阿迪达斯物流情况介绍以及对李宁的借鉴意义.doc

一、 阿迪达斯的财务状况2008年，阿迪也遭遇了高库存的危机。北京奥运会的运动品牌赞助商由阿迪获得，由于对2008年北京奥运过高期望让阿迪达斯过于乐观地估计了当年的中国市场，积累了大量存货，加上全球经济形势较差，因此全球销售增大，出现了大规模的高库存危机，由此阿迪达斯也开始了漫长的修复期。然而近些年来，我们可以从阿迪达斯的年报销售数据看出，阿迪达斯的净销售额逐年增长，阿迪达斯的高库存危机是如何化解的呢？ 这个地方就把图放到PPT上，说明阿迪出现了高库存危机数据摘自 adidas Group annual report 2009-20122008年底在顺利完成北京奥运会赞助项目后，随着美国次贷危机向全球扩展，阿迪达斯经历了一场前所未有的考验。“我们此前对中国市场及人们购买力的预估过于乐观，这确实为我们带来了不小的库存挑战。旧的库存无法消化，经销商不愿购进新货，如此一来销售终端缺乏提振力，产品积压形成了恶性循环。” Erick Haskell对当时面临的情况仍旧记忆犹新。由于难以盘动的库存，2009年阿迪达斯净利润曾经同比下降了95%，存货问题让阿迪达斯进入到一个难解的怪圈之中。扣除汇率因素，阿迪达斯在欧洲市场销售额同比减少8%，北美市场销售额同比减少10%，以中国和日本为主的亚洲市场销售额同比减少9%，仅有拉丁美洲市场销售额同比增加了24%，但也只有4.43亿欧元，大量的存货已对经销商现金流造成了威胁。阿迪达斯85%的销售业绩来自经销商的支持，迫于经营压力，甚至有一些经销商因缺少现金宁愿违反协议拒不提货。由于阿迪达斯与经销商采取的是半年预定、货到付款的方式，这些未根据协议提走的、积压在阿迪达斯的仓库中的货品总款甚至高达上亿元人民币。有的经销商滞留在仓库一个季度的货品便会有上亿元货款，如果坚持提货，就会有倒闭危险；一些小的经销商干脆放弃，退出这个市场。二、 阿迪达斯如何化解库存危机为了化解这场库存危机，阿迪达斯中国采取了一系列的措施1、与经销商共度难关所有的红字放到上，然后我会详细的讲解。（1）盘点经销商存货，实行以旧换新绿色字体的可以单独放在一个上，这样就可以详细讲解。当时为了使存货不再是一潭死水，阿迪达斯对自己和经销商存货的来龙去脉进行了细致的盘点，削减库存，并大胆提出用旧货换新货。在充满不确定因素的前进道路上，财务部作为整个公司的智囊团支持部门，在当时来看更需要通过以数据为依据帮助董事会做出正确的决定。（2）利用通信POS系统，及时获得库存信息数据POS系统即销售时点信息系统，是指通过自动读取设备（如收银机）在销售商品时直接读取商品销售信息（如商品名、单价、销售数量、销售时间、销售店铺、购买顾客等），并通过通讯网络和计算机系统传送至有关部门进行分析加工以提高经营效率的系统。POS系统最早应用于零售业，以后逐渐扩展至其他如金融、旅馆等服务行业，利用POS系统的范围也从企业内部扩展到整个供应链。阿迪达斯为了扭转库存带来的问题，对库存下了一剂猛药，使用新的信息系统。为使信息系统发挥功效，阿迪达斯开始在门店中全面推行。这其中的第一步就是要给经销商们配上零售店铺统一的POS系统，以确保每日的销售数据能够及时传输给阿迪达斯做分析数据。因各种顾虑，很多经销商在推广初期并非一呼百应，甚至态度相对消极、被动。为了能够确保之后的所有相关计划按时进行，阿迪达斯全力推广POS系统，通过多方沟通，以阿迪达斯自营店为试点，经销商们慢慢开始理解并接纳这种观点，随着双方在观念上达成一致，POS系统开始进入到经销商的店铺。根据销售数据，双方都能及时判断出哪些产品滞销，哪些产品是畅销。同时针对滞销产品有的放矢，快速采取措施进行促销或者降价，会快速消化经销商和自身的库存。（3）关掉缺乏竞争力的经销商，建立精良的经销商队伍，共同消化库存。另外一方面阿迪达斯经过自然的优胜劣汰，自由组合才形成今天的数量少而精的经销商梯队，使得管理难度降低，也利于库存的优质管理。”关掉一些规模较小缺乏竞争力的经销商之后，阿迪达斯专门成立了一支门店监管队伍，数百人被派往各个门店，检查产品陈列和摆放是否符合规范，人员是否到位，服务是否达标。最终经过努力，阿迪达斯帮助经销商成功消化库存，实现高效的资金回流，彻底铲除了高库存带来的痼疾。2整顿营销渠道、加大营销力度由于2009年初阿迪达斯就存在库存过高的问题，因此阿迪达斯在2009年也很卖力地做促销，它可以为渠道商提供相应的促销资源。同年阿迪达斯实施了一项大的组织变革，将原有的垂直组织架构，改造成跨职能、跨品牌（阿迪达斯和锐步）的新架构，其中品牌和销售功能分开。阿迪达斯将销售部门分为“分销”（wholesales）和“零售”（retail），并建立了一支领导阿迪达斯零售业务的新团队，其中包括专门负责选址的“地产团队”。在年报中，阿迪达斯对此作出的解释是：自2002年以来，阿迪达斯在全球逐步拥有2212家零售店（包括阿迪与锐步）的公司，从这个角度看，“公司已经进化成有相当零售能力的公司”，而零售则被视为其未来发展的“战略性业务”。从财务上看，2009年分销业务的毛利率是41.6%，而零售业务的毛利率则高达58.6%。 当阿迪达斯以一种更激进的方式发展自有的零售业务时，上述的“渠道整顿”势在必行。2009年阿迪达斯全球分销业务下降9%，但零售业务却是同比增长7%；其中中国市场尤为典型，2009年阿迪达斯在中国的分销业务下降20%，与此同时零售业务则猛增57%，不论降幅还是增幅均为阿迪达斯全球之冠。阿迪达斯还希望通过新的销售渠道来实现“开源”，电子商务便是其选择。阿迪达斯在淘宝网上的官方旗舰店正式上线，借此机会，阿迪达斯有机会通过互联网来了解和满足中国消费者的消费需求。此外，阿迪达斯还注重与世界级的赛事结合，2010年世界杯在南非举行在本次世界杯营销上，阿迪达斯采取了如下营销手段：阿迪达斯的世界杯活动在2010年5月1日就已拉开序幕。首先，各国家队球衣在阿迪达斯全球3000个POS销售点高调亮相；5月24日，F50球鞋在280个POS销售点全面发布；6月11日开赛前，播出了首支世界杯电视广告。这一系列的活动为阿迪达斯打造了属于其自己的世界杯狂热。通过与世界杯官方转播机构中央电视台的合作,阿迪达斯F50球鞋的电视广告将能够渗透到中国所有的低线城市。同时，阿迪达斯的户外广告连同世界杯广告牌覆盖了168个城市。不仅如此，在全国主要媒体中，阿迪达斯也通过印刷体广告和公关活动吸引了众多眼球，拔得头筹。此外，也通过与顶尖门户网站的合作，达成了对年轻消费市场最为广泛的覆盖与渗透。在世界杯期间，阿迪达斯也通过与中国顶尖的网络社交平台-人人网和QQ的合作来开展与中国消费者的互动，并且将它们的全球“match up”视频内容最大化。数字营销活动早在6月初就已登陆阿迪达斯网站，同时也在包括门户网站、视频分享网站、及游戏网站等媒体合作平台上推出。阿迪达斯可谓借助“世界杯”大手笔投入让其赚足了世人的“眼球”,对其门店销售有较强的拉动作用,加上原料成本降低,除大中国区外,阿迪达斯打折清货产品销售额占总销售额的比例减少,这些因素促使阿迪达斯毛利润等财务指标得以大幅反弹。阿迪达斯集团上半年毛利润率增长3.7个百分点至48.8%,毛利润率增加使阿迪达斯集团今年上半年的毛利润达到27.27亿欧元,与去年同期的22.69亿欧元相比,大幅增加20%。毛利润增加使阿迪达斯集团营运利润率上半年增长5.5个百分点达到8.1%,去年同期仅有2.6%;营运利润从去年上半年的1.29亿欧元猛增至今年上半年的4.54亿欧元,增长251%。3、 加强库存管理的信息化，同时引进专业库存管理人才预测产能变化引进专业库存管理人才来准确预期产能变化，加强包括存货在内的资产管理的信息化建设，建立存货管理的信息系统。阿迪达斯充分利用计算机等现代化先进的管理工具对资产管理的作用，组织企业的技术人员，开发针对企业资产特点的管理系统，实现资产管理的动态跟踪和掌控，通过本系统建立存货资产管理的终身档案，从存货的购入、库存、领用和出产等环节，做到全程跟踪的实时管理，深层次挖掘资产管理的潜力。并加强与其他各部门之间的联系和合作，进而制定出科学合理的财务目标，从而使市场供求状况、企业资金营运状况、预期销售状况与本公司的库存状况相协调。，保证生产经营连续性，又要保证尽可能地少占用资金。 在此基础上严把质量关，阿迪达斯针对本公司出现的质量问题，生产部门应该加强质量监管力度，降低不合格品、残次品的出现概率，逐步消除广大消费者对其产品的抵触情绪，增强消费者的购买欲望。4、外包物流和扩大网（1）外包物流保障阿迪运转这里蓝色部分也要详细介绍，而且每一条下面还有更细的一条。如果说NIKE的成功是品牌、营销、物流结合的体现，阿迪达斯在品牌策略并不十分出色的情况下成功缘自对成本的节约。这一点在供应链上体现的淋漓尽致。ADIDAS的物流战略与NIKE不一样。NIKE经过长期发展，已建立了良好的物流基础设施，使用自己的物流系统；ADIDAS经过成本核算，更倾向于外包其物流作业，以期减少运行成本。近年来，阿迪达斯业务持续地快速增长的背景下，其供应链经受着严峻考验。他们渐渐意识到，对于时效性非常强的新款运动鞋、运动服以及运动配饰来说，高效与及时的配送服务是至关重要的。2006年，阿迪达斯并购锐步品牌后，为新建配送中心提供了契机。合并后最大的难题是重新界定和重组其在欧洲北部区域的配送业务，以便为在英国、爱尔兰以及比利时、荷兰、卢森堡三国的经济联合体的零售门店提供服务。然而在对合并两家公司的配送网络这一想法作了细致详尽的分析后，阿迪达斯认为这样可以整合包括阿迪达斯、锐步、TaylorMade、Rockpot和Ashworth在内的5个品牌的库存货品，进而提升配送效率。面对挑战与机遇共存的局面，阿迪达斯决定将原有的4个传统仓库整合为一个自动化配送中心，并将该配送中心选址于曼彻斯特的Trafford。阿迪达斯在为自动化系统方面投入了2000万英镑后，该配送中心正不负重望如其所料地验证了阿迪达斯在欧洲以及更宽泛的市场上制定配送策略的初衷。从实际使用后的情况来看，阿迪达斯收益颇丰首先，自动化立体仓库能够在相对狭小的空间内处理大量货物，这使得仓库租金及其关联成本不断下降。其次，配送中心有助于提高现有人工和资源的利用率，解决了需求高峰和低谷的人工和资源配置。最后也是最重要的一点，自动化系统灵活性特别高，大到整箱货品小到一双鞋的拣选都适用，而且拣选的准确性能大幅提升。Trafford新配送中心的新拣选策略绿色部分是要放到一个PPT上，可以适当加一些图进去。德马泰克与阿迪达斯通力合作，在18个月内位于曼彻斯特Trafford占地32500m2的新配送中心竣工，打造出了一座高效的、空间利用率高且极具成本效益的配送中心。配送中心整体规划了托盘和料箱堆垛机以及高效的货到人（GTP拣选站。集成了高速货到人拣选站后，操作员可以一次同时拣选24个订单。拣选速度平均达500件/小时，最高可达1500件/小时，如今阿迪达斯每天拆零拣选货品件数可超过40,000种。消除了拣选面和补货区自动化的系统不仅能轻松处理慢物动量的货品，而且对于大量拆零的货品拣选也得心应手，这使阿迪达斯的人工拣选面减小了2/3。对于70,000多种品规，要进行人工拣选的话，拣选面是非常大的，但对于这个季节性非常强的行业，在淡季时不需要如此大的拣选面，所以阿迪达斯一直想改变现状，并感受到自动化确实使得作业效率提高了三倍。托盘存储空间利用率高大宗货物存储区设有20000个托盘位，配有5台德台泰克的托盘堆垛机。全自动高货架作业。码盘的货品出库后，一个去向是发货，另一个去向就是输送到四个纸箱拣选站中的一个。料箱和纸箱存储密度高全自动德马泰克料箱立体库高20米，有300,000个货位，12台堆垛机作业，每台堆垛机配有一个双深位载货装置，同时可搬运四种不同尺寸的货品。该系统每小时可以执行800次双循环作业，速度之快令人惊叹。自动料箱拣选纸箱被自动拆包后，再由德马泰克的DC Director仓库控制系统送至高速货到人拣选系统。每套货到人拣选系统配有24个高速播种式存放站，共有4套。每个工作站代表一个客户订单的存放位置，因此拣选员一次最多可处理24个不同订单。料箱堆垛机与集成输送系统按准确的先后顺序将物品源源不断地输送到拣选员手中，供拣选员一次完成订单要求。料箱或纸箱到达拣选站后，将向上抬升到预定位置，以供操作员进行作业。 高速货到人“播种式”拣选站作业每个“播种式”拣选站上都有一个屏幕，用于显示订单拣选指令品规应放入24个订单料箱中的哪一个料箱。完成的订单料箱会推入卸放输送机并输送到包装工位，而对于只完成了部分拣选的订单料箱，将送到自动暂存库，等待订单完成。为了确保准确性，每个拆零拣选的货品在包装发往发货纸箱之前，都必须在配送中心的22个包装工位中的其中一个进行扫描。仓库控制管理对自动化系统的控制采用DC Director，它集成到阿迪达斯的曼哈顿WMS中。阿迪达斯的项目经理很推崇DC Director，他觉得使用起来比之前见过的其他系统都要简单得多。他介绍道：“德马泰克的软件团队包容性很强，与他们合作非常轻松，而且他们非常有创造力，使系统得到最充分地利用。（2）增加仓储网点与结合代工的保障供应链战略进入新世纪，运动商品企业对成本敏感性越来越高。由于供货量非常大，单位成本微小的变动都会引起总成本极大的变化；此外，一种款式的运动鞋的销售期减少到8-9个月，较以往少了一半以上。以前对代工厂是每半个月下一次订单，现在正在变成每星期下一次订单；鞋型的生命周期由以往的5-6个月缩短到3个月左右。为了应付这一调整，供应链的保障功能就犹为重要。一方面各家都在增加生产网点和仓储网点。阿迪达斯也在增加网点，但是非常有意思的就是由于中国的加工成本的增加，阿迪开始转向越南、柬埔寨等国家设立工厂，在华的工厂也关闭了。但是却加紧了在华的仓储建设，2013年还在天津建立了全国最大的物流仓储中心，辐射大半个中国。有业内人士认为，阿迪达斯一面关停苏州工厂，一面又加强物流配送，正是外资运动品牌减轻代工生产、加重供应链及销售拓展思路的体现，因为在现代服装产业化运营中，供应链体系（包括物流、配送等）已成为决定企业和品牌成败的关键因素。另一方面，Adidas和代工企业研发保持互动以解决这一困境。鞋的研发和生产过程之间是有距离的，鞋样并不是一经设计后，马上就可以投入生产，而是必须经过开模、样鞋制造、成本计算、修改完善等过程。在这个过程中，由于品牌公司只有设计和销售能力，必须和制造企业保持紧密合作。产品的开发首先由Adidas公司公司确定鞋型、鞋底、鞋面的设计和材质，然后研发中心的人负责开发模具，按照要求采购原料，在研发中心的生产厂做出样鞋。样鞋开发出来以后，首先要在Adidas内部高层进行审核，提出反馈意见后修改，经过关键 客户 评价，然后再经过产品最后评价。在成本核算方面，研发中心可以提出建议，比如设计人员指定的产品品质不好、价格高、交货期长。在这些情况下，尽管Adidas事先已经指定了材料，也可能根据研发中心提出方案对原设计进行修改。三、 阿迪达斯给李宁的借鉴意义借鉴意义放到一张PPT上，这里的意义，写的不是很完善，大家可以看看还有什么可以加上去的。1、 与经销商共同解决高库存问题2、 整顿营销策略3、 采用自动化的物流系统4、 扩大物流中心建设、与代工厂紧密结合运作