结束,下一章学习配送中心作业设备的选择,