互联网时代的集团型企业管理.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,集团管控中国最正确实践,“互联网,+,”时代集团型企业管理,主讲：上海佐佳企业管理咨询有限企业,首席管理顾问 秦杨勇,互联网时代的集团型企业管理,第1页,讲师介绍,秦杨勇,北京大学、清华大学、中国人民大学、,浙江大学,EMBA,班课程受邀客座教授,上海佐佳首席顾问,受邀为国务院国资委、海口市国资委、上海国家会计学院、上海交大海外教育学院、中航大学、中国华电党校、潞安集团党校提供专业培训,近十年国际与国内管理咨询行业双重从业经验，拥有丰富中国企业战略执行变革管理咨询项目经验，率先整合平衡计分卡、,MBO,、战略,KPI,、,GE,矩阵、,BCG,矩阵等战略管理工具，并将其利用于集团企业管控。,个人专著,:,集团管控中国最正确实践,、,战略规划,-,平衡计分卡案例,方法,工具,、,管控流程与组织架构,-,平衡计分卡案例,方法,工具,、,战略规划,-,平衡计分卡案例,方法,工具,、,集团人力资源管控,、,平衡计分卡与战略管理,、,平衡计分卡与绩效管理,、,平衡计分卡与能力素质模型,、,战略绩效管理,等系列丛书,互联网时代的集团型企业管理,第2页,联络佐佳咨询企业,上海企业,地址：上海市黄浦区江西中路,181,号建设大厦,6,层,北京,OFFICE,地址：,北京市海淀区上地农大南路33号杜朗大厦2层,深圳 OFFICE,地址：,深圳市福田区竹子林紫竹七道达濠市政大厦712、713,联络中国总部,T:(86 21)51688731(,总机,),(86 21)22817720-18 22817721-19(,研究院,),F:(86 21)51688731-16 51062926,讲师助理：刘艺,013601744487,互联网时代的集团型企业管理,第3页,“互联网,+,”时代已经降临,互联网时代的集团型企业管理,第4页,网络,新闻、小区、论坛、,QQ,、,MSN,、微信,支付宝、,B2C,、,B2B,、,OTO,、,P2P,、众筹、比特币,云网端、大数据、云计算,万物联网、,工业,4.0,、智慧地球,1995,年,回顾中国互联网发展历程，经历社交工具、交易平台、基础设施、互联网经济体四个阶段,社交工具,交易平台,基础设施,互联网经济体,互联网时代的集团型企业管理,第5页,以后互联网经济迅猛增加，以网络零售经济尤为突出,数据起源：阿里巴巴汇报,互联网时代的集团型企业管理,第6页,网络零售对传统实体门店冲击十分显著，网络零售总量中有61%起源于替换线下实体消费,数据起源：,阿里巴巴汇报,数据起源：,麦肯锡,线上购物推进中国经济增加,互联网时代的集团型企业管理,第7页,“互联网,+,”时代为何仍需要管控？,这是一个互联网时代,为何,依旧需要思索集团管控？,互联网时代的集团型企业管理,第8页,原因,1,：有什么样管控就会有什么样分子企业执行战略行为，在“互联网,+,”时代，管控依旧是链接“战略”与“执行”桥梁,案例启示,互联网时代的集团型企业管理,第9页,挑战,4,“互联网,+,管控模式”契合挑战,互联网,+,时代集团型企业五大挑战,挑战,1,“互联网,+,战略思维”总部能力挑战,挑战,2,互联网,+,客户体验”价值挑战,挑战,3,“,互联网,+,传统技术”融合挑战,挑战,5,“,互联网,+,运行模式”转变挑战,原因,2,：“互联网,+,”时代，集团型企业只有经过内因变革与创新才能正确地应对来自外部环境挑战,互联网时代的集团型企业管理,第10页,围绕“母子企业战略执行力”建设集团管控体系,集团管控本质是,:,经过管控确保战略有效执行,支持战略目标实现,集团管控是链接集团战略与子企业执行行为桥梁,集团管控本质张目,互联网时代的集团型企业管理,第11页,目标与责任,1,、集团、业务单元、职能战略规划,2,、经营计划、预算与组织绩效,3,、员工绩效管理,愿力,1,、集团关键人才薪酬激励,2,、集团关键岗位职业生涯规划,3,、集团企业文化建设,能力,1,、母子企业组织能力：,组织优化（组织模式,+,流程,+,架构）,2,、母子企业员工能力：,1,）定岗、定编、定员,2,）招聘与培训体系建设,1,2,3,集团型企业“战略执行力”由目标与责任、愿力、,能力三大原因决定，管控即围绕三大原因展开,决定性原因,影响原因管理模块,互联网时代的集团型企业管理,第12页,一、集团战略规划,集团战略图、卡、表,SBU,战略图、卡、表,职能战略图、卡、表,二、集团管控模式,治理,模式,管控准则与边界划分,组织,功效,定位,四、集团人力资源与企业文化,集团人力资源,规划,关键人才管理,外派人员,控制,人力,资源,管理,输出,子企业人力资源控制,投资并购人力资源管理,集团本部人力资源管理,分层文化管理体系,战略管控,流程制度,财务审计,管控流程制度,供给管控,流程制度,组织架构,设计,风险管控,流程制度,生产管控,流程制度,研发管控,流程制度,三、管控流程与组织架构,佐佳咨询集团管控,4+X,总模型,互联网时代的集团型企业管理,第13页,集团管控,4+X,总模型与平衡计分卡关系,BSC,是引导“集团管控,4+X,总模型”关键工具,1,、集团战略规划,2,、集团管控模式,3,、管控流程与,组织架构,战略地图能够引导集团多层级战略规划，实,现集团战略规划简单、集成与有效,1,、集团战略地图是母合效应分析输入,2,、董事会战略地图促进企业治理,3,、权责为,BSC,战略、计划预算、考评设定规则,1,、基于,BSC,战略、计划预算、考评流程,2,、,BSC,战略绩效管理职责在组织中分工,1,、基于,BSC,员工绩效管理,2,、培育战略绩效文化,4,、集团人力资源,与企业文化管控,互联网时代的集团型企业管理,第14页,集团管控体系建设七步法,集团管控,模式分析,2,集团战略规划,1,母合分析,3,权责划分,管控流程与,组织架构设计,5,6,人力资源与,企业文化梳理,7,母子企业治理,模式设计,4,互联网时代的集团型企业管理,第15页,集团基本战略,1,.,集团总体,战略规划,2,.,业务单元,战略规划,3,.,职能支持,战略规划,集团战略使命,与愿景,集团产业,组合战略,集团协同战略,集团战略发展模式,集团关键能力培育,总部与组织战略,集团财务战略,集团人力资源战略,集团企业文化战略,业务单元 基本战略,盈利模式,业务发展模式,业务关键能力培育,佐佳咨询集团战略规划架构,互联网时代的集团型企业管理,第16页,战略地图,+,平衡计分卡,+,战略行动计划表,集团战略地图重点关注：,集团未来需要做什么样业务，以何种方式进入何种产业？,集团总部怎样处理旗下多元化业务单元关系并创造协同效应？,示例,业务单元战略地图重点关注：,怎样在集团战略指导下，在业务单元落实集团战略意图？,职能战略地图重点关注：,怎样在各职能操作上支持上述两个层面战略？,战略地图在集团战略规划应用,互联网时代的集团型企业管理,第17页,集团,十三五规划汇报,普通结构,主要内容,1.十三五战略规划概述,2,.宏观战略环境分析,国内、外宏观经济环境发展趋势对本业务单元影响与对策,PESTEL,分析表,3.,涉足行业战略环境分析,供给商分析、客户需求分析、潜在竞争者分析、竞争者分析、替换技术分析、其它等,波特五力模型分析表,4.,企业内部战略环境分析,企业经营现实状况分析、产业组合分析、产品与市场分析、价值链分析、企业关键能力分析,企业主要竞争优势及弱点分析,5.SWOT,分析,机遇与威胁，优势与劣势总结,SWOT,交叉矩阵分析,SWOT,分析战略启示,集团总体战略规划,使命、价值观、愿景,企业总体战略目标（财务与市场）,企业业务组合关键战略举措,企业母合效应关键战略举措,7.,业务单元战略规划,产品与市场增加战略,市场细分与目标市场定位,目标市场客户需求关键战略举措,内部运行关键战略举措,内部运行关键战略举措,8.,职能战略规划,职能战略目标,职能战略横向协同举措,职能战略关键战略举措,9.,企业,/,业务,/,职能战略图、平衡计分卡、战略行动方案,注：,集团十三五战略规划汇报,结构将依据需要调整，不可完全照搬,互联网时代的集团型企业管理,第18页,集团管控体系建设七步法,集团管控,模式分析,2,集团战略规划,1,母合分析,3,权责划分,管控流程与,组织架构设计,5,6,人力资源与,企业文化梳理,7,母子企业治理,模式设计,4,互联网时代的集团型企业管理,第19页,(美)迈克尔.古尔德,著名战略管理学家,伦敦战略管理中心董事,曾经担任麦肯锡咨询企业顾问,1、战略与格调(1987年）,2、企业层面战略(1994年）,3、设计有效组织（）,认识集团管控模式,所谓集团管控模式,是指总部管控子企业基本类别、标准，是总部与子企业权责划分指导思想,互联网时代的集团型企业管理,第20页,集团管控模式五种形态,股权收益与资产管理,经营班子任免有限干预,股权收益与资产管理,战略规划与重大投资决议,战略人才管理,财务集中管理控制,企业文化与品牌规划,信息化管理,管控,模式,金融控股,者,战略管控者,运行者,总部将下属单位一些职能集中到总部，由总部统一管理、统一实施（比如集中采购、集中销售、研发等）,运行监督者,投资决议者,股权收益与资产管理,;,经营班子任免有限干预,重大投资决议,财务审计,总部主要经过经营计划对子企业日常经营进行监督、控制,但普通不直接从事详细业务,互联网时代的集团型企业管理,第21页,集团管控模式,1.,产权关系,4.,企业文化,5.,发展阶段与,管理能力,6.,业务规模,3.,战略地位,2.,业务协同,集团管控模式设计影响原因,互联网时代的集团型企业管理,第22页,佐佳咨询集团管控模式解码公式,三、管控准则与边界,划分,战略管控准则与边界划分,财务管控准则与边界划分,品牌管控准则与边界划分,人力资源管控准则与边界划分,一、母合效应分析,集团企业总部价值创造,总部与分子企业组织功效定位,管控模式类型划分仅仅是理论，在实战中我们不能用一些简单名词来套设计集团管控模式，我们还需要对集团管控模式进行解码：管控模式,=,母合,+,治理,+,准则与边界,二、治理,模式,子企业治理基本架构设计,母企业治理基本架构设计,互联网时代的集团型企业管理,第23页,集团管控体系建设七步法,集团管控,模式分析,2,集团战略规划,1,母合分析,3,权责划分,管控流程与,组织架构设计,5,6,人力资源与,企业文化梳理,7,母子企业治理,模式设计,4,互联网时代的集团型企业管理,第24页,母合分析,-,总部价值创造,1,2,3,促进产业协同,挖掘经营潜力,整合战略资源,互联网时代的集团型企业管理,第25页,普通管控重点,投资回报,财务审查,财务审计,战略规划,投资决议,战略投资,财务审计,人力资源,品牌文化,信息化,关键经营监督职能集中在总部,关键经营职能集中在总部,总部在该业务主要功效,财务监控,投融资管理,战略规划,战略管理,资源调配,战略管理,资源调配,经营计划,战略管理,资源调配,运行操作,业务单元自主程度,整体战略方向与运行自主,服从总部大方向决议，但运行完全自主，无需节点回报,自主完成运行业绩目标，关键节点,汇报,依据总部详尽计划完成运行业绩,目标,一切依照总部指令和计划开展工作,管控,模式,母合分析,-,组织功效定位,互联网时代的集团型企业管理,第26页,某集团总部功效定位示例,3.,战略管理、重大投资决议与资本运行,4.,财务集中管理与稽查审计,5.,关键人才管理,6.,品牌、企业文化规划与运行监控,7.,信息化规划与体系建设管理,8.,职能管理标准输出（战略、财务、人力资源、企业文化等）,9.,经营计划制订、监督、评定与修订,10.,运行管理标准输出,11.,战略研发集中管理,战略投资,功效,运行监督,与执行,功效,1.,子企业股权收益,2.,产业进入与退出,股权收益,功效,母合分析,-,组织功效定位,互联网时代的集团型企业管理,第27页,集团管控体系建设七步法,集团管控,模式分析,2,集团战略规划,1,母合分析,3,权责划分,管控流程与,组织架构设计,5,6,人力资源与,企业文化梳理,7,母子企业治理,模式设计,4,互联网时代的集团型企业管理,第28页,治理模式五大问题,1,、子企业管控目标与股权结构,2,、母子企业治理层次怎样划分？,3,、上市子企业董事会控制,4,、国际化扩张风险防范,5,、子企业经理班子考评与激励,互联网时代的集团型企业管理,第29页,问题1-管控目与股权结构,集团企业参加控制子企业目标不一样，股权结构不一样,控股企业在治理层面介入深入与管理重点也不一样,序号,子企业战略地位,管控目标,普通股权,百分比,主要职能,1,绝对关键主导产业,绝对控制、促进发展,全资,或,绝对控股,1、实施经营班子考评；,2、实施重大决议,3、实施日常经营监督与支持,2,产业链中主要地位产业,争取主导权,最少相对控股,1、主导经营班子考评；,2、主导重大决议,3、主导日常经营监督与支持,3,辅助产业,监督经营者,行为,参股,1、参加重大决议,2、取得日常经营知,情权,互联网时代的集团型企业管理,第30页,多层架构多层治理,(1,型）,多层架构多层治理,(2,型）,多层架构多层治理,(3,型）,多层架构一层,治理,(4,型）,集团企业,（法人层）,子集团,（非法人层）,子企业,（法人层）,集团企业,（法人层）,子集团,（法人层）,子企业,（非法人层）,控股集团,（法人层）,子集团,（法人层）,子企业,（法人层）,总企业,（法人层）,分企业,（非法人层）,“三层架构，两层治理，中间虚拟”,优点,:,因为各子企业都是独立法人，所以有利于经营风险躲避,;,缺点,:,因为中间层属于非独立法人，所以有可能影响中间层,-,子集团（或事业部）对子企业管控,“三层架构，两层治理，底层虚拟”,优点,:,因为中间层,-,子集团为独立法人，“子企业”并不是真正意义上独立法人（通常被称为权属单位），所以从法律意义上来看有利于子集团管控。缺点,:,子集团作为唯一独立法人经营风险将会加大,经典“总分”架构,优点,:,只有总企业法人层,有利于对分企业绝对控制,降低重复纳税,;,缺点,:,总企业风险必定加大,“三层架构，三层治理”,管理架构与法人治理层次完全相同。优点,:,各层面都是法人实体，所以整个控股集团经营风险都在中间,层、子企业得到有效地分散、躲避；缺点,:,法人层次划分越多，越有可能造成管控难度加大，同时多层法人制会造成双重纳税，增加整个集团税赋负担,问题,2-,母子企业治理层次划分,互联网时代的集团型企业管理,第31页,3.1,保持股权上绝对优势,3.2,控制上市子企业专业委员会,3.3,上市子企业专业委员会咨询大股东意见,3.4,建立外派董事决议支持机制,3.5,章程,、,议事规则,条款预埋,问题,3-,上市子企业董事会控制,互联网时代的集团型企业管理,第32页,上市企业外派董事决议支持机制,说明：,集团规模庞大易用常设机构，加强支持，分摊成本；内部部门多，投资业务板块小能够用职能部门支持或咨询式,常设机构式,职能部门支持式,咨询式,经过常设机构协调控股企业内部资源，对产权代表提供支持（产权管理委员会,/,产权管理办公室）,由职能部门向产权代表提供支持,经过为职能部门要求明确职责、任务和考评指标来确保其服务质量,寻求外部机构,如咨询企业、投资银行等,优点：,1,、对产权代表强力支持；,2,、有利于集团人才培养,缺点：机组成本高,优点：机组成本低,缺点：沟通成本较高,优点：独立、客观,缺点：理想咨询机构难寻找,中石油：董管办,GE,：产权办公室,中材科技：暂时小组,卧龙集团：管理审计部,东奥集团,对于上市子企业不但仅要外派产权代表，更主要是为外派代表提供有效决议支持与帮助,互联网时代的集团型企业管理,第33页,问题,4-,国际化扩张风险防范,3.1,国际化扩张中经济风险,3.2,国际化扩张中法律风险,3.3,国际化扩张中战争风险,3.4,国际化扩张中自然灾害风险,3.5,国际化扩张中文化民俗风险,互联网时代的集团型企业管理,第34页,集团管控体系建设七步法,集团管控,模式分析,2,集团战略规划,1,母合分析,3,权责划分,管控流程与,组织架构设计,5,6,人力资源与,企业文化梳理,7,母子企业治理,模式设计,4,互联网时代的集团型企业管理,第35页,母子企业管控九大权责,投资决议,管,控权责划分,战略管理,管,控权责划分,财务审计管,控权责划分,人力资源管,控权责划分,企业,文化管,控权责划分,品牌,管,控权责划分,信息化,管,控权责划分,风险,管,控权责划分,供给链,管,控权责划分,互联网时代的集团型企业管理,第36页,不一样管控模式下战略管理职能权责划分示意,对投资企业战略规划不作任何干预，仅关注其投资股权回报,1,、组织跨层次战略管理体系建设，主导体系运行,2,、总部制订集团企业发展战略，指导子企业制订战略并统一审批；,3,、总部主导子企业年度经营目标分解,4,、总部对战略执行监控、调整,5,、总部执行战略实施过程中重大战略决议（含投资决议）,金融控股,者,战略管控者,运行者,总部本身就是战略执行者，子企业本身不设置战略管理权限,运行监督者,投资决议者,对子企业重大战略决议进行审批，尤其是子企业重大投资决议,总部不但仅主导战略规划、监督与评定，还经过经营计划组织、监督子企业日常经营,互联网时代的集团型企业管理,第37页,集团管控体系建设七步法,集团管控,模式分析,2,集团战略规划,1,母合分析,3,权责划分,管控流程与,组织架构设计,5,6,人力资源与,企业文化梳理,7,母子企业治理,模式设计,4,互联网时代的集团型企业管理,第38页,为何要设计流程与组织架构？,集团管控,模式设计,母子企业权责,划分,管控流程与,组织架构设计,互联网时代的集团型企业管理,第39页,金融控股者集团组织架构,总裁班子,总,裁办,财务,管理部,人力,资源部,投资,评定部,法律,风险部,产业,分析部,A,子企业,C,子企业,D,子企业,B,子企业,董事会,监事会,股东大会,财务管控者下总部强调（,1,）股权回报、产业进出（投资评定部、产业分析,部、法律风险部）（,2,）评定子企业经营班子（人力资源、投资评定部）,互联网时代的集团型企业管理,第40页,投资决议者集团组织架构,财务战略者总部强调（,1,）股权回报、资产管理、投资决议（战略投资部、,资产管理部、股权管理、风险控部）是主要部门；审计等部门主要负责,（,2,）财务审查（审计等部门主要负责）；（,3,）干预子企业经营班子任免,（人力资源部）,总裁班子,总,裁办,财务,管理部,人力,资源部,战略,投资部,资产,管理部,风险,控制部,审计部,A,子企业,C,子企业,D,子企业,股权,管理部,B,子企业,董事会,监事会,股东大会,互联网时代的集团型企业管理,第41页,战略管控者集团组织架构,强调战略投资、财务审计、人力资源、信息化、品牌文化、信息化管理,所以战略投资部、财务管理部、审计部、品牌文化部、人力资源部、信息,管理部是重点设置部门,总裁班子,总,裁办,战略,投资部,财务,管理部,审计,部,人力,资源部,证券,投资部,信息,管理部,A,子企业,C,子企业,D,子企业,风险,控制部,B,子企业,董事会,监事会,股东大会,品牌,文化部,互联网时代的集团型企业管理,第42页,除战略投资部、财务管理部、审计部、品牌文化部、人力资源部、信息管理部,是重点设置部门外，还设置运行管理部门对子企业供销运行进行监督、协调,并强调经营计划集权管理,运行监督者集团组织架构,总裁班子,总,裁办,战略,投资部,财务,管理部,审计,部,人力,资源部,证券,投资部,信息,管理部,A,子企业,C,子企业,D,子企业,风险,控制部,B,子企业,董事会,监事会,股东大会,品牌,文化部,运行,管理,部,互联网时代的集团型企业管理,第43页,运行者强调将子企业共性职能提到总部来运作，因为运行者认为将,这些职能放在总部愈加含有“集中效应”，如战略物资集中采购所带,来规模化效应，采取这种组织架构往往其子企业产业含有高度,重合性。（在实践中有可能采取“部分职能总部运行”功效定位）,运行者集团组织架构,总,裁办,战略,投资部,财务,管理部,审计,部,研发,中心,人力,资源部,证券,投资部,A,子企业,生产运,营中心,B,子企业,C,子企业,物资,设备,营销,中心,总裁班子,董事会,监事会,股东大会,D,子企业,信息,管理部,互联网时代的集团型企业管理,第44页,“,分解法,”,将划分权责继续落实到部门职责,互联网时代的集团型企业管理,第45页,1,、管控流程制度现实状况,调研,2,、管控流程制度分级与,规划,3,、目标管控流程优化,4,、管控流程培训、试运行与切换,佐佳咨询将管控流程优化分为四个操作步骤，实际操作中尤其要注意新流程体系与企业原有流程制度之间衔接,互联网时代的集团型企业管理,第46页,管控流程汇编文件,流程图,示例,互联网时代的集团型企业管理,第47页,集团管控体系建设七步法,集团管控,模式分析,2,集团战略规划,1,母合分析,3,权责划分,管控流程与,组织架构设计,5,6,人力资源与,企业文化梳理,7,母子企业治理,模式设计,4,互联网时代的集团型企业管理,第48页,集团人力资源管控体系,1,、集团与分子企业人力资源规划,2,、子企业关键岗位设置与任职要求,3,、子企业关键岗位人才业绩考评与梯队计划,4,、子企业薪酬控制与薪酬体系建设,5,、子企业关键岗位人才招聘与任用体系,（人力资源审计、人力资源汇报、集团人力资源质询会）,6,、投资并购中人力资源管理,7,、子企业人力资源管理监督,（人力资源审计、人力资源汇报、集团人力资源质询会、管理输出）,8,、总部人力资源管理,互联网时代的集团型企业管理,第49页,集团企业文化管控体系,序号,层次,文案名称,主要内容,工作内容,1,关键文化,集团企业文化纲领,基本价值理念、企业观念、精神、工作作风等,提炼关键理念,2,制度文化,员工行为文化手册,典仪风俗规范与行为准则,规范集团各层级员工行为,集团企业文化管控流程与制度,宣传规范、文化教育规范,操作流程,规范文化管理行为,3,表层文化,集团表层文化建设手册,基本要素设计、应用系统设计、形象广告系统设计,设计基本要素,集团与单体企业文化差异：层次性、包容性,互联网时代的集团型企业管理,第50页,集团基本价值理念,关键价值观,企业精神,经营宗旨,管理理念,工作作风,使命,愿景,人才观,市场观念,创新观,集团观点,集团在各个不一样领域或层面单项问题上,所提倡和信仰并用来指导此项问题价值,理念。也能够说是组建集团关键文化这座,主体建筑零部件。对于集团观念设计,，每个集团能够本身特殊情况，按需求,而塑造，能够增多也能够降低,所谓基本价值理念系统，就是指集团所信仰和倡,导并用以指导集团及权属分子企业行为全部价,值理念中，含有中心指导地位、关系集团全局并,贯通集团全部活动基本理念，含有文化总纲领,性质,集团企业文化纲领,关键文化操作文件,企业文化纲领,主要包含两个方面内容：一是企业基本,价值观念；二是企业基本观点,集团企业文化管控,关键文化,互联网时代的集团型企业管理,第51页,1,、员工道德规范,2,、员工日常行为准则,3,、员工服务行为准则,员工行为规范,企业文化管理制度,企业制度文化,1,、集团典仪风俗规范,2,、文体宣传规范,3,、文化教育培训制度,制度文化操作文件主要包含,员工行为规范,（或,员工手册,）；,企业文化管理制度,。前,者主要对员工道德标准、行为准则作出标准要求；后者对企业文化日常管理进行澄清。,注：广义制度文化还需要经过集团管理流程、人力资源管理等体系落实,集团企业文化管控,制度行为文化,互联网时代的集团型企业管理,第52页,集团标志、标准色、中英文标准字、象征图形、吉祥物及标准组合模式进行界定,基本要素设计,形象广告系统,表层文化建设手册,集团表层文化操作文件,表层文化建设手册,主要包含基本要素设计、应用系统设计、,形象广告系统设计三大要素。,应用系统设计,事务用具、包装品、旗帜、员工制服、媒体标志、广告招牌、室内外指示标、集团环境格调,集团广告用语；集团形象口号；集团誓词、员工训令；集团之歌,集团企业文化管控,表层文化,互联网时代的集团型企业管理,第53页,中国集团型企业管控变革应注意问题,一、预防文化打败战略、打败管控,二、加强中层干部管控技能培训,三、做好人才贮备，培养管理新人,四、培养高层战略思维，防止随机化,五、循序渐进、坚持不懈,互联网时代的集团型企业管理,第54页,THE END,THANKS,互联网时代的集团型企业管理,第55页,