《管理学基础》浓缩讲稿20130619.doc

华蓥万嘉包装有限公司――管理学基础 －－培训备课要点
目录
管理学基础
第2版 主编：王绪君 副主编：刘文纲
第一篇 总论
第一章 管理与管理学 3页
第二章 管理理论的形成与发展（13/3/17讲）
第二篇 计划
第三章 计划 （计划的概述、程序、方法）13/3/24讲 4页
第四章 目标管理 （目标的确立、产生、发展、实施应用） 7页
第五章 战略管理 （过程管理、总体战略、竞争战略）13/3/31讲 14页
第六章 决策 （含义与分类、决策过程、决策方法）　　　　 　 　　　　30页
第三篇 组织
第七章 组织结构设计 （设计原则、形式、变革与发展） 41页
第八章 人员配备 （选聘、考评、培训） 57页
第四篇 领导
第九章 领导 （领导的作用、素质、领导班子、艺术） 63页
第十章 激励 （理论、手段、方法） 71页
第十一章 沟通 （有效沟通障碍克服、组织冲突与协调） 77页
第五篇 控制
第十二章 控制基础 （工作过程、原则和要求） 82页
第十三章 控制系统和方法 （人员、作业、预算、全面绩效）
万嘉授课：李伟

管理入门培训。
前言

我们只有虚心学习，才能更加共同进步。李伟
管理作为人类基本的实践活动之一，广泛地存在于现实的社会生活之中，大至国家，小至企业、医院、学校，凡是有一定目标的组织或存在协同劳动的地方，都离不开管理。有效的管理是一个组织走向成功的基础之一。
管理是一门科学性与艺术性有机结合的学问，对这门学问的掌握，将使人受益无穷。因为，不管什么样的人，只要存在于一定的社会或组织中，那么他不是管理者，就是被管理者。
作为管理者，不论他管理什么样的组织或者处理组织中的哪一个管理层次，他都需要熟练掌握管理这门学问，这是他有效开展管理工作的基本保证。而作为被管理者，掌握一定的管理知识，将有助于他与上级、同事之间和谐相处，有助于他职业目标的实现。
管理有其基本概念、原理和方法，但这些概念、原理和方法，结合组织的实际情况来运用。没有哪种管理模式或管理方法适用于所有的组织，也没有哪种固定的管理模式或方法能够保证一个组织永远成功。所以，管理者必须掌握管理的艺术性。
我们万嘉公司，目前还是一家小的企业，但却给予了我们这样的学习机会，因此，大家应该懂得珍惜才是。尊重公司、尊重别人，同样也是在尊重我们自己。 李伟 2013-3-14　　（下面开始学习第一章）

第一章：管理与管理学
学习目标：
通过本章学习，你应该掌握：
■管理的含义及性质；（第一节，）
■管理者角色及技能；（第二节）
■管理与环境的关系；（第三节）
■管理的基本职能；（第二节，10~11页）
■管理学的研究对象及研究方法。（第四节，第16页）
（第二章 管理理论的形成与发展 本备课 省略）
中层管理者

高层管理者
高层

技 人 概

术 际 念

技 技 技

能 能 能

管理者层次 管理技能
经理人员、管理人员的三个指标透视创新意识如何：
第一，你是否讨厌老板的变化？ 是 ？ 否？
第二，老板引进新人，你内心是否排斥？ 是 ？ 否？
第三，你是否每天积极主动想办法解决问题，是否每天新点子层出不穷？ 是 ？ 否？
如第一、二项你的答案为“是”，第三项为“否”，则标志你的狼性在下降，你正在拖累企业突围青春期的瓶颈。
第三章 计划
学习目标（通过本章学习应该掌握）：
计划的含义、计划工作的重要性、计划工作的性质、计划的主要分类、计划的工作程序、预测、滚动计划法等制订计划的方法。
第一节 计划工作概述：
■广义的计划：包括制订计划、执行计划、检查计划执行情况的三环节在内的工作过程；
■狭义的计划：制订计划，根据组织内外环境情况，通过科学预测，权衡需要与主观的可能，提出在未来一段时间内所需达到的具体目标以及实现目标的方法、措施和手段。
■计划工作的重要性：每一个计划及其派生计划都是为了促进战略和一定时间内目标的实现而设计的。没有计划，在实现组织目标中难免走弯路，甚至远离目标。
☆主导性：计划在管理的各种职能中处于主导地位。
☆普遍性：任何层面的管理员，都面临着明确为什么做、做什么、什么时候做、谁去做、怎么做等问题。区别仅在于高层制订战略性计划，中层制订战术性计划，低层制订作业计划。
☆效率性：有效的计划，不仅要明确实现目标，而且要做到以尽可能低的代价或投入来实现目标。
☆灵活性：当出现预想不到的情况时，必须有能力改变原来确定的方向且不必花太大的代价。
☆创造性：决策者需要提出多种可行方案，提出方案的过程就是一个创造和创新的过程。
☆计划类型：按广度分战略计划和作业计划；按时间跨度分长期、中期、短期计划；按明确性分具体计划和指导性计划；按组织管理的职能分营销计划、研发计划、生产计划、财务计划、供应计划、人力资源计划……；按内容分专项计划和综合计划；按表现形式分宗旨、目标、策略、政策、程序、规划、预算等计划。
第二节 计划工作程序
管理者要有开拓、创新、进取的意识！
包括的程序：机会分析、确定目标、明确计划的前提条件、提出可供选择的方案、评价各种备选方案、选择方案、计划分解、编制预算。
第三节 计划工作的一般方法
一、 预测技术：
（一）预测含义：预测是计划与决策工作的基本环节，为其提供科学依据。它不是未卜先知，预测的实践基础是调查研究，通过调查研究取得预测所需的大量的、准确的、及时的数据资料。
预测要素：预测的对象、目的、信息、方法；
（二）预测类型：按内容分市场预测、财务预测、技术预测；按时间分短、中长期预测；按属性分定性预测和定量预测；按应用范围分企业经济预测、部门和地区经济预测、宏观经济预测；
（三）预测过程：确定预测对象目标、收集整理和分析资料、选择预测方法、建立预测模型、验证可靠性/误差/改进预测模型、进行预测、撰写预测报告与评价。
二、滚动计划法：是一种定期修改未来计划的方法。三、计划评审技术：（也称为PERT网络分析技术）根据所要完成的各项活动的先后顺序和所需时间，找出关键路线和关键活动，以达到合理安排可动用的人力、财力、物力，谋求用最短的时间和最小的代价来实现目标的一种计划方法。
四、线性规划法：在有限的资源条件下，对实现目标的多种可行方案进行选择，以使目标达到最优的方法。例：一电器公司加工车间和装配车间的月最大生产能力分别为1500小时/800小时，二个车间花在单台DVD和录像机的生产能力如下表，销售利润单台分别为DVD/80元、录像机/120元。
部门
单位产品所需工时（小时）
月生产能力
（小时）
DVD
录像机
加工车间
6
10
1500
装配车间
4
4
800
目标函数：最大利润＝80M+120R （M、R为各自产量）
约束条件：加工车间 6M+10R≦1500 装配车间 4M+4R≦800
在以上条件限制下，如何取得利润最大化？我们用图解法来解决这个问题，如下图。
DVD

M

300

R＝75
M＝125

250

200

150

100

R

录像机

50

0
50
100
150
200
250
300

公司的月最大利润：
＝125台DVD+75台录像机＝125*80元+75*120元＝19000元
思考题：管理者为什么要制订计划？计划和控制是什么关系？给自己制定一个中期学习目标。
第四章 目标管理
学习目标，通过本章应该掌握：
目标的含义及性质、确定目标的原则、目标管理的含义及特点、目标管理的实施过程及应用。
目标是组织开展经营活动的出发点，制订计划的基础。
组织目标是由各层次目标组成的目标体系。
了解组织目标的特点，围绕目标进行管理是发挥管理职能的重要基础。
第一节 目标的确立
一、 目标的含义：目标是期望的成果，这些成果可能是个人的、部门的或整个组织的努力方向。
组织目标是在分析外部环境和内部条件的基础上，确定的组织各项经济活动的发展方向，是组织经营思想的具体化。为组织决策指明了方向，是组织计划的重要内容，也是衡量组织实际绩效的标准。
组织目标唯一有效的定义就是持续不断地创造顾客。
下面举例：
某所大学给自己定出的本学校的总目标

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专栏4-1 某所大学的总目标
下面是某所大学的所有目标：
1. 吸引高素质的学生；
2. 在文学、艺术、科学和其他专业领域提供基本训练；
3. 授予资质合格的人博士学位；
4. 吸引有声望的教师；
5. 通过研究发现和组织新的知识及其学科。
～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～
二、目标的性质：任何一个组织的目标，都是其经营思想的集中体现。
1.目标具有多重性：既要为资产所有者谋求利益，又要向消费者提供满意的产品，还要对社会承担一定责任；
2.目标具有层次性：组织目标通过各部门和各环节的生产经营活动去实现；
3.目标具有变动性：组织目标的内容和重点是随着外界环境、组织经营思想、自身优势的变化而变化的。
三、确定目标的原则：
1.现实性原则：切合实际对内外环境作充分分析基础上，通过一定程序确定，保证其科学性、可行性；
2.关键性原则：……将有关大局的、决定经营成果的内容作为组织目标的主体目标……
3.定量化原则：自上而下逐级量化，使其具有可测度性。
4.协调性原则：各层次目标间、同一层次目标间要协调，
5.权变性原则：根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好地体现组织宗旨。
员工以忠诚度、执行力为素质体现。管理者以管理技术水平及艺术性为素质体现。 李伟 2013-3-27
相比而言，组织的长期目标应保持一定的稳定性，短期目标要保持一定的灵活性。
第二节 目标管理的产生和发展
一. 目标管理的产生：
1. 目标管理的含义：目标管理是一个全面的管理系统。
它是用系统的方法，将许多关键管理活动结合起来，从而保证高效率地实现个人目标和组织目标。
具体而言，它是一种通过科学地制定目标，实施目标，并依据目标进行考核评价来实施管理任务的管理方法。
从形式上看，目标管理是一种程序的过程。一切管理活动都应以制定目标开始，以目标为导向，以目标完成情况作为管理依据。目标贯穿于组织管理活动的全过程。
2. 目标管理的产生：由于所有的组织对自身活动都有一定的预期，组织从产生之日起就按照一定的目标开展经营活动，尽管当时并没有明确提出组织目标。
任何组织者是一个真正的协作体，要把个人的努力凝结成员工共同的努力，组织的目的和任务必须转化为目标，管理人员通过目标对下属实行领导，并保证总目标的实现。
1955年前后，美国管理学家彼得.德鲁克在《管理实践》中提出，将目标作为一种概念、一种管理哲学，而不是把它作为一种管理技术的。他认为组织在运作中应要求每个员工都要想着整个组织的目标。具体地说，每一个经理人员工作的目的就是促进组织整体的发展，实现组织的总目标。
二、目标管理的发展
在实践中，目标管理从一种管理哲学、一种评价工具、一种激励方法、一种计划和控制的手段，发展成为了一种全面的管理系统。
1. 组织目标逐级确定，个人目标要能激发工作积极性；
2. 通过参与制激发员工的工作积极性；
3. 业绩文人的自我参与；
4. 目标管理将短期目标与长期目标相结合（以避免短视行为）；
5. 目标管理是全面、系统的管理方法。
目标分解示意图。李伟
第三节 目标管理的实施过程与应用
一. 目标管理的实施过程：
目标建立、目标分解、目标控制、目标评定。
……
步骤
（1） 制定组织的整体目标和战略；
（2） 在组织的各经营单位和部门之间分配主要的目标；
（3） 各经营单位的管理者和他们的上级一起制定本部门的具体目标；
（4） 部门的所有成员参与制定自己的具体目标；
（5） 管理者与下属共同商定如何实现目标的行动计划；
（6） 实施行动计划；
（7） 初期检查目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈；
（8） 基于绩效的奖励将促进目标的成功实现。
（一）目标建立：第一阶段，明确使命与宗旨，结合内外环境确定一定期限内的具体工作目标。（略高于组织当前的生产经营能力，并保证通过一定努力能够实现；保证质与量的有机结合，尽可能量化组织目标，确保目标考核的准确性；期限要适中；数量要适中，限制在5个以内；）
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专栏4-2 某企业2008年可考核与不可考核的目标
不可考核的目标
可考核的目标
获取合理利润
本会计年度实现12%的投资收益率
加强信息沟通
自2008年1月1日起每月发行新闻简讯
提高生产部门的生产率
到2008年12月31日，增加5%的产量，保持成本不变、质量不变
提高管理者的素质
设计并开办一期有关管理学知识的培训班，预计60课时，2008年6月30日前完成，要求90%的通过率
安装一个计算机系统
2008年6月30日前生产部门安装一个计算机处理控制系统，要求不多于500个工作小时的系统分析，前3个停机时间不超过10%
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（二）目标分解：把组织的总目标分解成各部门的分目标、个人目标，使组织内所有员工都乐于接受组织的目标，明确自己在完成这一目标中应承担的责任。
总目标

B部目标

C部目标
A部目标

C2组目标
C1组目标
B2组目标
B1组目标
A2组目标
A1组目标

…
A2
A1

（三）目标控制：
目标管理强调自我控制，民主管理，但组织管理者不能因此在目标体系建立后就放手不管。任何个人或部门的目标完成有问题，都将影响总目标实现。组织管理者必须进行目标控制，随时了解目标实施情况，及时发现问题并协助解决。必要时，也可以根据环境变化对目标进行一定的修正。积极的自我控制与有力的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键。
（四）目标评定：
目标管理是注重结果，因此对部门、个人的目标必须进行自我评定、群众评议和领导评审。
通过评议，能够肯定成绩，发现问题，奖优罚劣，及时总结目标执行过程中的成绩与不足，从而完善下一个目标管理过程。
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目标管理通过目标体系进行管理
管理学家彼得.德鲁克认为，经理的任务就是要创造一个整体，他既是作曲家也是指挥家，经理要在每一个决定和行动中协调眼前和长远的要求，通过目标的制定和分解，在组织内部建立起纵横交错的完整目标连锁体系。组织管理工作主要是协调总目标之间、总目标与分目标之间、分目标之间的关系，并考核、监督目标的完成情况。实行目标管理使组织管理更为规范化，程序化；使组织高层领导能综览全局，从而实现组织管理的整体优化。
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二、目标管理的应用与评价
（一）目标管理的应用：目标管理的思想诞生于美国，但是最早应用目标管理的国这是日本。
1957年，日本的一家玻璃公司首先引进目标管理思想。在实践中，日本企业结合自身管理的特点，将目标管理赋予日本化的个性，把目标管理与民主管理相结合，形成了日本企业自己的管理风格，并向世界显示了目标管理的魅力。1965年以后，目标管理方法在美国的各种组织中迅速普及，且其效果得到了一致的认可。目前，目标管理已成为一种流行的管理制度。
（二）目标管理的评价：目标管理是应用极为广泛的一种管理方法。
目标管理优点：能有效地提高管理的效率；有助于组织机构的改革；能有效地激励员工完成组织目标；能实行有效的监督与控制，减少无效劳动。
目标管理的局限性：目标制定较为困难；目标制定与分解中的员工参与费时、费力；目标成果的考核与奖惩难以完全一致；组织员工素质的差异影响目标管理方法的实施。

组织目标唯一有效的定义就是创造顾客。
――― 德鲁克

下面我们将进入第五章：“战略管理”的学习
第五章：战略管理
学习目标：
通过本章学习应当掌握，
■战略的概念和特征；
■战略的五个构成要素；
■战略管理过程的六个阶段及其任务；
■总体战略、竞争战略的类型和特征；
■选择总 战略的方法。
第一节：战略概述
一、战略的含义和特征
（一） 战略的含义：组织为了实现长期生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上作出的一系列全局性和长远性的谋划。
（二） 战略的特征：全局性、长远性、纲领性、客观性、竞争性、风险性。
二、战略构成要素
五个基本要素：战略远景、目标与目的、资源、业务、组织。
战略构成要素

战略远景
目标和目的

业务
资源

组 织

（一） 战略远景：
1. 经营理念：组织在长期的生产经营实践中形成的、为组织全体成员所认同的价值观、信念和行为准则等。
2. 宗旨：指组织现在和未来应从事什么样的事业。
（二） 目标与目的
战略远景描述的是组织希望在多年以后要达到的一种状态，而一项有效的战略还必须设定一套中短期的目标和目的，作为组织实现其战略远景道路上的里程碑。
（三） 资源
每个组织都拥有大量独特的有形资源和无形资源，这些资源决定的不是组织想做什么，而是组织能做什么，所以资源是组织战略管理的关键要素。
同时，资源也是把一家组织与另一家组织区别开来的主要标志。
资源分有形资源和无形资源
有形资源主要指可以在资产负债表上反映的资产（现金、房产、机器设备和原材料库存等），虽然它是组织发展所必需的，但由于其具易获得性及标准化属性，使得它们很难成为组织长期竞争优势的源泉。
无形资源是指以知识或技能形态表现的战略资源，包括品牌、技术专长、组织文化以及各种组织能力等。是在组织长期的学习、修炼、创新和生产实践过程中积累起来的，具有创新性、难以模仿性、扩张性等特征，能够对组织发展长期地发挥作用，因此是组织长期竞争优势的主要源泉。
在无形资源中，组织能力是比较特殊的一类资源，如研发能力、渠道管理能力、售后服务能力、融资能力等，这一类资源是组织多种资产、技术、人员与组织投入产出过程的复杂结合，因此它们不能独立存在。精心培养的组织能力可以使一个企业在与竞争对手投入要素相同的情况下，以更高的生产效率或更高的质量将这些要素转化为客户需要的产品或服务。
（四）业务
是组织参与竞争的产业领域。
（五）组织
它是组织结构与管理体制等要素，它们共同形成组织的行政关系，维持各业务单元之间的一致性，保证战略方案的有效实施。
组织结构：在组织内部分配权力的框架。
管理体制：组织内各部门行为的各种正式制度、政策与程序，涉及从战略制定到业绩考核的一系列事项。
例：美的集团的“十一五”战略规划
一、企业理念
（1）发展远景：为人类创造美好生活，做世界的美的。
（2）企业精神：开放、和谐、务实、创新。
（3）经营理念：为社会创造价值、为股东创造利润、为员工创造机会。
二、“十一五”战略目标
通过做精、做细、做强家电和机电产品等核心产业，加大海外市场拓展和投资力度，提高美的集团的国际竞争力。综合实力在白色家电制造商中位居亚洲前两位、全球前五位，成为中国最有价值的白色家电品牌。成为在全球范围内拥有一定品牌知名度和影响力的世界级消费类电器企业集团。
通过未来五年持续稳定的发展，形成产业多元化、发展规模化、经营专业化、业务区域化、管理差异化的产业格局。到2010年时成为运作管理科学、治理结构规范、年销售额突破1,000亿元人民币的世界级消费类电器企业。其中，海外销售收入突破50亿美元，拥有1~2个海外管理总部、2~3个海外生产基地，逐步实现品牌国际化、营销本土化、资源全球化。
三、组织建设
根据企业的发展速度与规模，建立与企业经营管理相适应的组织架构，以协调发展、有效控制为目的，清晰集团定位，形成权责清晰、流程通畅、运作高效的组织体系。
三、战略体系构成
一个组织的战略可划分三个层次，公司层、业务层、职能层。
（一）公司层战略：企业总体的最高层次的战略，确定企业的经营范围、确定每一种业务在组织中的地位，如何分配资源；
（二）业务层战略：处第二层次，只经营一种业务或从事专业化经营的企业，业务战略与公司战略就是一回事。拥有多个业务或多元化经营的企业，每一个业务部门都有自己的竞争战略，这便是业务层战略。
（三）职能战略：在公司层战略和业务层战略的指导下，针对企业各职能部门或专项工作所制定的谋划与方略，也是公司层战略和业务层战略的具体实施战略。
第二节 战略管理过程 （原书87页）
战略管理是为实现组织长期生存与发展，在对组织内外条件分析确定好的战略，并将战略付诸实施和对战略实施过程中控制与评价的一个动态过程。
战略管理是组织高层管理人员最重要的职责。
战略分析、战略制定、战略实施。
战略实施及控制
制定战略
确定战略目标
内部条件分析
外部环境分析
确定战略远景

产业竞争结构分析框架
一.战略分析（88页）
（一）外部环境分析
潜在入侵者
1.宏观环境分析
新入侵者的威胁
供方讨价还价能力
买方讨价还价能力
2.产业环境分析
现有企业间的竞争强度
买方
供方

替代品的威胁

替代品

宏观环境：指间接或潜在地对组织产生影响的社会性因素。
产业环境：企业总是存在于某一产业（或行业）环境之内的。
产业竞争结构：如上图，从五方面组成，现有企业间竞争强度、潜在入侵者威胁、供应商讨价还价能力、购买者讨价还价能力、替代品威胁。
（二）内部环境分析
内部环境：组织在资源、能力、组织文化等方面所具有的实力。
内部环境分析：其核心是对组织内核心能力的分析。将知识、技能、资产和运行机制有机结合的企业自组织能力，它以企业的技术创新能力为核心，通过其与企业的生产制造能力、市场营销能力和组织文化等资源或能力的交互作用，最终生成能够使企业保持持续竞争优势的能力。
二 战略制定
战略制定过程是对战略方案进行探索、提出以及比较选择的过程。战略制定应从公司的公司层、业务层、职能层来进行。在这一阶段，战略决策层应主要解决两方面问题：一是企业的经营范围或业务组合是什么样的？二是企业在某一竞争领域牌什么样的位置，以便获取领先于竞争对手的竞争优势。
SWOT分析矩阵
内部条件 外部环境
优势（S）
劣势（W）
机会（O）
SO组合
WO组合
威胁（T）
ST组合
WT组合
（1） SO组合（优势+机会），最佳选择，通过发挥自身优势，最大限度地利用外部环境所提供的机会，实现组织的快速发展。
（2） WO组合（劣势+机会），意味着决策层已识别出外部环境存在的机会，但自身存在的不足可能会限制组织对机会的把握。对于这样的情况，最现实的问题就是弥补自身资源或能力的不足，以抓住机会。如果得不到改进，机会只能让给竞争对手。
（3） ST组合（优势+威胁），巧妙利用自身优势来对付环境中的威胁，降低威胁可能产生的不得影响。
（4） WT组合（劣势+威胁），组织应尽可能地避免，在这种情况下，组织根本难以抵挡环境威胁。但组织如果处于这样位置，在制定战略时就要设法降低环境不利因素对组织的冲击，使损失减到最小。比如，及时采取缩减生产规模、抽资转向、剥离等收缩战略。
三 战略实施及控制
（一） 战略实施：无论战略制定得多么精细，如果不能有效地实施仍不会取得成功。
战略实施能力取决于管理层的领导能力、职能战略、激励机制及其他因素。
推进战略实施三步骤：方案分解、编制行动计划、组织结构调整。
（二） 战略控制：以战略目标为控制标准，在实施过程中，将执行中实际表现与预期的战略目标进行比较，如果二者有明显偏差，应当采取有效的措施来纠正偏差，达到标准目标。
第三节. 总体战略
总体战略主要回答组织应建立什么样的业务组合，以及不同业务组合处于什么样的位置，它是制定业务层战略和职能战略的依据。总体战略主要有三种类型：稳定型战略、发展型战略、收缩型战略。
战略汇总表如下：

总体战略分类

收缩型战略
稳定型战略
发展型战略

密集型发展战略
放弃战略
调整型战略
抽资转向型战略
多元化发展战略
一体化发展战略

关联多元化发展战略
无关联多元化发展战略

一. 稳定型战略
指组织在战略期内期望达到的经营状态基本保持在战略起点水平。在执行中组织基本上很少发生重大变化。有以下特征：
（1）继续提供相同的产品和服务来满足顾客的需要；
（2）保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长，稳定和巩固现有市场地位；
（3）满足于过去的经济效益水平，继续追求与过去相同的目标及其他目标；
（4）每年期望取得的业绩按大体相同的比率增长，实现稳步发展。
（二）稳定型战略的适用条件：
（1）市场需求及行业结构基本稳定波动小，组织面临的竞争和发展机会少；
（2）决策层不希望承担大幅度改变现有战略所带来的风险；
（3）发展太快可能导致组织经营规模和业务范围超出资源能力承受范围，进而很快就会出现低效率情况。
（三）稳定型战略利弊：
好处是能够保持战略稳定性，资源分配与组织结构人员没大变动，有助于平稳发展。
弊端一是组织只求稳定发展，丧失外部环境提供的一些发展机会。如果竞争对手抓住机会，则会使本组织处于不利地位；二是助力组织管理层墨守成规、因循守旧的懒惰思想，甚至不思进取、回避风险的组织文化，对组织长远发展是不利的。
二.发展型战略
（一）发展型战略的含义和特征
1.发展型战略的含义：扩张型战略，在现有战略起点基础上，向更高目标发展的总体战略。
2.发展型战略的特征：（1）扩大产销规模，提高产品市场占有率，增强组织竞争力；（2）不断开发新产品、新工艺和老产品的新用途，不断开拓新市场；（3）不仅仅是适应外部环境变化，而且试图通过创新来引导消费，创造需求。
（二）发展型战略的主要形式：密集型、一体化、多元化
1.密集型发展战略
（1）含义：也称专业化发展战略，是指集中组织资源，以快于过去的增长速度不增加某种产品或服务的销售额或市场占有率，而组织业务范围基本上保持不变。
（2）做法：第一，现有产品线内不断开发新产品项目；第二，扩大销售范围，向新市场扩张；第三，通过广告或促销吸引顾客，提高顾客重复购买率；第四，通过定价策略、产品差异化和广告等，向竞争对手的市场渗透。
（3）优缺点：经营目标集中，管理简单方便，有利集中组织资源，实现生产专业化，获取规模经济效益。但环境变化适应能力差，风险较大。一量单项产品市场需求明显下降，企业可能陷入困境。
2.一体化发展战略
（1）含义：在产业链的前向和后向两个可能的方向上，扩展组织经营范围的一种战略。
（2）做法：前向一体化，对自己所生产的产品做进一步深加工，或建立自己销售组织来销售本企业的产品或服务的战略；后向一体化，则是企业生产所需的原材料及零部件等，由外部供应改为自己生产。
（3）优缺点：优点，前向一体化能有效控制销售和分销渠道，准确掌握市场需求和发展趋势，增强对市场适应能力，通过提高产品深加工，带来更多利润；后向一体化对所需原料和零部件的成本、质量和供应情况进行有效控制，有助于企业降低成本，减少风险，利于保证生产；缺点：第一，组织规模扩大，人员和组织机构庞杂，管理难度加大，管理费用增加；第二，投入资金大，掌握技术和能力要求更多，如果缺乏相关技术和能力，会导致企业效率下降，失去一体化应有的作用；第三，一旦进入新领域，再退出就很难了，当该领域处于衰退时，可能面临大的风险。
3.多元化发展战略
又分为关联多元化、无关联多元化二种类型的发展战略
（1） 关联多元化发展战略：也称同心多元化发展战略，进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，实现规模扩张的战略。
优缺点：有利于发挥企业的生产技术、销售网络、顾客忠诚度，获取研发、生产、销售等方面的协同效应。其是企业进行扩张的主要选择。但规模扩大后管理难度和管理费用会增加。
（2） 无关联多元化发展战略：也称复合多元化发展战略，进入与现有产品或服务在生产、技术、市场等方面没有任何关系的新行业领域的战略。
优缺点：优点是企业通过进入不同产业领域和生产不同的产品，有助于分散经营风险，有助于抓住市场机会，进入更具潜力行业，有利于发挥组织资源优势，提高经济效益。缺点，一是导致人员和组织结构膨胀，增加管理难度和管理费用。二是分散组织资源和配置效率。三是要在新的行业领域站稳脚跟，组织必须掌握该行业特有的技术专长和管理经验，否则，只会带来更多的风险。
三.收缩型战略
（一）含义：缩减经营规模或经营项目的战略。
（二）收缩性战略的主要形式：抽资转向、调整性、放弃三种战略。
1.抽资转向战略：减少在某一经营领域内的投资，并把节约下来的资金投入到其他领域中的战略。
2.调整性战略形式：扭转不良财务状况，使组织度过危机采取的收缩经营规模的策略。原因可能是材料价格上涨、经济衰退、增大的竞争压力、决策失误等。实现途径可以是：调整管理人员；通过裁减员工、减少广告投入和促销开支等途径，控制成本；出售一些资产；加强库存控制；催收应收账款。
3.放弃战略形式：前两种战略都不奏效时，组织还可以采取放弃战略，即出售企业的一个主要业务部门，可能是一个子公司或一个事业部，一条生产线。以收回资金发展其他业务或新的领域。
四.总体战略的选择
一般情况下，一个组织可供选择的战略方案往往有多种。在众多的战略方案中组织究竟选择哪种战略或战略组合？理想的战略应当能够利用外部的市场机会并规避不利因素的影响；与此同时，它也应当能够充分利用组织内部的资源优势以及对自身的弱点加以改进。
根据理想战略的这些特点以及组织所面临的多种战略方案，在进行战略选择的过程中，决策者应借助于一些有效的战略评价方法或工具来达到选择理想战略的目的。目前，最著名的就是BCG矩阵法。（2013/3/31讲止处）
本企业的销售额
主要竞争对手的销售额
1. BCG矩阵法简介：即增长率/市场份额矩阵法，是由美国波士顿咨询集团（Boston Con-sulting Group,BCG）所提出，故称此名。该法根据市场增长率和市场份额两项指标，将企业所有的战略业务单位分为“吉星”、“现金牛”、“问号”和“瘦狗”四大类，并据此制定企业总体战略。
相对市场占有率＝ *100%

当年市场需求－去年市场需求
去年市场需求

市场增长率＝ *100%

2. BCG矩阵对企业业务的划分：
市
场
增
长
率

高

低
问号
吉星
瘦狗
现金牛
低 高

相 对 市 埸 占 有 率

（1） “现金牛”业务，相对市场占有率高和较低市场增长率的业务。较高的市场占有率意味着带来较多的利润和现金，较低的市场增长率意味着需要较少的资金投入，因此，现金牛业务通常能产生大量的现金流入，并成为整个企业的支撑点。
（2） “吉星”业务，即拥有较高的相对市场占有率和较高的市场增长率的业务。这类业务成长迅速，对现金的需求大，但其所处支配性市场地位为回收资金提供了有利保证。
（3） “问号”业务，即市场成长很快但企业所点市场份额相对较低的业务。高速的市场增长需要大量的资金投入，但较低的市场份额意味着只能产生较少的现金流入。
（4） “瘦狗”业务，即那些相对市场占有率和市场增长率都低的业务。这类业务不能带来大量现金流入。
3、 BCG矩阵启示
（1） 管理层应当从“现金牛”身上挤出尽可能多的“奶”，而对它的投资也应限制在必要的水平上，实施稳定型战略。
（2） 把“现金牛”产生的大量现金，尽可能多地投资于“吉星”类业务，以巩固和发展其有利的市场地位，即应对“吉星”类业务实施扩张型战略。
（3） 对于“瘦狗”类业务，除非有证据表明其收益率较好，否则应该尽快清理变现，即实施收缩型战略。
（4） 比较麻烦的是“问号”业务，出路二条：如果市场地位难改变，可采取出售战略；如果通过努力能够改变市场地位，即将可转变成“吉星”业务，就采取扩张型战略。关键在于怎么判断。
（5） 管理层必须使各个象限的业务组合保持平衡，以便使公司整体上获得快速的成长。
第四节 竞争战略
竞争战略，即业务层战略，主要解决在特定的产业领域内，组织如何参与市场竞争，获取优势。它可分成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
一 成本领先战略
（一）含义：组织打算成为产业中低成本生产商，就得实施成本领先战略。途径包括：追求规模经济、技术创新、低人工工资、优惠的原材料来源和高效率的运作等。其理论基石是规模效益，具有较高的市场占有率，否则不可行。
（二）条件：
（1）各产品间关联性强，能充分利用企业生产制造系统；
（2）低成本能有效提高市场占有率，进而给企业带来高额收益；
（3）必须具有先进生产工艺技术与装备，能够大批量生产；
（4）建立起严格的、全面的成本控制系统，能在企业各部门得到有效执行。
（三）成本领先战略利与弊：
给组织带来以下好处：
（1）当组织处于低成本位时，可以形成抵挡竞争对手的优势；
（2）组织建立起的巨大生产规模和成本优势，使欲进入该行业的投资者望而却步，形成行业进入壁垒；
（3）提高与购买商、供应商谈判时的计价还价能力。
具有以下缺陷：
（1） 新技术的出现可能使组织过去积累的经验变得低效；
（2） 行业中的竞争对手或新加入者可能通过模仿