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四种眼光看战略联盟

摘要：世界范围的战略联盟潮风起云涌，此起彼伏，不少学者也对

战略联盟各抒己见，褒贬不一，为了使得对战略联盟这个组织创新的

载体有更清晰的认识，本文从战略、行业、竞争和资源四个宏观角度

和十四个具体角度对战略联盟进行分类和比较。

关键词：战略联盟；资源共享；价格联盟；知识联盟

一、战略眼光看战略联盟

1． 战略联盟与战术联盟。

相对于战术联盟而言，战略联盟是指结盟的企业从长远的战略目

标考虑，为共同抵御外部威胁而结成的战略伙伴关系，入盟企业迫切

希望联手做大产业，通过"资源共享，优势互补"提高自身抗风险能

力与竞争能力。

所谓战术联盟，是指企业由经营优势互补需要或短期共同利益驱

动所结成的联盟组织。此种联盟的着眼点集中在产品、技术或市场方

面，较少从长期的战略角度考虑。

2． 目标一致联盟与目标不一致联盟。

目标一致联盟，是指盟友之间在拥有大致共同目标的情况下进行

合作。目标不一致联盟，是指盟友之间虽然进行合作，但是双方各自

的目标并不完全一致。

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不少学者都认为，目标一致的联盟才能成功和长久。笔者认为联

盟各方战略目标的一致并不是联盟成功的必要条件，关键在于联盟双

方在联盟的过程中，彼此都有稳定的诉求点。比如 OEM 联盟，委托企

业在于通过联盟降低生产成本，而代工企业则着眼于在生产加工的同

行中提高自身的生产管理能力，并享受稳定的供求关系的好处。

3． 产品层次联盟、事业层次联盟与公司层次联盟。

①产品层次联盟(Product Strategic Level Alliance)，可以被

视为一种功能性联盟，其活动是围绕某种产品而非在某一事业领域进

行的。②事业层次联盟(Business Strategic Level Alliance)，是双

方在某一市场或某一经营领域内的联盟，其规模和合作范围都远大于

产品层次的联盟，也可以看作是产品系列的战略联盟。③公司层次联

盟(Corporate Strategic Level Alliance)，是通过联盟实现公司经

营的多元化，并实现整个企业价值的创造。在这类联盟的活动中也存

在各种各样产品层次或事业层次的技术协作、市场协作等合作。

二、行业眼光看战略联盟

1． 横向联盟、纵向联盟与混合联盟。

①横向联盟，指同属一个产业或行业部门，生产、销售同类产品

企业间的联盟，或者在同一市场上产品或服务互相竞争的企业间的联

盟，这是企业扩大经济规模，实现经济扩张的一种有效方式。②纵向

联盟，指分属两个不同行业部门，但两者之间又有直接投入产出关系

的企业间的联盟，其特点是把相连的几个生产阶段置于同一企业的管

理之下，即把加工、制造、销售等实行一条龙管理。③混合联盟，指

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两个以上相互间没有直接的投入产出关系和技术经济联系的企业间的

联盟。其目的在于扩大企业自身结构，增强市场控制能力，实现多角

化经营，利用产品组合的经济性和高市场占有率来谋求企业的发展。

2． 龙头型联盟、强强联盟与中小企业联盟。

①龙头型联盟，由核心大企业主导的企业联盟。由于经济规模、

技术水平、整体实力等方面的差异，大企业起主导作用，在定价、订

购数量等方面往往具有相当的市场势力，有更多的主动权。而中小企

业对大企业的依赖性仍较为明显，处在相对被动的位置上。②强强联

盟，若干个大企业联合组成的企业联盟。此种联盟往往与资源垄断或

市场瓜分相联系，从结盟企业的构成上看，它与历史上的垄断组织形

式——辛迪加有些类似。③中小企业联盟，中小企业结成的企业联盟。

目的往往是联合起来与大企业相抗衡，或增加与大企业讨价还价的砝

码。中小企业联盟发展的一种高级形式就是中小企业集群。

3． 消费群体指向型联盟与竞争对手指向型联盟。

①消费群体指向型联盟，该联盟的成立是针对消费者的，目的在

于获取更多的消费者剩余。该类型联盟较多出现在寡头垄断行业，比

如价格联盟、早期的托拉斯等。②竞争对手指向型联盟，在单一企业

的技术能力不足以掌握竞争主动权时，将多个企业的优势技术结合在

一起，优势互补，发挥规模经济或范围经济效应，就能够提升企业的

竞争力和在行业中的地位，战胜竞争对手或者其他联盟。

三、竞争眼光看战略联盟

1． 开发型联盟与扩展型联盟。

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