龙湖地产项目运营管理体系专题研究PPT.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Click to edit Title Slide,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,*,Click to edit Title Slide,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,中国房地产企业信息化最佳合作伙伴,*,*,*,龙湖项目运营分享,xxxx,1,缺乏有效的“分级计划管控”体系；计划调整的随意性；,经常在为项目的交付而抢工期；,无法对项目经理进行量化的绩效考核；,跨项目、跨专业协调较困难，缺乏有效组织保障；,会议多、会议时间长、会议效率不高；,人员流动性比较大，为什么做六、七年的房产好像和做三四年的房产公司没太大区别；,行业项目运营现状,2,怎么办？,行业现状分析,建设高效的运营管理体系！,3,固本培元：“工程经理制”夯实本地发展基础,龙湖早期在,本地发展,的组织架构,房地产公司,开发,管理部,设计,管理部,成本,控制部,总经办,财务部,A,项目工程部,B,项目工程部,C,项目工程部,土建组,安装组,园建组,后勤组,人力,资源部,营销部,招投标,管理部,工程经理,4,全国布局，三级管控运筹帷幄,（集团、公司、项目）,龙湖在,全国发展,的项目运营管理组织架构,5,龙湖,PMO,体系,集团和项目公司的在运营管理方面职能定位,管理部门,(,机构,),职能,集团总部,项目公司,运营中心,项目公司,PMO,制度制定,知识管理和资源共享,集团关键节点管控,一级进度计划管控,阶段性成果管控,项目预案的审核与控制,项目进度计划的审核与控制,项目目标成本的审核与控制,项目质量与阶段性成果的审核与控制,项目投资收益监控与应对,PMO,：,Project Management Office,项目管理办公室,PMO,定位：分公司,项目运营决策机构,PMO,架构：,PMO,最高负责人,+,分公司运营专员,+,业务职能负责人,PMO,运作形式：,PMO,会议,6,项目运营管理体系,目的：保障和提高项目运营效率,目的：保障和提高项目运营效果、运营质量,目的：保障和提高项目运营的决策效率、决策质量；,规避控制决策风险,目的：知识积累、知识共享,在项目运营中知累知识,在项目运营中应用知识,7,项目运营管理体系,8,精细化 项目计划越细越好计划？,计划过细的弊端：,难以进行合理分权,违背抓重点的（聚焦）的原则,关联复杂、效率下降、难以管控（推卸责任的借口）,无法实现重要时间节点推延对资金流的影响,9,龙湖项目进度计划管理体系：,项目进度计划的分级,编号,分级,/,计划类别,相关阐述,1,集团关键节点计划,集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有,14,个关键节点,其中,5,个关键节点属集团决策层特别关注的节点，须集团总经理审批生效,2,项目主计划,地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义指导性模板,(,别墅、花园洋房、高层、商业,),允许各项目在指导性模板基础上增加工作项（或工作包），不允许减少工作项（或工作包）,3,项目专项计划,专项计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案,4,项目楼栋计划,二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不定义统一模板,项目计划：,新项目取得土地中标通知书后,7-14,个工作日内，地区公司须以,PMO,项目启动会方式编制完成集团关键点计划及项目一、二级计划，形成“项目计划”。,10,分级计划管理体系,11,集团关键节点计划,定义,集团层面（管理层）对各个项目的管控计划，通常指的是由集团统一定义，需要在集团层面重点关注的里程碑事件。,目的,实现集团与区域公司对计划的分层级管理,明确进度计划管理和控制的重点,在集团内统一计划达成情况的评判标准,12,龙湖集团关键节点,14,个关键节点：,取得国土使用权证,交地、,完成方案设计,完成初步设计,完成施工图设计,取得施工许可证,项目开工,售楼处、样板区开放,取得预售许可证,开盘,景观施工进场,竣工备案,交房,交房完成率,95,管控规则：,不影响集团管控的,14,个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心,影响上述,14,个节点中红色的,5,个节点，地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注,;,剩余,9,个关键点的变化由集团运营中心审批,集团只考核项目关键节点的按时达成率。,13,碧桂园关键节点,进度导向,获取,建设用地规划许可证,获取,国有土地使用证,获取,建设工程规划许可证,取得立项核准,获取,建筑工程施工许可证,发布开工令,主体结构达到预售条件,办理,预售许可证,开盘,获取,竣工验收备案表,业主收楼,14,项目运营管理,PMO,管控流程,实现跨区域多项目管理复制,15,分级计划管理体系,16,项目主项计划,定义,区域公司层面对各项目的管控计划,一般由集团统一定义指导性模板,要点,项目全生命周期的计划（从立项到交房）,项目经理负责制,基于关键路径，控制项目总工期,强调专业线的横向协同,17,18,19,分级计划管理体系,20,项目专项计划,定义,各职能部门在项目主计划的指引下，进一步细化本专业线的工作计划，形成项目的专项计划；,一般由地区公司自定义指导性模板并报集团备案。,要点,对项目专项计划细化安排，例如：报建计划、设计计划、工程计划、营销计划；,职能经理负责,21,营销计划（全生命周期）,22,工程专项计划,（分区,/,标段计划、不到楼栋）,23,设计专项计划,24,25,26,分级计划管理体系,27,楼栋施工计划,定义,现场工程师在工程专项计划的指引下，细化形成每栋单体楼的工程施工计划。,工程部经理统筹管理,28,29,30,31,计划执行,32,量化的达成比率,33,项目运营管理体系,34,35,36,项目运营管理体系,37,38,39,运营决策运营会议体系,运营会议体系,40,运营决策非运营会议体系,非运营会议体系,41,项目运营管理体系,42,知识分类,项目维度：集团、公司、项目、开发阶段,专业维度：专业部门,知识沉淀,在业务执行的过程中产生与沉淀,知识共享,通过系统全文搜索，共享企业成果文档,知识应用与创新,管理的快速复制：模板、指引、案例库、,知识管理,43,为工作项的责任人做好工作指引,44,项目管理知识库,45,项目运营管理体系,46,谢谢聆听！,47,