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集团驻外人员管理办法

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2020年4月19日
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文件名称
文件编号： 003
共9页
某集团外派人员管理办法
受控状态：受控
版本号：V1.0
发文单位：集团行政人事部
编 制：集团行政人事部
实施日期： 2月1日
批 准：执行总经理

第一章 总则
第一条 目的
为了明确某集团（以下简称集团）外派人员的管理关系和有关权利、义务和责任，统一集团外派人员的管理政策，为她们提供良好的政策保障和支持，以使她们能够全力以赴投入新的工作，根据劳动法等相关法规要求，结合公司实际情况，特制定本制度。
第二条 适用范围
（一）本办法适用于某集团总部和旗下所有分公司的外派人员。
（二）出于个人意愿，要求进入非任职本单位外的分公司的员工不属于集团外派人员，按照集团人员调动相关流程办理相关手续。如果将来该类员工希望回集团总部工作，集团总部有合适岗位的情况下经相关领导同意后能够调任。
第三条 定义
集团总部：指中山区域所有单位。
外派人员：（指因工作需要，并经集团总部或分公司批准，派往原工作城市以外连续三个月以上的职员。外派人员分为中高管理人员、储备干部、一线员工。
类别：支援人员（3个月以内含），常驻人员（3个月以上）。
第四条 集团外派人员的目的
（一） 集团对分公司派出各类人员，是促进集团与分公司的业务发展、实现集团整体发展战略，达到培训人才和维护集团发展双赢的有效手段。
（二） 根据分公司发展需要，将集团有经验，有能力人才输出到分公司，以保障分公司少走弯路，高效运作。
第五条 管理原则
（一） 分类管理，突出重点。所有分公司的总结理、销售总监、服务总监、市场总监、行政人事总监、客服经理均由集团总部人员兼任，其它中高层经营中高层管理人员一般是专职人员，集团将对专职外派人员实施重点管理。
（二） 激励人才，促进流动。外派中高层管理人员身处分公司运营重要位置，直接参与公司价值创造，集团总部将十分关注对她们的激励和关怀。
第二章 外派人员的选派
第六条 选拔范围
在集团总部任职满一年或以上，综合工作表现良好，有提升意愿的人员。
第七条 外派推荐决策程序
（一） 董事长直接委派，总经理及各部总监行使向分公司推荐外派人员。
（二） 程序：行政人事部组织相关各部提出外派人员，准备相关材料提交总经办，总经理领衔各核心中高层管理人员会议讨论经过。
第八条 行政人事部在外派人员过程的职责
（一）负责外派人员的政策标准和流程的拟定、修改、监督及解释；调入单位对接部门负责外派人员政策的执行监督。
（二）外派人员管理要点：
2.1 外派人员的劳动关系
所有外派人员签订集团总部劳动合同，外派人员的工作时间、加班、迟到、早退、旷工、事假等考勤情况，参照调入单位的制度，统一执行。
2.2外派人员的档案管理
劳动合同和个人档案原件由集团行政人事总部保存，当地分公司留存复印件；
2.3 外派人员的薪酬福利政策
2.3.1 工资支付：
外派人员派到分公司上班不足整月的，则由原单位发放其当月工资，次月起由分公司发放（详细工资方案由集团行政人事部提供给集团和分公司财务部）。
2.3.2 社保购买：
所有外派职员的社保在外派期间可随个人意愿在集团总部或分公司购买都可。
2.3.3外派津贴标准：
外派人员的工资由基本工资+绩效工资+工龄工资+外派津贴，外派津贴标准：
管理层人员：储备干部补贴45元/天；主管级别补贴60元/天；经理（店长）级别补贴80元/天。
班（组）长、一线人员补贴30元/天。
2.3.4年终奖
外派人员的年终奖跟随工资发放单位发放。
年终奖发放标准：
年终奖励=集团同岗年终奖基数*外派分公司经营管理难度系数*职务系数
外派分公司经营管理难度系统=β（分公司经营管理难度各项系数*权重）
经营难度系数表分公司经营管理难度
系数
销售、服务市场表现所处周期 权重：20%
分公司处于初始创业期或处于市场初进入期
1.2
分公司处于成长期或处于市场成长期
1
分公司已经具备稳定的收入和利润来源或处于市场成熟期
0.8
分公司业绩开始下滑或处于市场衰退期
1
分公司关键岗位员工成熟度 权重：20%
分公司关键岗位新员工比较多，对公司、行业不熟悉，或管理经验较少
1.2
公司关键岗位员工对行业、业务工作比较熟悉，或管理经验较丰富
1
分公司关键岗位员工对行业、业务工作非常熟悉，或管理经验非常丰富
0.8
行业垄断程度 权重：30%
分公司基本垄断资源，行业进入难度大
1
分公司不垄断资源，行业进入难度低
0.8
市场竞争激烈程度 权重：30%
分公司面正确市场竞争少
0.8
分公司面正确市场竞争一般
1
分公司面正确竞争比较激烈
1.2

注：外派分公司人员津贴基数、职务系数、企业难度各项系数及其权重由公司总经理和各部总监会议统一评分确定。
各岗人员职务系数
职务
系数
高层管理人员
1.5
中层管理人员
1.2
储备干部
1.0
一线人员
0.8
2.3.5 住宿：
原则上所有外派人员按照调入单位的住宿制度统一执行。如因特殊原因需要在外住宿的，经集团总部批准经过的给予住宿补贴，最高不超500元/月。
2.3.6 交通津贴、福利：
支援人员（外派在3个月内含）：可借用分公司服务车来回，公司给予报销路桥费和油费，如无法借用服务车可选择搭乘大巴/轻轨（一/二等座均可）/动车（一/二等座均可）等舒适性最高的交通工具来回，公司准予每个月报销两次来回路费。
常驻人员（外派超过3个月以上）按照以下规定执行：
在自外派之日起满半年职员享受以下待遇：
1） 常驻经理（店长）人员除可享受和支援人员同等待遇外，公司还准予每半年报销一次两个家人名额到司探望的来回交通费用（可选择舒适性最佳的交通工具，公司将按最高标准给予报销路费），但仅限个人所获的相关待遇。
2） 外派人员需要回集团总部公干的，来回路费全由公司承担，如实报销即可。
注：若需调动商品车来回总部的，必须保证该车辆已办好临时牌等手续以保障人员自身安全和车辆安全，违规者按实际情节问责。
2.3.7其它福利
除了外派人员管理制度所规定的薪酬福利外，其它福利随外派人员所属工资发放地发放；
2.4外派人员考核
外派人员的考核分为日常考核、项目考核和升降考核：
1） 日常考核由所在地单位实施和执行。
2） 项目考核由总结办实施和执行。
2）升降考核由集团总部实施和执行，对未完成项目目标的人员采用述职评价的方式进行，根据考核结果作升降处理。
3）外派人员在服务满后回调集团总部或其它区域享有优先晋升权。
2.5人事任免：
外派人员统一由集团总部行政人事部任命。
2.6人事管理：
2.6.1外派人员，受集团总部和调入单位的双向管理。如外派人员在外派期离职，需在集团总部和调入单位同时办理离职手续，手续办理完毕由调入单位发放外派人员最后工作月的工资。
2.6.2外派人员在合同期或约定期满后，提出申请不回调，劳动关系转入调入公司，工资福利按照调入公司标准执行。
2.7外派人员自调入地调回集团总部工作后，外派津贴、探亲交通津贴、其它外派福利等自调动之日起取消。
第七条 外派人员条件要求
（1）诚信廉洁，作风正派，严格按章办事，尊重领导和下级，有较强的事业心和责任感。
（2）日常工作考核评价良好。
（3）身体健康，能适应外派工作需求。
（4）符合岗位任职资格有关教育背景、经验、技能要求。
第八条 外派人员解聘、任职期限与辞职
8.1 外派人员有下列情形之一的，公司可提出解聘要求：
（一） 患重病无法正常履行工作职责的；
（二） 经公司年度考核不合格的；
（三） 工作中不能坚持和维护公司利益的；
（四） 有违法乱纪，贪污受贿行为的。
8.2 任职期限
（一） 外派人员每届任职期限由集团行政人事总部作规定和执行。
（二） 如在任职期内提出辞职的，必须提前45个工作日向行政人事总部提交书面申请，经批
准交接完毕后方可离职。
第九条 对外派人员的指导与支持
9.1业务指导与支持
集团总经办、各部总监共同对外派人员在履行工作职责中提供必要的指导与支持。
（一） 集团总经办、各部总监根据公司整体战略规划要求，协助、支持和把握分公司各类业务发展方向。
（二） 总部总经办和各总监给予完善分公司内部控制体系方面提供支持。
（三） 集团行政人事部为分公司选择合适的人力资源管理政策支持。
第十条 培训与交流
集团行政人事总部负责管理外派人员信息，并根据个人有关情况和考核结果建立相关档案，纳入公司人才储备中心作管理。
第十一条 培训与交流
集团培训管理员根据外派人员的年度考核结果和收集到的培训需求，为外派人员安排各类培训，组织外汽修人员参加相关业务部门的经验交流会和业务总结会等。
第十一条 培训对外派中高层管理人员年度绩效评价
（一） 外派中高层管理人员考核评价表-----自评表
员工姓名

职位

所在单位名称

评估期间

关键业绩自我评价
关键业绩领域
计划目标
完成情况
工作措施
1、

2、

3、

对自己的发展期望
外派中高层管理人员的发展
评价
来年（或更长的时间）留任本职

调至总部以发展技能、增长知识、获得经验

调到其它分公司以发展技能、增长知识、获得经验

不明确

外派人员签字： 日期：
（一）考核小组对外派中高层管理人员的综合评价
考核指标
权重
得分（100分）
加分
在分公司工作职责履行情况
50%

业务（阶段任务）职责履行情况
30%

能力评价
20%

沟通及影响能力
25%

管理及领导能力
25%

执行及创新能力
25%

知识及学习能力
25%

综合考评得分

考核组员签名：
(二)考核小组对外派人员的潜质与发展评价
外派中高层管理人员的发展
评价
来年（或更长的时间）留任本职

调至总部以发展技能、增长知识、获得经验

调到其它分公司以发展技能、增长知识、获得经验

（二） 考核小组对外派人员的培训建议
项目
建议（Y/N）
如何诊断问题的思维方法与工具的培训

如何分析问题的思维方法与工具培训

如何解决问题的思维方法与工具培训

如何进行有效沟通的培训

如何进行有效倾听的培训

如何进行时间管理的培训

如何进行有效计划的培训

如何进行授权的培训

如何进行有效领导的培训

如何进行团队管理的培训

行业知识培训

战略管理知识培训

人力资源管理知识培训

财务管理知识培训

行业涉及的法律知识培训

其它

注：外派中高层管理人员可选关键业绩指标列表
关键业务指标
指标定义
销售毛利率
销售利率/销售收入总额
销售增长率
本年销售增长/上年销售总额
管理费用节约率
（管理费用-实际管理费用）/管理费用
经营费用控制
（成本率-实际成本率）/成本率
员工满意度

其它根据分公司实际情况制定的考核指标

附录一 外派人员管理人员能力素质评价表

指标
90-100分标准
80-89分标准
70-79分标准
60-69分标准
60分以下
沟通及影响能力
具备出众的沟通技巧，人际关系友好，得到绝大多数下属拥戴； 非常善于说服、影响、激励她人做好工作
具备较好的沟通技巧，人际关系友好，得到绝大多数下属拥戴；比较善于说服、影响、激励她人做好工作
具备一定的沟通技巧，人际关系友好，得到绝大多数下属拥戴；比较善于说服、影响、激励她人做好工作
沟通技巧一般，人际关系友好，得到绝大多数下属拥戴；比较善于说服、影响、激励她人做好工作
沟通技巧差，不能良好地表示自己的看法；工作中下属经常有抵触情绪
管理及指导能力
能有效地组建、带领一个积极向上、乐观进取的团队，高效地完成工作目标
能带领下属按正常期望完成所有的工作任务，能对下属工作进行有效的指导
能带领下属正常完成大多数的工作任务，日常组织管理工作较为顺畅，能对下属工作进行指导
基本能带领下属完成工作任务，但日常部门内部组织管理中存在一些矛盾纠纷
不能组织下属完成正常的工作目标预期，日常组织管理工作纠纷、矛盾不断
判断及决策能力
善于透过现象看本质，对工作能很好的进行权衡和判断评估，善于确定决策时机，提出并最终选择可行方案，对困难事情处理果断得当
能够透过现象看本质，对工作能很好的进行权衡和判断评估，能够抓住决策时机，选择可行方案，对困难事情处理果断得当
能够透过现象看本质，对工作能进行权衡和判断评估，能够抓住决策时机，选择可行方案，对困难事情处理果断得当
基本能够透过现象看本质，对工作能进行权衡和判断评估，基本能够抓住决策时机，对困难事情处理果断得当
看问题不太深刻，对工作权衡和判断评估不哆准确，有时延误决策时机
计划及执行能力
有较高的计划并能组织实施能力，善于快速且低成本地完成所分配的任务，非常关于落实工作设想、方案与计划
能按时对工作进行筹划，善于按时、按质、按量完成工作任务，落实上级的业绩期望，较好的执行上级或自己的工作计划
多数情况下能对工作进行筹划，能够按时、按质、按量完成工作任务，执行上级或自己的工作计划
有一定的计划能力，基本上能落实上级的各种命令，基本上能够按时、按质、按量完成工作任务
不能正确的地接受、领会上级精神；不能有效地完成工作任务和执行工作计划

第十二条 实施与修订
本办法呈总经理核准后实施，修改时亦同。

行政人事部
9月28日