人力资源管理师三级绩效题目.doc

小题目一、简答题及参考答案
1.为了绩效管理系统的有效运行，应当采取哪些具体的措施?(P185)
答:绩效管理系统运行中将会遇到很多困难和问题，这些问题的产生，究其原因有二:
一是系统故障，即方式方法、T作程序等设计和选择得不合理、不得当;二是考评者以及
被考评者对系统的认知和理解上的故障，使其运行不畅。为了保证绩效管理系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进，以及解决冲突的策略和方法。
2·简述绩效面谈的种类及内容。(P184)
答:绩效面谈的种类及内容如下:
(1)绩效计划面谈。即在绩效管理初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内
容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。
(2)绩效指导面谈。即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主
管与下属围绕思想认识、I作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。
(3)绩效考评面谈。即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况，
以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。
(4)绩效总结面谈，即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给
员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。
3·简述绩效面谈可分为哪儿种类型?(P184)
答:绩效面谈可分为:0单向劝导式面谈。0双向倾听式面谈。0解决问题式面谈。Q综
合式绩效面谈。
4.简述提高绩效面谈质量的措施与方法。(P187)
答:(1)提高绩效面谈质量的方法如下:
1)拟定面谈计划。
2)收集各种与绩效相关的信息资料。
(2)提高绩效面谈质量的措施如下:
1)有效的信息反馈应具有针对性。
2)有效的信息反馈应具有真实性。
3)有效的信息反馈应具有及时性。
幻有效的信息反馈应具有主动性。
5)有效的消息反馈应具有适应性。
5·简述改进员工绩效的具体程序和方法。(P188)
答:所谓绩效改进就是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制
定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。设计并构建了企业单位的绩效管理体系，通过培训各级主管掌握了绩效面谈的技巧，能够使绩效信息得到有效实施反馈，这一系列活动极大地增强了有效实施绩效管理的可能性，但要使其转变为现实，形成实际意义上的生产力，尚有几项重要的工作需要认真研究并努力完成。
具体方法有:
(1)分析工作绩效的差距
1)目标比较法。它是将考评朔内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻
找工作绩效的差距和不足的方法。
2)水平比较法。它是将考评朝内员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较的方法。
3)横向比较法。为了查找工作绩效上的差距和不足，除了可以采用上述的目标比较和
水平比较法之外，还可以在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比，以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。
(2)查明产生差距的原因。在找出员工工作绩效的差距之后，各级主管还应当会同被评
者，一起查找和分析产生这些绩效差距的真正原因，因为绩效管理的目标是要不断地改进工作，提高组织与员工的业绩水平。
6·简述改进工作绩效的策略。(P189)
答:改进工作绩效的策略如下:
(1)预防性策略与制止性策略
1)预防性策略是在员工进行作业之前，由上级制定出详细的绩效考评标准，明确什么
是正确的、有效的行为，什么是错误的、无效的行为，并通过专门系统性的培养和训练，使员工掌握具体的作业步骤和操作方法。从而可以有效地防止和减少员工在工作中出现重复性差错和失误。
2)制止性策略是对员工的工作劳动过程进行全面的跟踪检查和监测，及时发现问题及
时予以纠正，并通过各个管理层次的管理人员实施全面、全员、全过程的监督和引导，使员工克服自己的缺点，发挥自己的优势，不断地提高自已的工作业绩。
(2)正问激励策略与负向激励策略。正向激励策略是通过制定一系列行为标准，以及与
之配套的人事激励政策，如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。负激励策略，它对待下属员工与正激励策略完全相反，采取了惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为。
7。为了保障激励策略的有效性，应当体现哪些原则要求?(P192)
答:(1)及时性原则。无论是正激励还是负激励，都要尽早、尽快执行，如果"时过境迁
"，时间拖得过长，再大强度的奖励或处罚也将失去意义。
(2)同一性原则。在任何时间对任何人，采用同一尺度进行衡量，所得到的奖惩不能有
严有松、前后不一，应当始终保持一致，确保奖惩的同一性和公正性。
(3)预告性原则。对于员工的奖惩，应当贯彻"预先告诉、清楚明确、详细具体"的原则
使他们无论对成绩还是对失误都有所警觉，有所感悟，特别是那些已经出现多次失误的人，尽早地劝导和告诫，不至于使其越陷越深而无法自拔。
(4)开发性原则。对各种激励策略的贯彻执行者来说，为了提高激励策略的有效性，必
须重视对他们的培训和管理技能的开发，使他们能够熟练地掌握具体的方针政策与激励的技术技巧，并不断地总结成功经验和失败的教训。
8·说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点及在应用中应注意的问题。(P197)
答:(1)品质主导型。品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质为
主，着眼于"他这个人怎么样"，重点是考量该员工是一个具有何种潜质(如心理品质、能力素质)的人。
由于品质主导型的考评需要使用如忠诚、可靠、主动、创造性、自信心、合作精神等
定性的形容词，所以很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差。
品质主导型的考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力
素质，如领导能力、人际沟通能力、组织协调能力、判断力、创新能力、理解力、改善力、企划力、研究能力、计划能力、沟通能力等。
(2)行为主导型。行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为
主，着眼于"干什么"、"如何去干的"，重点考量员工的工作方式和工作行为。由于行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。例如商业大厦的服务员应保持愉悦的笑容和友善的态度，其日常工作行为对公司影响很大，因此，公司要重点考评其日常行为表现。
(3)效果主导型。效果主导型的绩效考评，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效
果为主，着眼于"干出什么"，重点考量"员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品"。由于效果主导型的考评，注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而不关心员工和组织的行为和工作过程，所以考评的标准容易确定，操作性很强。例如，效果主导型的考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗位人员的考评不太适合。
工作标准是计量检验工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面指标。
9·简述关键事件法。(P200)
答:关键事件法也称重要事件法。在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有
效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败。关键事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称为"关键事件"，考评者要记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件。这样，在评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。
关键事件法对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考
虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不好。
由于这种方法强调的是:选择具有代表最好或最差行为表现的典型和关键性活动事例，
作为考评的内容和标准。因此，一旦考核评价的关键事件选定了，其具体方法也就确定了。
其主要特点是:为考评者提供了客观的事实依据;考评的内容不是员工的短期表现，而
是一年内的整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终;以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。关键事件法的缺点是:关键事件的记录和观察费时费力;能作定性分析，不能作定量分析;不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。
10·行为锚定等级评价法的具体工作步骤是什么?(P201)
答:行为锚定等级评价法的具体工作步骤如下:
(1)进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述。
(2)建立绩效评价的等级，一般为5一9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确
切定义。
(3)由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归人最合适的绩效要素及指标
中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。
(4)审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事
件，由优到差，从高到低进行排列。
(5)建立行为锚定法的考评体系。行为锚定等级评价法设计和实施的费用高，比许多考
评方法费时费力，但是它的优点还是比较明显的，主要有:
1)对员工绩效的考量更加精确。
2)绩效考评标准更加明确。
3)具有良好的反馈功能。
4)具有良好的连贯性和较高的信度。
5)考评的维度清晰，个绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。
11·简述结果导向型考评方法的表现形式。(P205)
答:结果导向型考评方法主要有四种表现形式:
(1) 目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目
标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致;该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。
目标管理法的基本步骤是:
1)战略目标设定。
2)组织规划目标。
3)实施控制。
(2)绩效标准法比目标管理法具有更多的考评标准，而且标准更加详细具体。
绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作
用。本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。
(3)直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，
作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。
直接指标法简单易行，能节约人力物力和管理成本，运用本方法时，需要加强企业基
础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。
（4)成绩记录法，这种方法是新开发出来的一种方法，比较适合于从事科研教学工作
的人员如大学教师、律师等。
因本方法需要从外部请专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。
12·企业绩效考评者的培训内容一般包括什么?(P172)
答:(1)企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任
务，考评者与被考评者的角色扮演等。
(2)绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析。
(3)绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点。
(4)绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点。
(5)绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止。
(6)如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何
组织有效的绩效面谈等