深圳大学本科毕业论.doc

深 圳 大 学
本 科 毕 业 论 文（设计）

题目: 华锋公司核心竞争能力分析

姓名: 戴 乐
专业: 工商管理
学院: 管理学院
学号: 2003041212
指导教师: 刘 莉
职称： 教 授

2007年 4 月 30 日

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深圳大学本科毕业论文（设计）诚信声明
本人郑重声明：所呈交的毕业论文（设计），题目《华锋公司核心竞争能力分析》是本人在指导教师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式注明。除此之外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。本人完全意识到本声明的法律结果。

毕业论文（设计）作者签名：戴乐
日期： 2007 年4 月 30 日

目录
中文摘要（关键词） 1
前言 1
一、核心竞争能力理论研究综述 1
（一）核心竞争能力的涵义 1
1.国外研究成果 1
2.国内研究成果 2
（二）核心竞争能力的特征 2
（三）核心竞争能力的构成要素 3
二、华锋公司概况 3
（一）华锋公司概况 3
（二）华锋公司发展历程 4
三、华锋公司的核心竞争能力分析 5
（一）技术及产品优势 5
1.先进的设备和专业技术丰富的员工是产品高技术含量的保证 5
2.强大的战略合作伙伴是保持技术领先的关键 5
3.优质的产品是赢得相对稳定知名大客户的基础 6
（二）良好的企业文化氛围 7
1.较强的企业凝聚力是企业核心竞争力的重要体现 7
2.一线员工的节约意识强 7
（三）新理论和新经验的学习率、传递率高 7
1.相对完善的规章管理制度是理论、经验的学习与传递的保证 7
2.经验丰富且专业技术过硬的专业人员是企业PCB生产及更新的支撑 8
（四）华锋公司的核心竞争能力综述 8
四、华锋公司在培育核心能力中存在的主要问题 9
（一）高层管理者的战略洞察力有待提高 9
（二）员工的大量流失不利于公司发展 9
（三）一线生产员工的能力有待提高 10

（四）新市场开拓力度不够 10
五、保护和提升华锋公司核心竞争能力的建议 10
（一）强化核心领导层的战略能力 10
（二）建立科学的用人育人机制以留住骨干员工 11
（三）确定市场战略目标 11
（四）加强员工培训工作 11
（五）加大核心产品的开发和保护力度 12
结论 12
参考文献 12
致谢 13
英文摘要（关键词） 14

华锋公司核心竞争能力分析
戴 乐（学号：2003041212）
管理学院工商管理系工商管理专业
指导教师：刘 莉 教授
【摘要】 进入竞争更加激烈的21世纪，培养核心竞争能力是公司获得长期持续发展的动力和源泉。本文运用核心竞争力理论，以华锋公司为研究对象，通过深入调研该公司的生产经营状况，归纳总结了公司独特的核心竞争能力及其特征，并就如何保持和提升核心竞争能力提出了可行建议。
【关键词】 华锋公司；核心竞争能力；分析

前言
自从90年代美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默提出核心竞争能力以来，核心能力理论成为管理理论界的前沿问题之一被广为关注。企业核心竞争能力是企业获得持续竞争优势的来源和基础。随着信息技术的迅猛发展和经济全球化的趋势，竞争日益激烈，产品生命周期日渐缩短，尤其体现在位于开放前沿的珠江三角洲地区。而电子技术作为高新技术之一，面对的竞争日趋白热化，企业能否立于不败之地，培育并保持企业核心竞争能力显得尤为重要。华锋微线电子(惠州)工业有限公司（简称华锋公司）是一个港资控股的外资企业，在技术、管理等方面，都可以作为国内同行业的参考标杆。本文以核心竞争能力理论为指导，运用定性分析的研究方法，通过对华锋公司各部门的大量数据收集，总结分析了使公司获得稳定利润，保持长期竞争优势的核心能力。最后针对其培养核心竞争能力过程中存在的问题，提出了可行建议。
一、核心竞争能力理论研究综述
（一）核心竞争能力的涵义
1.国外研究成果
（１）整合型核心竞争力。哈默和普拉哈拉德于1990年首次提出核心竞争力的概念，他们认为核心竞争力是组织中的共有性学识，特别是如何协调不同生产技能和整合多种技术流的学识。哈默在1994年发表的《核心竞争力的概念》一文中重申了这个观点，并列举了核心竞争力的3种类型：与市场进入相关的竞争力、与整合相关的竞争力以及与功能相关的竞争力。
麦肯锡咨询公司的T.Fujimoto等人认为，核心竞争力是“群体或团体中根深蒂固的、相互弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施一到多项核心流程”。根据这个定义，核心竞争力包括两类能力，即洞察力和预见力。
（２）资源型核心竞争力。M.A.Peteraf等认为，企业核心竞争力不仅是企业的业务操作子系统，更重要的是企业的资源系统。核心竞争力蕴藏在企业已有的和潜在的资源中，并渗透到整个组织，企业合理开发这些资源为其形成自己独特的核心竞争力奠定了基础。
（３）组合型核心竞争力。J.F.Christensen认为，核心竞争力是组织中主要创造价值并被多个产品或多种业务共享的技能和能力。管理学大师K.Pavitt认为，核心竞争力是企业的专有技能和与竞争对手相比更好地指导企业实现最可能高的顾客满意的认知，它包括：解决非结构性问题的秘诀和组织规则、在特别环境下指导企业行动的共享价值观以及关于技术组织动态和产品市场相互作用的隐性理解。
核心能力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力。核心能力在更大程度上就是在产品创新的基础上，把产品推向市场的能力，它包括4个维度：产品技术能力、制造能力、对顾客需求的理解能力、分销渠道能力。
２.国内研究成果
国内的研究主要是追踪型和改进型研究。柳卸林、左建军分别撰文认为企业核心竞争能力就是企业具有开发独特产品、发展独特技术和独特营销的能力；宁建新认为，企业体制与制度是最基础的核心竞争力，并更进一步提出了构建和提升中国企业核心竞争力的观点；管益忻认为核心竞争力是以企业核心价值观为主导的，旨在为顾客提供更大、更多、更好的消费者剩余的企业核心能力的体系；陈清泰、傅家骥等借鉴技术管理学派的观点，提出核心竞争力是指一个企业不断创造新产品和提供新服务以适应市场的能力，不断创新管理的能力，不断创新营销手段的能力。复旦大学芮明杰教授13提出核心竞争力是企业独具的，使企业能在一系列产品和服务中取得领先地位所必须依赖的关键性能力，这种能力是一组技术和技能的综合体。
（二）核心竞争能力的特征
企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来的竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。无论企业核心竞争力存在的形式是什么，真正的核心竞争力都必须具备以下几个特征：
1.价值性。企业核心竞争能力在提高企业效率、降低成本和创造价值方面能比竞争对手做得更好，同时也应给企业的目标顾客带来独特的价值和利益。管益忻的“消费者剩余”即是核心竞争能力价值的一部分。
2.异质性。企业不同，核心能力不同。核心能力是特定企业的特定组织结构、特定企业文化、特定企业员工群体综合作用的产物，是在企业长期经营管理实践中逐渐形成的，是企业个性化的产物。因此竞争对手在短期内也很难超越。也可表述为“不可模仿性”、“整体性”或“暗默性”。
3.延展性。在企业能力体系中，核心竞争能力是母本、是核心，有溢出效应，可使企业在原有竞争领域中保持持续的竞争优势，也可围绕核心能力进行相关市场的拓展，通过创新获取该市场领域的持续竞争优势。也有研究者将延展性表述为“持久性、衍生性”。
4.资源集中性。企业只有将资源集中于少数关键领域才有可能建立起在这些相关领域的核心竞争能力，最终保持持续竞争优势。
5.动态性。企业核心能力总与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等变量高度相关，随着彼此相关的变化，核心竞争能力的动态发展演变是客观必然的，曾经的核心能力可能演变为企业的一般能力。
6.非均衡性。创新和研究开发能力是核心能力的本质体现。企业在构建核心能力的过程中，既有继承性的技术渐进发展，又有突破性的技术革命。
（三）核心竞争能力的构成要素
技术是核心竞争力中很重要有时甚至是很关键的一个组成部分是普遍的研究者们认同的一个说法，但在核心竞争能力组成要素上,国内研究者存在有不少分歧，可大致归纳为下面六种:
1.两类竞争力构成论。王秉安认为，企业核心竞争力由硬核心竞争力和软核心竞争力两类竞争力组成。
2.两维系统构成论。王毅等认为企业核心能力是由能力及能力构架与层次组成的一个两维知识系统。
3.三要素构成论。周卉萍认为核心竞争能力由领先于竞争对手的三要素构成。这三要素是：技术和体现这一技术的新产品、新服务方式；管理文化氛围（上下同心同德的适应企业发展共同价值观）；新理论、新经验的学习率和传递率（从领导人开始，各阶层都不断学习和吸收国内外新理论、新经验，了解新的形势、新变化，并把新东西迅速传递出去）。笔者认为，这主要从企业的整合创新能力分析核心竞争能力的构成,它的能力高低取决于企业技术能力、组织能力和资源获取能力的交互作用，技术能力的发展要有一定的组织平台和资源保障。组织能力是惯例化了的有关技术和协调的知识，是组织特定的难以模仿的。组织能力的发展是在与战略方向（远见、抱负水平和战略定位）、投资流量、特定资产存量、管理活动（影响对学习过程的动员和协调）、组织文化（影响组织成员对特定目标的认同和行为）等因素的互动过程中进行的。
4.五要素构成论。邹海林认为核心竞争力应由五个要素构成。这五个要素是：研究开发能力；创新能力；将技术和发明创造成果转化为产品或现实生产力的能力；组织协调各生产要素，进行有效生产的能力；应变能力。
5.全要素构成论。管益忻认为，凡是企业特有的、足以胜过竞争对手的所有全部要素都构成企业核心竞争力的一部分。这些要素包括市场预测、研究开发、市场营销、加工制作、经营决策。人力资源开发、品牌战略、企业文化、战略管理、以及企业的产业创新、制度创新等一系列关键程序、能力、资源、机制等。
6.制度基础要素构成论。左建军认为制度是基础的核心竞争力，先进的企业体制与制度是企业最基础的核心竞争力，是企业竞争力系统的平台，体制与制度与在此平台上延伸的人才、技术创新、管理、品牌、专业化等方面共同组成核心竞争力系统。
二、华锋公司概况
（一）华锋公司概况
华锋公司是香港上市公司秀华国际控股有限公司全资拥有公司，成立于1991年11月，总投资超过4000万美元。公司位于惠州市针南山寿华科学园内，占地面积11万平方米，拥有1500多名员工，其中公司行政管理人员占3％，专业技术人员占2％。这2％的技术人员就是公司的技术的核心，不仅拥有长年累积的生产经验与技术、还包括最新技术的研究、获取与学习等。这些技术人员可以说就是企业的宝贵财富。厂房内价值数千万美元之高度自动化和精密的机器及设备，都是特别为了制造高密度互连路板和改善其质量而度身订做。目前公司主营业务就是专业设计，开发，生产及销售盲孔镀通双层及多层印制线路板，产品广泛应用于计算机、电子产品、通信产品、家用电器、汽车等行业。具有年产手机电路板8万平方英尺，电脑主机电路板15万平方英尺，数位机、印表机、传真机等办公室自动化设备电路板20万英尺等的生产能力。主要产品90％以上主要用来出口欧亚各国，年出口创汇800万美元之上。
目前，华锋公司的主导产品在国内同样业总体上处于领先地位，尤其是广泛应用于流动电话的高密度互联机路板，技术开发水平更是走在同行业的前列，生产的2-N-2高密度互联机路板得到世界知名的流动电话生产商诺基亚的认可，成为其特约供应商。由于2-N-2高密度互联机路板属尖端技术产品，市场竞争不如传统的线路板激烈，公司2006年销售收入超过5亿元，综合毛利率扩大到44.6％，全年净收益1.01亿。由于高密度互联机路板在流动电话及其他电子产品的应用愈来愈普及，预测公司2007年销售收入仍会继续飙升。
（二）华锋公司发展历程
1.创立与成长阶段（1991－1997年）
1991年11月，公司1期工程建成投产，总投资超过3200万美元，年产能超过10万平方英尺。主要生产盲孔镀通双层印制线路板。1995年，生产规模扩大到20万平方英尺，公司的主要产品由双层扩展到多层印制线路版，并能为客户按照需求提供各种高密度互连路板的制作。1997年10月，公司获取了ISO9001的质量认证，显示了承诺提供高质量的产品给予其客户。在公司的发展初期，借助于外资企业的种种政策优惠，在有效利用公司各项资源上占了很大的优势，尤其利用国内低成本的特点，以更低的价格成本，逐步占据国际市场。并根据此优势，逐步和诺基亚、三菱等建立了密切的商业联系。
2.稳步发展阶段（1998－2000年）
1998年2月，公司正式和诺基亚、三菱、理光等签订了长期的合作伙伴关系，为公司的进一步发展提供有力的客户支持与资金保证。2000年8月，公司更获取了QS9000的质量认证，为提供高质量的产品提供信誉保证。在这期间，公司处于稳步的发展时期，生产能够满足大客户的需求，并不断的优化生产，保证产品质量，建立良好的信誉。
3.快速发展阶段(2001年－)
2001年10月，公司和日本大昌电子株式会社建立正式战略联盟，更好地获得了新技术、新工艺。公司生产力大幅提升，质量跃居国际领先地位，提供多样化的经营产品满足电子工业界的不同需求。2002年6月，公司扩展2期工程完成，2厂正式投入生产，使公司能够更迅速，更高质的完成各项订单任务。2004年3月，公司获得了ISO14001的质量认证，显示了致力保护环境的高度承诺。2004年12月，通过世界知名的电子通讯客户漫长及严格的审批程序，成为彼等客户高密度互连线路板的认可生产供应商。2006年，高密度互连路板的销售收入突破6亿，公司发展跃上一个新的高度。
三、华锋公司的核心竞争能力分析
（一）技术及产品优势
1.先进的设备和专业技术丰富的员工是产品高技术含量的保证
精良的设备是企业从事生产经营的重要工具。先进的设备配合具有强劲专业技术的员工可以大大提高企业跟踪商务环境变化的能力，使企业能在不可预测的持续变化的竞争环境中成长和发展，具有面对由顾客需求的产品和服务来驱动的市场迅速的做出响应的能力，同时一定程度上提高企业的信息化程度，从而实现更敏捷的生产制造。
此外，一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须不断对现有的专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，使之形成具有自主知识产权的核心技术。企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚地了解自己的核心技术是什么，对核心产品进行技术分解、归类和整合。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的潜在核心能力。
多年来，华锋公司在固定资产的投资上是惊人的，拥有价值数千万美元之高度自动化和精密的机器及设备。这些先进的生产设备，可高效的完成大规模、高质量的线路板制造，尤其是相对于国内大多数企业无法大量生产的高密度互连线路板的生产。高密度互连线路板已成为现今手提电话的主流线路板，但由于生产这种高密度互连线路板需要投入大量先进设备及面对各项新技术的挑战，所以大多数的线路板制造商没有能力大量制造高密度互连线路板并在短时间出货。故此，高密度互连线路板的销售价及边际利润普遍比一般多层线路板较高。建厂十余年来，华锋公司的机器设备不断更新换代，性能一直处于世界的领先地位，同时，工程技术人员积累了大量生产与技术经验，这些经验对于一家制造业企业是非常重要的，不但能够按时按质地完成各种客户需求，更能够不断的更新产品性能，使公司产品受到越来越多客户的信赖。
2.强大的战略合作伙伴是保持技术领先的关键
建立良好的战略合作关系是制造企业得到更迅速发展所必需的条件，也是其在市场竞争中制胜的一个重要条件。这是因为，一方面，产品愈来愈复杂，一件产品往往包含各个领域的技术和知识，而行业分工和专业分化又愈来愈细，愈来愈专，以至于任何一个企业都不可能独力承担一种产品的研制、开发、生产、销售与售后服务等各个环节中的全部工作，而不得不求助于其他企业的合作与支持；另一方面，今天的市场“瞬息万变”，产品更新换代加速，“尽早上市”或“提前交货”已经成为企业在市场竞争中制胜的首要因素。合作精神的缺乏、频繁的相互“背叛”，使得一些企业吃尽苦头。国内市场上某些产品的“价格之战”也曾打得“血肉横飞”；在引进国外设备与技术中的相互封锁又造成了大量的重复引进，损失严重。为了适应制造技术与制造产业发展的大趋势，企业必须大力促进各制造企业之间的合作与共生，并为之创造一个宽松和谐的社会环境。
华锋公司之所以能建立制造高密度互连线路板的竞争优势，原因是华锋公司可通过大昌电子株式会社获得强大的技术支援；而大昌电子株式会社不单是公司其中一位主要股东，同时亦是日本最顶尖的高度精密线路板制造商之一。公司的技术人员通过与大昌会社的交流与学习，掌握了更先进的生产技术。自从和大昌会社建立战略联盟以来，令华锋可以提供更加宽广的产品范围和更能满足电子工业界的先进技术要求，华锋公司的生产和销售业绩表现的突飞猛进。尤其在2005年深度合作（双方技术人员的互派交流与学习，分享生产经验等）之后，企业发展更达到了前所未有的新高度。表1列举了华锋公司2003－2006年的经营业绩情况：
表1 2003－2006年华锋公司经营业绩情况
年份
业绩分类
2003
2004
2005
2006
生产总量（万平方英尺）
23.2
26.9
30.1
44.1
销售收入（百万）
188.6
246.8
332.6
569.8
利润（百万）
5.6
9.1
36.4
101.3
利润增长率（％）
146.5
162.5
300
279
资料来源：华锋公司财务部、生产部
3.优质的产品是赢得相对稳定知名大客户的基础
在当今愈演愈烈的竞争角逐中，争取市场分额已不是企业唯一目标，很多时候，更可能不是企业最重要的目标。一个现代化的企业，对于客户资源的关注，已经成为决定企业持续发展的基础。对很多企业来说，TOP20% 的客户往往带给了它们超过百分之五十以上的利润。客户选择，是战略选择的基点。不同的客户对同一个产品或服务的价值衡量是不一样的。企业只有满足那些有既定需求的客户群的特殊需要，才能让客户做到真正的满意。毫无疑问，满意度高的客户通常愿意支付较高的价格。这就要求企业把客户价值作为企业永恒追求的目标，使公司的所有运营活动，包括产品研发、采购、生产、包装、广告、渠道、促销、定价，甚至财务、人力资源、行政等，都紧紧围绕客户价值这个核心，为提供客户价值服务，建立以客户价值为中心的组织。
由于华锋公司是香港秀华国际控股有限公司全资公司，相对于国内企业优势有：①资源共享，优势互补；②具有独立的自理报关权，在设备及货物进出口享受优惠；③享受三减两免优惠政策；④有能力正式开展业务，而无须像办事处一样有诸多限制；⑤直接利用中方资源，起步较快。具体体现在：税收方面，相对于内资企业，华锋公司不仅有直接减免税，还有再投资退税等方式，而且华锋公司的优惠期限一般都较内资企业长。这对公司的利润产生很大的影响。土地优惠方面，一次性投资400万美元以上的项目用地，按政府指导价部分优惠50%，一次性付款的再优惠5%。同样对公司对于成本的投入降到更低。正是由于这样的产生的低成本，使华锋企业能够以更低的价格提供同样优质的产品，从而和诺基亚、三菱、理光等这些国际知名企业建立了商务关系，进而互相信任，最终确立了长期的合作伙伴关系。现在甚至他们愿意支付溢价来获得高质量的线路板。可以想见，华锋公司在客户间已经建立了良好的信誉。
（二）良好的企业文化氛围
1.较强的凝聚力是企业核心竞争力的重要体现
随着我国加入WTO以及我国社会主义市场经济体制的日益完善，我国经济将更加广泛而深刻地融入国际经济体系中，所有的企业都将面临国际市场竞争的压力，未来能够在强大的国际竞争中脱颖而出的，只会是那些具有深厚文化底蕴和强大凝聚力的企业.如何在纷繁复杂的竞争中取得优势，在市场中占有一席之地成为各企业负责人关注的焦点问题。企业凝聚力是企业生存和发展的基础，是企业核心竞争力的重要体现。一个具有很强凝聚力的企业其竞争力是无庸置疑的。提高企业凝聚力，让员工把企业理念作为共同价值观，齐心协力为企业的发展而奋斗几乎是所有企业家们梦寐以求的。
一个优秀的集体，必然是建立在相同的利益立场、相同的利益兴趣、相同的奋斗目标之上。凝聚力的形成，就来源于共同的目标。公司应该想方设法时刻注意把“共同目标”这一个理念贯彻到每一个员工的心里。只有让员工深刻认同共同的目标之后，才会让员工们更好的为了这一个共同的目标而奋斗。
日本大荣公司就是善于树立共同目标，善于让员工统一行动的企业，其总裁中内功多次指出：提高利润可以赚钱，提高资金周转也是为了赚钱，内部统一思想从本质上来说也是为了赚钱。中内功以“大荣誓词”，来统一思想规范行为，以形成颇具个性的经营思想，创立大荣在市场中的良好形象。“大荣誓词”是大荣经营哲学、价值取向以及公司精神的结合体，是体现大荣的价值追求的形象口号。大荣誓词为大荣公司的精神大厦地下了三根基础桩：①通过我的工作，为顾客提供高质量的生活服务；②真实诚恳，为不断提供物美价廉的商品而劳动；③热爱顾客，热爱商店，努力不已。这些誓词就是中内功平时信念的结晶。中内功始终怀着严谨的经营思想和崇高的社会责任使命来培养和开发人才，尽量低价采购商品，便宜地卖出优质商品，从而达到既定的目标。
与大昌会社合作以来，华锋公司的业绩屡创新高，尤其近年来几乎以翻倍的速度在增长，使员工们以华锋为自豪，形成了较强的凝聚力。一方面，公司不断地提高员工福利，使员工对公司产生信赖，从而自觉自愿的为公司工作，另一方面，员工也不断的为公司的发展贡献力量，使公司不断的壮大。这样就形成了互动的良性循环，使公司的实力越来越强。
2.一线员工的节约意识强
企业文化是企业家个性、领导风格、管理模式、企业制度的综合体现，企业文化的核心是激发员工的工作热情，让企业与员工目标一致，实现双赢。如果说技术与机制是硬性的管理的话，那么文化就是柔性的管理。企业只有塑造一种学习文化、创新文化，才能成为卓越的企业。在这方面，华锋公司的经营是成功的，他成功地将企业的利益观念传递到每一个员工的身上。整体员工都有生产节约意识，这就为企业资源的有效利用提供了广泛的群众基础，提高了企业的经济效益。据笔者调查，尤其是在设施相对较差的1厂，由于是一期工程建立的，厂房环境设备相对较差，但是员工们都有很强烈的生产节约意识，尽量做到零浪费，次品中，能回收的都回收，要丢弃的也能做到妥善的处理，为公司生产带来很大的方便。也为公司利润的增长起到良好的作用。
（三）新理论和新经验的学习率、传递率高
1.相对完善的规章管理制度是理论、经验的学习与传递的保证
规章制度最大的好处是：使每个人都处在相同的行为准则下朝着共同的目标前进。没有制定任何规章制度的公司，只会落到举步维艰的境地。构建切合实际的、动态创新的企业管理制度是提升企业核心竞争力的保障。核心竞争力的形成和提升需要有一个良好的制度环境。同时，好的制度本身就是企业核心竞争力的重要组成部分。企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，特别是产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。能否培养出自己的核心竞争力，首先要看公司是否在生产、经营与管理等方面有良好的基础。从企业从创办的第一天起，华锋公司就有相对的书面的规章制度。严谨的规章制度，就像制定了一个行为准则，为员工的行动指明方向。完善的规章制度使华锋公司能有效的使公司新学习的技术、理论、经验得到很好的学习与传播，促进生产力的进一步发展。
2.经验丰富且专业技术过硬的专业人员是企业PCB生产及更新的支撑
华锋公司成立10余年，在PCB生产上，积累了大量的经验，核心的技术人员的能力水平，更是精深，他们了解客户真正需要的是什么样的产品。优秀的技术人员，不但可以保证生产的顺利进行，还在满足各种不同需求的客户上，给予有力的支持。而在高端的新技术开发与利用上，优秀的技术人员更是不可或缺。通过和大昌会社的合作，可以更迅速的学习到更先进的生产技术。这为公司面对不断改变的市场环境提供有力的保障。提高公司环境识别能力然后获取有效、高质量的信息，首先要充分认识到信息本身所具有的巨大价值。提高信息质量，挖掘信息潜在价值。对于华锋公司来说，最新的PCB信息的来源是否及时、准确，直接影响到华锋公司产品的销售。华锋公司核心的技术人员不但能够迅速的运用在联盟中所学的新技术，而且面对广阔的世界市场环境，也能及时、有效的提取各种新的技术需求，并能够针对需求给予开发新产品，从而能够更好的满足客户。
（四）华锋公司的核心竞争能力概述
由周卉萍的核心竞争能力构成理论与华锋公司实际情况，结合笔者的见解，可得出华锋公司核心竞争能力如下：
1.华锋公司的持久竞争优势来自于其精心、持久培育的核心竞争能力；
2.华锋公司的核心竞争能力包括技术、企业文化和新知识的学习与运用三个方面的紧密结合。
结合华锋公司的经营实际，华锋公司的核心能力可用如下模型来表示(图1)。
技术创新

企业文化 学习能力
图1 华锋公司核心竞争能力三维模型
技术创新是核心竞争力的灵魂,华锋公司拥有世界领先的技术，依靠着技术创新，使企业获得跳跃式发展。
企业文化是核心竞争力的摇篮，良好的文化激发华锋员工的工作热情，让企业与员工目标一致，实现双赢。
学习能力是核心竞争力的保障，高效的学习能力是华锋公司持续创新的源泉，进而不断地创造行业的领先优势。
以学习与创新为核心，全面整合企业的技术、机制与文化，最终形成华锋公司让别人“学不到、偷不走、拆不开”的核心竞争能力。
四、华锋公司在培育核心能力中存在的主要问题
（一）高层管理者的战略洞察力有待提高
企业管理活动基本规律告诉我们：企业高层管理者的意愿影响着企业管理任务的制定和完成，影响着管理功能的正常实施；企业管理功能影响着生产力要素的合理配置。由此可见，企业高层管理者的意愿及其选择实施的管理功能对企业管理不断升级起着至关重要的作用。作为核心管理层最重要的就是必须具备战略的眼光，通过专业工作，影响企业未来的战略方向，使企业在整个发展过程中始终处于领先的地位。在这方面，华锋企业的高层管理者技能有待提高。如：在市场策略上，满足于现今市场，没有花比较大的资金与精力到新市场的开发上去，从而导致了有生产能力大于客户需求的现象。同时，华锋公司的管理层很少关注市场，缺乏对市场的可行性研究，缺乏对大量引进先进设备进行科学论证，导致机器利用率不高，造成资源的严重浪费。
（二）员工的大量流失不利于公司发展
一个企业通过只有不断具有自我学习，自我更新的能力，才能在竞争激烈的环境中利于不败之地。而企业的创新和学习能力最终要来自员工。知识时代的竞争将更集中地表现为“直接的”知识资源竞争和“间接的”人才资源竞争。前些年华锋公司的低层人员流失率是相对比较大的，大概在50-60％左右。虽然现在得到较大的改善，但是仍需制定更确切的方案来控制这个情况。表2是华锋公司近年流失人员的情况记录：
表2 2003－2006年华锋公司的员工流失情况

2003
2004
2005
2006
流失人数
1152
1022
882
478
流失人数占总人数的％
71%
64%
52%
26%
资料来源：华锋公司人力资源部
造成人员流失的重要原因就是自身的分配制度和分配形式不完善，未彻底打破平均主义，在分配上还是按资历、学历等条件的分配形式。企业各类人员的收入水平与职位的相对价值、人才的市场价位和个人的业绩贡献脱节，企业员工特别是业务骨干的积极性和创造性难以发挥出来，从而使这部分人才选择去了一些有先进管理经验、有更大发展空间的企业工作。
（三）一线生产员工的能力有待提高
一线员工作为生产车间的第一手人员，员工的能力直接影响到企业产品的生产力，质量与性能。建立完善的人才选用和培养机制是提升企业核心竞争力的关键。企业能否在激烈的市场竞争中获得生存和发展，很大程度上取决于能否用市场化的机制和富有凝聚力的企业文化汇集企业发展所必需的人才。华锋公司对员工培训工作不够重视，没有进行持续的员工培训。由于员工的流动率偏大，很多员工都不具备较强的专业能力，从而使产品报废率偏高，质量难以保证，退货率也相应增高。
（四）新市场开拓力度不够
在厂商博弈中，销量与市场始终是谈判的永恒话题。新市场的开发是每个公司都必须面临和解决的现实问题。新市场开发的成效与质量的好坏，对一个企业的成长至关重要，市场的拥有，虽然不一定是利润的保证，但绝对是销量的体现，高销量能更好的提高企业产品的品牌知名度，从而获得更巨大的利益！在日益残酷的市场竞争下，企业经营者如何开拓新市场，一直是限制企业发展的“痛脚”。华锋现时十分依赖其电子通讯产品客户，有关客户约占本年度集团收入的74%。虽然有关客户现时的业务仍然表现充满活力，但不能保证于明年此等情况仍然如是。
五、保护和提升华锋公司核心竞争能力的建议
企业经过长期努力培育起来的竞争力也会丧失。一方面，客观上，随着时间的推移和科学技术的迅速发展，靠技术获得的竞争力会演变为一般能力。另一方面，主观上，如果企业缺乏对其竞争力的维护和提升，部门之间沟通不畅或缺乏必要的资助，均会导致企业原有竞争力的丧失。所以企业主观上必须高度警惕，做好自身竞争力的维护与提升工作。为此，企业要做到: 第一，关注企业各方面竞争力的健康发展，对其持续不断地进行投入和创新。过去的成功常常导致狭隘性，使得过去成功使用过的知识和思维方式制度化，而不汲取新思想，公司就会失去它的多样性。第二，加强各部门之间的沟通，并以企业竞争力的投资、开发与运用为中心议题进行定期评估，以在产业发展的相对稳定时期保持企业各方面竞争力发展的均衡性，加强企业综合竞争力。
（一）强化核心领导层的战略能力
要避免过量的引进新机器和开发新市场，提高核心管理层的战略能力，可以通过以下四个关键环节来进行：
1.进行全面的市场调查。市场的需求状况是决定产品能否为市场接受的关键所在。市场资料是一切后续工作的基础和指针，因而要确保市场资料的真实性和全面性。华锋管理层应该加大调研经费的开支，鼓励市场一线的员工积极搜集相关信息。
2.进行可行性分析。华锋管理层应成立一个评估小组对搜集到的市场资料进行分析并制定出多个可行的初步方案，在制定方案时不能只看到可能产生的经济效益，还要考虑到华锋公司自身的资源能力，避免出现经费不足或技术实力不足。
3.制定出的多个方案进行二次评估选择出最佳的可行方案。华锋决策者要与评估小组进行广泛交流，要多听取小组的意见，不盲目根据自己的感觉来决定某一方案可行或不可行。
4.方案实施。方案一旦确定企业要通过全面的工作布置来保证方案顺利进行。
对华锋而言，市场调查和选定方案这两个方面尤为关键，公司应加大监督力度,确保市场调查资料的准确性和可靠性,因为它是科学抉择的前提。同时由于华锋的组织结构形式，容易出现领导的一人独断，还应注意广泛的听取评估小组的意见。
（二）建立科学的用人育人机制以留住骨干员工
人才是构成企业的根本，企业要尽力为员工创造学习和发展的良好环境和机会，这是对人才的最大爱护。要有计划地保护人才和充分发挥人才的能力，给他们发展的空间。要遵循人才管理的规律，建立科学的用人育人机制，使人才的培养、使用、储存、流动等有一整套体制，做到人尽其才、才尽其用，让企业充满活力，在市场竞争中始终保持最佳态势。
建立科学的用人育人机制，可以从下面三个方面入手：
1.强调个人发展，给员工一种自我实现的感觉。例如：如果一位员工希望若干年后成为一名经理，那么人力资源部应逐步安排销售、财务和管理技巧等培训课程，并有意识地变换其工作岗位，给予其新的责任，让他感觉到自己正一步步向个人的奋斗目标迈进；
2.建立科学的工资机制，用于衡量员工的价值，从而激励员工的不断进步。科学的工作资发放体系可让员工感到自己的酬劳是与自己的工作业绩相符的，防止员工产生不平衡心理，尤其是管理人员和专业技术人员的工资应体现技能因素；
3.优化工作环境，建立良好的工作氛围。包括广泛听取员工的意见（体现对员工的尊重），管理层与员工双向沟通（可以根据发现的问题及时有效地处理好员工事务，使员工感受到尊重，产生参与感，增强自信心，使双方相互了解，形成融洽的人际关系）和让员工代表参与决策（可以使员工产生强烈的责任感，从而提高他们的工作热情）等。
（三）确定市场战略目标
企业的生存发展之本，就是不断满足消费者的需求。而对于一个新市场来言，如果想要被市场接受，就要满足消费者的需求。现在的市场存在着太多的商品让消费者选择，华锋可以通过特定的客户群，先满足市场的部分需求，进而建立良好的品牌形象，最终达到进入市场的目的。关键在于如何界定那部分特定的顾客群，可以从以下几个步奏来进行：
首先是进行调查分析，了解市场需求情况和竞争对手产品的资料，寻找出竞争产品的薄弱销售环节；
其次是了解客户情况，包括客户的要求，和其他厂家的合作态度等。
最后是确定客户群，通过熟悉市场行情，掌握客户一手资料，确定潜在目标客户群，并针对客户的需求，给予完善的服务，突出自身产品的优势。
（四）加强员工培训工作
制定完善的培训计划，包括各岗位的岗位职责、员工操守、应知应会的技能学习培训，使员工能胜任本岗位的工作。并且采取形式多样的培训方式，使培训学习丰富多彩不枯燥，旨在提高员工参加培训学习的兴趣，加强培训的效果。通过多姿多彩的培训，既增加了员工之间的感情，也增加了员工对企业的信任.。同时还应重视新进员工的岗前培训，由于新进公司的员工，他们对企业文化知之甚少，对公司的情况、对即将从事的岗位技能也并不熟悉，因此，必须进行岗前培训。
（五）加大核心产品的开发和保护力度
核心产品是企业核心竞争力的物化表现。由于它凝聚了企业核心竞争力的优势，因而成为企业最终产品和市场多元化的逻辑基础，是介于企业核心竞争力与最终产品之间的中间产品。进行核心产品的开发需要注意以下三个方面的问题：一是组建以任务为中心的自组织项目团队，团队成员来自于与项目有关的职能部门和业务部门，并对项目团队实行授权管理。二是项目团队具有团队合作精神。三是在项目团队内部实行并行工作制，以缩短产品的研发周期。
对于核心产品是否体现了核心竞争力，应从以下两个方面来考虑：第一，是否存在着顾客可感知价值。核心产品应能使顾客感受到产品对其自身的实际利益，并显著地实现其所看重的价值。只有那些确实能为顾客提供根本性效用的核心产品，才能表明企业在此方面具有核心竞争力。第二，是否体现出独特性并使竞争对手难以模仿。企业核心产品作为