业务团队管理与考核方案.doc

业务团队规划方案---员工团队(提成制)

目的
为建立业务管理模式, 培育优秀业务团队,主动占有市场、有效达成销售目标、提升公司整体的业务量和业务自主开发能力。

销售团队组织结构的衍变（从现状—计划设立）
（一）现组织结构：
销售部经理
(或主管)
2人
销售工程师
(N业务团队)
7-N人
客户经理
(续费\报价)
3人
3人

优势：
扁平管辖，指令快速下达。
适合人员较少的团队，业务活动组织较容易。
劣势：
管理范围过大和过宽，内部人员业务过程无法及时有效跟进。
区域业务的概念不强，不利于业绩检讨。
业务团队发展缓慢，人员职位晋升空间小。
销售工程师缺乏经营团队的概念，基本单兵作战。
集技术和业务于一身的销售工程师岗位，人员培养、成长周期缓慢。
适用：
此组织结构较适用于刚刚成立的小公司，业务区域范围较小，业务人员较少，暂无区域、渠道拓展计划，减少管理成本。

（二）衍变 (过渡阶段)组织结构

销售部经理
区域销售经理
1-N
渠道(集团)销售经理1-N

3人
业务经理1-N

销售工程师
（技术跟单）
客户经理
3-8人/团队
销售工程师
（技术跟单）

内勤
(续费\报价)

优势：
建立区域发展模式，实现区域业务有效管辖（根据区域业务发展阶段不同，有针对性的制定销售策略并执行）
当有区域业务发展规划后，销售团队可自上而下进行人员建立，分公司销售团队雏形显现（增加后续驻点服务即可）。
渠道（大客户、行业客户）与普通客户分离，便于行业内纵向业务公关和拓展。
渠道（大客户、行业客户）作为公司资源可特别制定业务政策（业务费用、报价、付款结算方式等）。
便于区域管理和团队复制、业绩评比，收入和成本核算，利于实现阿米巴管理等。
客户经理和业务经理团队可快速扩大，使得业务量增长明显。
当业务洽谈和技术处理分离时，减少人员培养周期，减少培训成本。
劣势：
团队初期的技术跟单人员与业务人员配备比例较难确定。
2、 技术、内勤与业务人员未彻底分离，各团队技术人员资源稍有重复。
适用：
销售组织团队管理人员、业务配备未完全到位，自主管理能力、统筹、协调较弱的团队。
（三）衍变后新组织结构

销售总监
区域销售经理
1-N
渠道(集团)销售经理
1-N

3人
业务经理
1-N

客户经理
3-8人/团队
销售技术经理

销售工程师
（技术跟单）

内勤
(续费\报价)

优势：
实现职、权、利分离，业务拓展和技术优化分离，前台和后台分离，便于互相监督。
当实现区域业务快速扩张（可采取加盟、合作），但技术资源和能力仍然是公司资源，
实现后台强大的技术管控、支持和审核功能。
公司持有的客户资料、续费不会因业务团队的变化、合作模式的变化，区域的限制， 、
而影响客户维护、合同续签，客户资源共享等。
便于区域管理和团队复制、业绩评比，收入和成本核算，利于实现阿米巴管理等。
客户经理和业务经理团队可快速扩大，使得业务量增长明显，但后台成本比例大幅
度缩小。
当业务洽谈和技术处理分离时，区域发展、加盟、管理的难度减少。
劣势：
当团队成员较少时，业务量低迷时，销售管理比重较大。
2、 内部管理和协调难度较大。
适用：
销售团队较大，以销售结果为导向的管理模式，公司业务快速扩张阶段、品牌经营阶段。

销售各岗位职责、任职要求
岗位
岗位职责
任职条件

年龄
性别
学历
专业
知识
能力
经验
客户经理
1、进行客户拜访，进行客户信息采集，现场勘察，分析安全需求，并进行商机跟踪。
2、按照销售目标和计划在本区域自主开发和维护客户，全程跟踪业务项目，完成销售指标并回款；
3、建立客户资料及客户档案，进行合同签订，完成相关销售记录；
4、参加公司召开的销售会议或组织的培训；
5、与客户建立良好关系，以维护企业形象；

　20-40岁
不限
大专以上(有相关经验可适当放宽)
电子、通信工程类相关
销售、市场类相关
弱电、
销售、
相关
商务洽谈
业务拓展

2年以上
业务经理
1、根据市场信息情况进行分析，开发和建立业务团队。
2、根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧；
3、进行团队内业务人员的指标制定、人员培养、业务分配、绩效考核。
4、履行团队管理指责，监督销售人员做好应收账款的催收工作；
5．参与制定相关的管理制度并监督检查销售人员的执行情况；

　23-45岁
不限
大专以上(有相关经验可适当放宽)
电子、通信工程类相关
销售、市场类相关
管理、
销售、市场
相关
商务洽谈
业务拓展
管理督导

3年以上
销售工程师
1、根据业务人员采集的客户现场勘查客户需求，按照《技术方案编制标准》进行图纸绘制、利润率分析、技术方案编制、对外报价或投标书材料申请等。
2、根据业务人员和现场管理人员提供的管理过程资料、竣工材料，按照公司和客户要求，进行决算文件编制、决算利润率分析、竣工资料、内部文件、表单、手续的流转。

　23-45岁
不限
　大专以上(有相关经验可适当放宽
电子、通信工程、机电类相关

弱电、预、决算

图纸绘制
工程管理
2年以上
区域销售
经理
1、组织编制本区域年、季、月度销售计划，并监督实施；
2、监管完成制定的区域销售指标、销售拓展计划；并定期跟进指导和评估和分析；
3、不断建立和完善各级的销售网络，以达到既定销售目标；
4、根据区域发展需求，建立并不断调整和优化当地业务团队。
5对本区域业务经理人员的培养和考核。
　23-45岁
不限
大专以上
电子、通信工程类相关
销售、市场类相关
管理、
销售、市场
相关
商务洽谈
业务拓展
管理督导

4年以上
渠道(集团)
销售经理
1、负责向行业客户或渠道客户介绍公司产品以及提供服务；
2、开拓全国范围内的行业或渠道客户，做好市场信息的收集、整理和反馈，提供行业方案所需基础数据信息；
3、通过电话/面谈拜访后签订整体业务合同，完成公司渠道销售销售目标；
4、与团队成员共享并及时更新市场信息； 长期维护本行业和渠道的客户关系。
　25-45岁
不限
大专以上
电子、通信工程类相关
销售、市场类相关
管理、
销售、市场
相关
商务洽谈
业务拓展
管理督导

5年以上
内勤
1、负责老客户到期服务协议的续签及服务费的收取。
2、挖掘老客户需求，拓展老客户介绍新客户业务。
3、受理老客户设备维修及系统变更业务，配合维保部门做好与客户的沟通、报价及收费工作。
4、协助销售人员输入、维护、汇总销售数据；
　22-45岁
不限
中专以上
销售、市场类相关
销售、市场
相关
客户维护
数据统计分析
沟通协调
2年以上
销售部经理
1、根据公司战略和市场规划，确立公司整体销售发展模式（包括整体目标，策略，以及运作模式等）
2、制定公司整体销售年度计划，季度计划，月度计划；
3、建立销售管理政策，培育销售管理团队；
4、建立并完善销售部的整体操作流程
5、建立并完善业务人员的培训系统、销售管理制度。
不限
不限
大专以上
销售、市场类、管理相类关
管理、
销售、市场
相关
商务洽谈
业务管理
战略管理

5年以上
注：暂按过渡阶段架构岗位设置编制。
目前销售收入成本分析、人员配置、
第1阶段：（架构组建阶段）（17人团队）
销售部经理
1人
区域销售经理
1人（苏州）
渠道销售经理
1人（电力+学校+政府）

3人
业务经理
1人（人防+技防）

销售工程师
1人（技术跟单）
客户经理
5人（人防2、
技防2、储备1）备

1人
其他3

销售工程师
1人（技术跟单）
苏州由前1人协助
内勤
2人

区域销售经理
1人（无锡+苏北）

业务经理
0人（暂不编制）

销售工程师
1人（技术跟单）

客户经理
2人
（人防1、技防1）

第2阶段：（业务发展阶段）（30~31人团队）
销售部经理
1人
区域销售经理
1人（苏州）
渠道销售经理
2人（电力1、学校+政府1）

3人
业务经理
1人（人防）

销售工程师
2人（技术跟单）
客户经理
5人（人防4、
备1

1人
其他3

销售工程师
2人（技术跟单）
内勤
2-3人
（外地1人）
区域销售经理
1人（无锡+苏北）

业务经理
1人

销售工程师
1人（技术跟单）

客户经理
5人（人防2、技防2、备1）

业务经理
1人（技防）

客户经理
5人（技防4、
备1）

*销售工程师与业务经理和渠道销售经理1：1配置；*内勤与区域销售经理1：1人员配置
销售各岗位试用考核、指标考核、基本薪酬、提成比例、晋升、淘汰
（一）试用考核
岗位
试用考核标准
第1月
第2月
第3月
客户经理
1、培训阶段，以相关培训内容进行考核。
2、完成陌生客户拜访量10个客户/周，考核拜访记录的有效性
3、本月不进行业绩考核，发基本工资，如当月签单，销售额大于5000元，可提前转正
1、完成陌生客户拜访量15个客户/周，考核拜访记录的有效性
2、基本可采集客户端安全信息，并正确填写《保全顾问现场工作表》
3、本月进行业绩考核，如累计销售额大于10000元，可提前转正
1、完成陌生客户拜访量15个客户/周，考核拜访记录的有效性
2、准确采集客户端安全信息，并正确填写《保全顾问现场工作表》记录完整
3、本月进行业绩考核，如累计销售额大于15000元，可进行正常转正，否则延迟或试用不合格
业务经理
1、培训阶段，以相关培训内容进行考核。
2、完成陌生客户拜访量15个客户/周，考核拜访记录的有效性
3、本月不进行业绩考核，发基本工资，如当月签单，销售额大于8000元，可提前转正
1、完成陌生客户拜访量15个客户/周，考核拜访记录的有效性
2、基本可采集客户端安全信息，并正确填写保全顾问现场工作表》
3、本月进行业绩考核，如累计销售额大于15000元，可提前转正
1、完成陌生客户拜访量15个客户/周，考核拜访记录的有效性
2、准确采集客户端安全信息，并正确填写保全顾问现场工作表》记录完整
3、本月进行业绩考核，如累计销售额大于30000元，可进行正常转正，否则延迟或试用不合格或转岗客户经理
销售工程师
1、培训阶段，以相关培训内容进行考核。（按照技术方案编制标准）
2、看客户现场，进行客户端现场信息采集，能配合业务人员进行图纸绘制。
1、按照《技术方案编制标准》能基本进行图纸绘制、利润率分析、技术方案编制等。
2、按照公司和客户要求，进行决算文件编制、竣工资料、内部文件、表单、手续的流转。
1、按照《技术方案编制标准》进行图纸绘制、利润率分析、技术方案编制、对外报价或投标书材料申请等。
2、按照公司和客户要求，进行决算文件编制、决算利润率分析、竣工资料、内部文件、表单、手续的流转。

区域销售经理
业务经理团队自主开发业绩月平均达成20万以上可升级区域销售经理试用
业务经理团队自主开发业绩月平均达成20万以上连续2个月可升级区域销售经理继续试用
业务经理团队自主开发业绩月平均达成20万以上连续3个月可转正区域销售经理，后续三个月连续未达成指标，可降级转岗

渠道销售经理
区域销售经理团队自主开发业绩月平均达成40万以上可平调渠道销售经理试用
区域销售经理团队自主开发业绩月平均达成40万以上连续2个月可继续渠道销售经理试用
区域销售经理团队自主开发业绩月平均达成40万以上连续3个月可转正渠道销售经理
渠道销售经理连续未达成三个月指标者，转岗
内勤
1、按照报价标准能正确进行客户系统变更报价单制作。
2、能基本操作综合业务系统及ERP系统实际流程操作，客户合同操作。

1、当月应完成续费工作80%
2、客户系统变更报价完成100%
1、当月应完成续费工作100%
2、客户系统变更报价完成100%
3、有效信息提交1条以上。
销售部经理
了解部门工作情况，针对工作开展提出初步管理、团队建设思路

销售团队的建设规划
2、管理及规划业务开展规划。
1、销售团队收入的计划分析。
2、区域分布设置，业务收入及回款指标的达成。

（二）指标考核、基本薪酬、提成比例

岗位
累计前三个月平均销售指标标准(以到账计算):元
基本
工资
提成比例
岗位模拟参考月均收入
备注
客户经理(技防)
15000以下
1500
9%
2850
自主开发(以当月实际到账额,对应计算提成,需要人力资源部薪酬主管考核确认和财务经理进行到账确认后领取)
15001-20000
1600
9%
3400
20001-25000
1700
10%
4200
25001~30000
1800
10%
4800
30001以上
2000
11%
5850
客户经理(人防)
120000以下
1500
1.8%
3660
120001-160000
1600
1.8%
4480
160001-200000
1700
2%
5700
200001-240000
1800
2%
6600
240001以上
2000
2.2%
8160
业务经理(团队)
团队400000以下
2300
人防0.2%,技防2%
4180
团队400001以上
2500
人防0.2%,技防2%
5300
区域销售经理
团队500000以下
4000
人防0.15%,技防1.5%
6100
团队500001以上
4500
人防0.15%,技防1.5%
7650
渠道销售经理
800000以下
4000
人防0.1%,技防0.5%
8000
跨地区销售费用较高,且需要前期投入
800001以上
4500
人防0.1%,技防0.5%
9500

具体比例可根据运营实际进行调整。

（三）、晋升、淘汰、激励
岗位
晋升条件
淘汰或转岗条件
奖励条件
客户经理
（个人）
符合以下其中之一条件:晋升业务经理
(1)累计六个月自主开发单项技防销售额20万以上
(2)累计六个月自主开发单项人防销售额150万以上
(3)累计六个月自主开发技防和人防综合业务30万以上（其中技防不低于15万）
符合以下其中之一条件进行考评转岗或淘汰:
(1)累计三个月自主开发单项技防销售额3万以下
(2)累计三个月自主开发单项人防销售额30万以下
(3)累计三个月自主开发技防和人防综合业务5万以下（其中技防低于2万）
1、试用期首月自主开发开单高于5000元，另奖励200元开单奖
2、月自主开发销售冠军且技防超过35000元，人防超过300000元当月可获得500元奖励
业务经理
(团队)
符合以下其中之一条件:晋升区域销售经理
(1)累计1年团队自主开发单项技防销售额300万以上
(2)累计1年自主开发单项人防销售额1200万以上
(3)累计1年自主开发技防和人防综合业务450万以上（其中技防不低于250万）
符合以下其中之一条件进行考评转岗或降级:
(1)累计三个月团队人均自主开发单项技防销售额3万以下
(2)累计三个月团队人均自主开发单项人防销售额30万以下
(3)累计三个月团队人均自主开发技防和人防综合业务5万以下（其中技防低于2万）
团体奖见年终优秀员工评选方案
区域销售经理
（团队）
符合以下其中之一条件:可选择调整渠道销售经理
(1)累计1年本区域团队自主开发单项技防销售额500万以上
(2)累计1年本区域团队自主开发单项人防销售额1500万以上
(3)累计1年本区域团队自主开发技防和人防综合业务800万以上（其中技防不低于400万）
符合以下其中之一条件进行考评转岗或降级:
(1)累计六个月团队人均自主开发单项技防销售额3万以下
(2)累计六个月团队人均自主开发单项人防销售额30万以下
(3)累计六个月团队人均自主开发技防和人防综合业务5万以下（其中技防低于2万）
团体奖见年终优秀员工评选方案
渠道销售经理
（个人）
符合以下其中之一条件:可作为储备销售部门经理
(1)累计1年渠道开发和成功跟单技防销售额2000万以上，较上年度业绩增加30%
(2)累计1年渠道开发和成功跟单人防销售额3000万以上，且较上年度业绩增加30%
符合以下其中之一条件进行考评转岗或降级:
(1)累计六个月渠道开发和跟单技防销售额500万以下，较前半年度业绩减少30%
团体奖见年终优秀员工评选方案

销售费用管理

（参考公司发布的制度执行）
销售人员的培训课程设置及课时、频次

（参考公司人力资源部各岗位培训计划）

八、业务人员配置和拓展说明

岗位
人均月指标
人员配置数量
人员数量（苏州）
人员数量
（无锡）
业务分工、拓展重点说明
客户经理(技防)
20000
4
3
1
1、新客户经理或刚开始自主开发阶段，需要从较易的业务，标准产品客户拜访开始，从商铺、写字楼、超市、仓库、企业入手安排拜访计划，每天3-5个客户拜访量，并进行商机信息收集、客户现场信息收集、简单图纸绘制、草案编制、初步报价、积累和持续跟踪。
2、产品从联网服务费用和小工程改造为主，重点积累客户保有量和市场覆盖率及反复的人工宣传效应。
3、无锡地区需要逐步拓展客户量，以摊销无锡区域成本，并逐步进行客户量积累。
客户经理(人防)
120000
3
2
1
1、新业务发展阶段，需要企业、商场、连锁机构、技防老客户入手安排拜访计划，每天3-5个客户拜访量，并进行商机信息收集积累和持续跟踪。
2、派驻服务费，重点积累客户保有量和市场占有率。
3、无锡地区需要同步进行人防业务拓展，以抢得市场先机，并逐步进行客户量积累。
4、以综合安全解决方案为业务介入点洽谈。
业务经理

1
1
0
1、苏州组建业务发展团队雏形，无锡暂我设置此岗位，职能有区域销售经理代理。
2、业务经理主要解决业务团队组建、管理制度和模式建立，业务洽谈瓶颈协调和研讨，以跟进销售目标为岗位工作重点。
3、落实新项目和新业务的跟进效果评估及团队内人员业务能力评估。
区域销售经理

2
1
1
1、本地区的业务发展规划及人员配置规划
2、年度、季度、月度目标异常进行业务管理的调整
3、每周组织业务团队会议
渠道销售经理

1
1
1、以电力、教育、政府行业为基础，复制到江苏省内业务拓展
2、开拓新的渠道（外地区加盟商、合作商、代理商模式）
、
内勤

2
2
1、重点进行潜在流失客户追溯
2、老客户新需求、商机的挖掘（新业务、变更业务）
销售工程师

3
2
1
1、按照客户经理和渠道销售经理采集信息进行方案编制，组织技术和业务部门评审方案，准备各种流程材料。
2、从综合解决方案出发，进行方案优化。
3、及时配合业务人员商务洽谈等
销售部经理

1
1
1、对数据分析结果，提出销售政策或方案
2、结合公司和员工会议提议、建议，优化管理模式和制度
3、员工的士气关心、流失关注。

注：客户经理勘察现场，填写、搜集基本信息，或拍照记录信息。
销售工程师根据客户经理提供的信息（勘察表格）编制方案、预算，根据客户经理提供的决算数
据，编制决算。竣工报告。
涉及到项目和客户协调由客户经理处理。

九、销售数据统计、日常管理、检讨方式（计划—分析—评估体系）
（一）周报、月报、季报、
1、区域销售报表 （周报每周五下班前提交，月报2日前提交，季报新极度日前提交）
按照区域，报表由区域销售经理编制，呈报销售部经理、总经理，并供各级经理查询；
涵盖内容：

序号
业务人员
入职销售部时间
订单数量（客户数）
工程合同额（万元）
服务费用合同额（万元）
合同总额 （万元）
销售目标（万元）
目标完成率
合同到账额 （万元）
合同到账率
总到账额 （万元）
总到账率
已提取销售费用（万元）
本年度合同中提销售费用取（万元）
销售活动报销费用（万元）
小计 （万元）
利润率指标达标比例
（标准产品）-自主开发
各个项目资料完整情况

2、对于目标、指标、工作中存在的问题提出分析和对策。
3、 列出下阶段工作的目标和重点，以及完成工作的分阶段步骤和时间表。

（二）销售部年报
1、部门销售报表 （每年12月20日前提交）
报表由销售部经理编制，呈报总经理，并供各级经理查询；
涵盖内容：

序号
业务人员
入职销售部时间
订单数量（客户数）
工程合同额（万元）
服务费用合同额（万元）
合同总额 （万元）
销售目标（万元）
目标完成率
合同到账额 （万元）
合同到账率
总到账额 （万元）
总到账率
已提取销售费用（万元）
本年度合同中提销售费用取（万元）
销售活动报销费用（万元）
小计 （万元）
利润率指标达标比例
（标准产品）-自主开发
各个项目资料完整情况
2、对于目标、指标、工作中存在的问题提出分析和对策。
3、销售管理优化方案（人员配置、管理模式等）
4、 列出下年度工作的目标和重点，以及完成工作的分阶段步骤和时间表。

十、销售管理基本制度（例会制度）
（一）例会制度
按照每周、月、季、年报表召集全体业务人员进行例会检讨。
重点就业务执行、指标达成、人员奖惩进行报告。
其他按照公司例会制度进行召集和记录。

（二）其他制度
同公司其他员工管理制度执行。

业务团队规划方案---兼职式团队(佣金制)
一、目的
为扩大业务外延队伍, 降低固定成本,扩大市场影响率、提升公司整体的业务量和业务自主开发能力。

二、适用人员和范围
公司常驻专员白天兼职和相似行业的在职业务人员、转介绍的老客户佣金奖励。

三、与公司销售管理架构接口

销售部经理
区域销售经理
兼职业务人员

销售工程师
（技术跟单）
自建
团队

四、佣金政策

岗位　
　任职条件
个人业绩
团队业绩
技防服务费收入
人防服务费收入
工程费收入
技防服务费收入
人防服务费收入
工程费收入
业务员
年满22周岁以上，
身体健康并持有高
中以上的学历，经
公司正式录用和接
受公司的新人岗前
培训（基数为1.5万元/每人）
个人零售业绩×15%
个人零售业绩×1.5%
个人零售业绩×6%
/
/
/
业务主任
是指本人直接推荐二位以上员工，小组当月人力不少于3人（不含本人），当月小组业绩不底于4万元的业绩标准，个人季度业绩不少于直接销售2万元
/
/
/
团队累计业绩
（包括本人业绩）×5%
团队累计业绩（包括本人业绩）×1%
团队累计业绩
（包括本人业
绩）×3%
业务
经理
是指本人直接育成2个业务小组（每个小组人力不少于3人，不含本人），当月团队业绩不少
于10万元的业绩标
准，个人季度业绩
不少于直接销售1万元
/
/
/
团队累计业绩
（包括本人业绩）×3%
团队累计业绩（包括本人业绩）×0.5%
团队累计业绩
（包括本人业
绩）×2%
奖励

1、佣金制业务总收入×1%作为奖励基金
2、在完成当月基数的情况下以各级业务人员排名前3名分别给予（奖金）或奖品，具体分配作如下规定：
第一名：奖基金总额的50%
第二名：奖基金总额的30%
第三名：奖基金总额的20%
备注

1、佣金制不得与底薪制混合使用
2、佣金必须在工程结束且资金到帐后提取
具体比例可再讨论确定