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浅谈领导者如何妥善处理危机事件(徐娇三稿)
浅谈领导者如何妥善处理危机事件
内容提要。领导者对危机事件的妥善处理在整个危机事件的解决过程中起着关键性的作用。本文从危机事件的含义与特征着手，对危机事件做出了明确定义，将其特征给予了具体描述，详尽探讨了目前领导者面临和处理危机事件存在的问题，在理论分析的基础上穿插了大量案例，凸现了理论的指导性和现实的可操作性。文章最后比较系统地提出了领导者妥善处理危机事件的方法与建议，为各级、各层领导者提出可借鉴模式。
关键词：领导者危机事件妥善处理
引言：
近几年来，越来越多的危机事件引起人们的普遍关注。如奔驰被砸事件、东芝笔记本电脑风波、cect手机事件、美国“9.11”事件、韩国大邱地铁火灾、山东烟台“11.24”海滩、江西萍乡和石家庄爆炸案及2003年春季在北京蔓延的sars[1]事件。这些危机事件尽管从时间、地点、起因和影响上都各不相同，但他们的共同之处在于：领导者面临着突如其来的场景，社会赖以维系的重要价值受到威胁、环境的变化具有高度的不确定性，可以采取行动的时间十分有限[2]。显然，领导者在当前这个危机事件发生频繁的复杂时代、复杂社会的复杂环境中，对其妥善处理危机事件的素质和能力提出了极大的挑战。领导者能否具备处理危机事件的素质和能力，不仅影响领导者的形象和事件的快速解决，而且直接影响到社会的稳定、改革的进程和经济的发展，甚至关系到党的执政地位能否巩固的大问题。因此，对危机事件及领导者如何妥善处理危急事件的研究，无论是在实践层面上，还是在理论层面上，无论是在经济上，还是在政治上，无论是多对领导者个人，还是对政府来京都具有重要意义。
一、危机事件的含义与特征
（一）、危机事件的含义
1、什么是危机
危机（crisis）一词源于希腊语中的krinein，原始含义是有利于生死之间的状态。上海辞书出版社1979年版《辞海》的解释是：“危机，潜伏的祸机，置生死成败及紧要关头”。《现代汉语词典》释义：：“危机：
1、指危险的根由；
2、严重困难的关头。”《韦伯斯特大学词典》（第10版）关于危机的释义是：“表示两种不同的状态，一种是不稳定的或关键的时期、或决定性的变化，尤其指可能产生极不合意之结果；另一种则是已到危急关头的情势状况。”这三者的解释其实是一致的，都包括了“问题的根源”和“正在发生的情况”两层含义。
危机管理学中对“危机”的定义为：“严重影响企业和组织的正常运作，必须立即处理的事件。”危机对策的研究先驱赫尔曼对危机的定义是：“威胁到决策集团优先目标的一种形势，在这种形势中，决策集团做出反应的时间非常有限，且形势常常向决策集团惊奇的方向发展。”斯蒂文。芬克则把这一定义解释为：“危机是事物中的不稳定状态。在危机到来之时，当务之急是要实行一种与决定性的变革。”罗森格尔和皮内伯格则勾勒出更为广泛的危机概念：“危机是指具有严重威胁、不确定性和有危机感的情绪。”国内学者的研究表明：“危机是指在任何组织系统及其子系统中，因其外部环境和内部条件的突变，对组织的总体目标和利益构成威胁而导致的一种紧急状态。
2、突发事件、危机事件和危机的关系
突发事件是一种显性社会不稳定现象。著名的管理学家西蒙指出，突发事件的实质是非程序化的决策问题。突发事件在一定外界条件下，会进一步发展成危机。从逻辑上可以说，危机必定是突发事件，然而突发事件未必就形成危机[3]。
危机事件与危机本质上无区别，他们就好比哲学中所讲的普遍性与特殊性，具体的一次危机事件是一个特殊性，危机本身具有普遍性，普遍项羽与特殊性之中。尽管各次危机事件发上的时间、地点、原因、种类等都各不相同，存在很大区别，但无疑每一次危机事件都必然是一次危机。
对于危机事件的概念，不同的学者有不同的理解，但本质上都包含危机的一般特性。我本人比较赞同的一种定义是：所谓危机事件，是指一种特殊环境中的紧急状态，其出现往往是先前所不能或很难预料而突然发生的，它给予组织进行有效决策和回应的事件极短，并且，危机事件一般都对社会构成重大威胁，甚至影响社会组织基本目标的实现。[4]也正因如此，危机事件对领导者的素质和能力提出了极大的挑战，他要求组织领导者具有很强的管理能力，能够在很短的时间解决和控制局面，做到及时、有效、妥善处理。
（二）、危机事件的特征
1、突发性
从哲学意义上讲，突发事件是事物的内在矛盾由量变到质变的一个飞跃过程，优良的逐渐积累引发质的飞跃。在这一过程中，内在矛盾是一种逐渐的、不显著的变幻，既不影响事物的相对稳定性，也不改变事物的根本属性，具有可认识、可把握的特点，因此，领导者可以采取措施加以预防。但如果量的积累达到了质的飞跃的那个度，它就会通过一定的契机而诱发。且这种诱因具有一定的偶然性和不易发现的隐蔽性，它以什么方式、在什么时候出现，使人们难以把握的。这就是说，突发事件发生的具体时间、实际规模、具体态势和影响程度是难以预测的。
1995年3月20日，东京地铁发生的“沙林”神经性毒气事件的直接导火线就是：奥姆真理教怀疑警方已经掌握他们制造沙林毒气的证据，为制造混乱，阻止警察搜查，便制造了在东京地铁的沙林毒气案。[5]1999年4月26日，造成全球网络危机的cih病毒肆虐的始作俑者是台湾大同工学院的一个学生，他的原始动机只是向是一家在广告上吹嘘“百分之百”仿佛软件公司出丑。再如，2001年美国的“9.11”事件和2003年风靡全球的非典型肺炎。这些危机事件都在很大程度上体现了其突发性，其中也暗含着其难以预测性。
2、频发性（1）、自然灾害类
20世纪以来，随着人类对环境的破坏程度的加剧，包括地震、台风、沙尘暴、森林火灾、水灾、严重的旱灾、蝗灾等自然灾害层出不穷。以沙尘暴为例。据专家分析，20世纪的自然灾害、沙尘暴都是历史上最频繁的。[6]据气象部门统计，50年代，特大沙尘暴在我国发生过5次，60年代8次，70年代13次，80年代14次，而90年代20多次，且危害范围越来越广，损失越来越大。（2）重大事故类据统计，2001年全国共发生各类事故1000629期，死亡130491人[7]；2002年全国共发生各类事故1073434起，死亡139393人[8]；2003年全国共发生各类事故883421起，死亡120890人[9]。面对如此惊人的数字，有关领导必须深思。
（3）社会动乱类。二战后，各种领土争端，种族冲突、宗教矛盾、恐怖主义的危机从未间断，频繁发生，20世纪的00年里发生的大大小小的军事危机事件就有600次。根据兰德公司——圣安德鲁斯国际恐怖主义大事记统计显示，1991~1996年的6年间，全球就有恐怖主义事件多达2081次之多。[10]3舆论的关注性
当今社会，大众传媒十分发达，而且组织危机事件正是舆论关注的焦点与热点，是媒介捕捉的最佳新闻素材的报道线索。一旦通过媒体的报道，就会造成牵动社会各界，甚至引起轰动，若处理不好，对组织造成的影响不言而喻。因此，领导者在处理危机事件时一定不要忽视舆论的力量。4破坏性
无论是什么性质和规模的危机事件，都必然不同程度的给国家和人民再成政治、经济和精神上的破坏和损失。对组织来说，危机事件不仅会破坏目前正常的生产秩序，使组织陷入混乱，而且还会对组织未来的发展，经营带来深远的影响。更甚者导致组织的瘫痪。从社会角度看，危机事件会给社会带来恐慌，有时还会给社会造成直接的物资损失。例如：2003年8月25日晚，在中国西北的甘肃发生的“连环”地震中有46个乡镇的325个村受灾，受灾总户数61121户，总人口206093人。倒塌房屋166386间；死伤牲畜21489头；损坏桥梁50座，水库8座；农田87110亩；损坏渠道46540米，20处文物景点受到破坏。损坏和倒塌429所学校的校舍23117间，63652名学生正常上课受到影响，造成直接经济损失9.2亿元。[11]
二、目前领导者面临和处理危机事件存在的问题
（一）、领导者的危机意识淡薄，对危机缺乏预见性
对于任何组织而言，危机都是一种“常态”，因此，要求领导者必须警钟长鸣。危机意识是危机预警的起点，培养强烈的危机意识可以有效地减少危机事件发生的可能性。但目前仍有相当多的领导者对危机并没有深刻的认识，长久处于“自我感觉良好”状态之中，导致许多令人惋惜的悲剧。如曾经辉煌的三株、飞龙、秦池、巨人、爱多、亚细亚等就是因此而遭受重挫，甚至从此销声匿迹，即使一些大名鼎鼎的国际企业巨头，如安然、巴林银行、世通也未能在危机中幸免于难。03年的sars也是如此。sars蔓延伊始，由于领导者未能及时给予重视，将其错误定格为一般的公共卫生危机，强化了危机的严重性。
（二）、领导者对危机事件缺乏快速感知和反应能力
首先，领导者的知识匮乏导致对危机反应迟钝。目前很多领导者平时得过且过，不注重学习，腹中空荡，知识十分欠缺，遇事不加思考，盲目行动，直至一味地简单采取一些强制性措施，研究不出其他行之有效的工作方法，结果把小事件激化成大事件，迟迟得不到妥善解决。其次，领导者的不良心理素质导致对危机反应迟钝。突发事件具有突发性和难以预测性，在事件处理过程中，救治机会稍纵即逝。有些领导者在时间压力和不确定性极高的情况下，很难保持头脑冷静，有条不紊，往往对事件处理信心不足，做出关键性的正确决策更是难上加难，最终导致应对措施失当，以致贻误战机，使事件复杂化。
（三）、领导者信息披露不利，致使危机蔓延
危机的到来，各种消息会以不同的渠道在社会迅速流传，很容易加剧人民的恐慌心理，从而导致社会局面的混乱，进而影响社会秩序的稳定，因此领导者应有力披露信息，防止事态蔓延。但目前一些领导者由于未能尽快向公众提供清晰透明、开放真实的信息，使公众恐慌不已；由于未能有效利用媒体这个有利的连接政府与公众间交流的平台，散布相关信息、正确引导公众，是危机恶化加剧。如“非典”就是一个生动的例子。“非典”流行之初，首先是信息公布缓慢。从发现疫情到正式公布信息竟整整拖延了两个月。其次是信息失真。在官本位负责制及现行政绩考核制的影响下，一些官员在信息处理时层层作假，瞒报漏报，报喜不报忧，不但侵犯了公民的正当知情权，而且给非典危机的处理造成了很大的障碍。最后是政府对媒体披露信息干涉。在中国南方出现抢购板蓝根、食醋恐慌时，内地各大媒体没有给予相关的报道，导致一些不明真相的公民仍然到疫情重灾区旅行，导致非典大面积蔓延。
（四）、领导者敷衍诡辩、推卸责任
领导者遇到麻烦就极力推卸责任，表面看来似乎立于不败之地，其实后来的损失会更大。如戴尔在2006年频遭品牌信誉危机，8月7日将8999元的双核服务器sc430误标为976.56元，当顾客要求兑现时，只愿按8999元的75%销售。这样的做法无疑会给消费者留下很坏的印象，给企业造成潜在危机。政府领导干部推卸责任、麻木不仁，欺上瞒下，失职、渎职，导致危机加剧的事例也是屡见不鲜。
（五）、危机过后，缺乏深刻的思考
危机事件被平息后，组织获得了相对的平静与稳定，这并不意味着危机过程已完结。这时，领导者的主要工作是致力于危机后的恢复和危机的根本解决。虽然危机公开的冲突被制止了，但引起危机深层次的问题并没有解决。如果不从根源上控制还会以其他方式发生。所以，此时的领导者，一面应恢复正常的社会活动，同时，更要从系统的角度查找问题出现的深层次诱因，教育广大群众提高危机意识，避免类似事件的再次发生，并有效地制定危机管理工作的重点，使群众看到领导者的远见与对组织负责的精神。但目前对于各行各业的领导者，在对危机过后的恢复工作方面却做得非常糟糕，有的甚至根本不做，留下很大危机隐患。
三、领导者妥善处理危机事件应具备的素质及能力
危机事件具有突发性、不确定性、破坏性等特殊特征，且其产生原因多种多样，这就对领导者的素质提出了严峻的挑战，要求领导者必须掌握高超的领导艺术。
（一）、具有危机决策所需的知识素质
知识素质历来受到人们的重视。英国近代著名的唯物主义哲学家培根曾经说过：“读史使人明智，读诗使人灵秀，数学使人周密，科学使人深刻，伦理学使人庄重，逻辑学和修辞学使人善辩；凡有所学，皆成性格。”领导者的知识素质直接决定着他的领导风格与精神面貌。列宁说过：“无论什么时候、什么地方，某个阶级的领袖永远是该阶级最有知识的先进代表人物。”这些道理早已被实践所证实。
现代社会是一个知识经济时代，它不仅要求领导者要具备全新的知识，而且要求其知识结构曾“t”字型。不仅要求知识的专业性，而且要求其广博性。一个内行的领导者如果拥有了更为广博的横向知识，那就是如虎添翼，其事业也将在上一层楼。但危机事件的发生，具有时间上的紧迫性，信息的有限性，问题的复杂性等特殊特性，这就对领导者的知识素质提出了更大的挑战。领导者必须具有扎实的基础知识，深厚的专业知识，渊博的其他知识，才能在处理危机事件中游刃有余、化险为夷。
（二）、具有过硬的心理素质
1、保持冷静
人的情绪一般包括心境、激情和应激三种状态。心境是一种持续但微薄的状态。激情通常由外界不寻常的刺激引起，具有突发性、短暂性。应激指人在突发事件下的反应，它有两种表现形式：一种是使活动抑制或完全紊乱，做出不适应的反应；一种是使各种力量集中起来，使活动积极起来，对外界刺激做出适应的反应。显然，一个成功的领导者在危机事件中应将自己的情绪调整到后一种状态。
苏轼在《留侯论》中说：“天下有大勇者，猝然临之而不惊，无故加之而不怒。”作为领导者，在面临危机事件时能保持情绪稳定至关重要。具有急躁情绪的领导者每当面临危机事件时，会很快进入兴奋和冲动状态，他等不及事件处置的最佳时机，就急不可耐地马上动手，恨不得一下子把事情全部解决，抓起这样又想起那样，这件事没做好，又去做另一件事，使自己陷入冲忙和混乱状态。如：在第四次中东战争中，以色列190装甲旅旅长阿萨夫.亚古王，与埃及军队第二步兵师先头部队遭遇时，因三次进攻均未成功，马上恼羞成怒，用剩余的85辆坦克孤注一掷，结果是更大的惨败。这个教训更是我们深刻地意识到领导者情绪稳定的重要性。
2、信心十足
信心是使成功者应具备的最基本、最重要的状态，是领导者必不可少的心理素质。有位管理大师说过，所有人都有权力叹息，唯独领导者没有。优秀的领导者不仅要成为坚持到最后的一个人，还要用自己的执著与激情去影响和带动周围的人。
领导者在处理危机事件时，更需要有十足的自信心。面对各种危机事件，心理素质修养好、自信心较高的人，在危机来临时，正视而不惧怕，并能迸发出巨大的力量，把危机变成良机，开创出全新的局面。而自信心不足的人，则在突发危机面前，怨天尤人，无从下手，甚至被危机彻底击垮。一个优秀的领导者，应该在危机面前不退缩，全力以赴，不受制于外在因素，永远保持信心。领导者要懂得，被领导者不会跟随一个懦弱、胆小，没有自信的人。
还有一个很好的例子可以证明。自信在领导者处理危机事件中的强大威力。这是一个在俄罗斯军事政变中的真实故事。坦克部队已经包围了叶利钦总统的政府大楼和他的支持者，高级军事将领已明令坦克部队开火打死叶利钦。随着军队进入阵地，叶利钦从大楼里走出来，爬上一辆坦克，注视着该将领并感谢他站在民主一边。事后，将军承认他们并未准备导向叶利钦一边，只是叶利钦的自信与威风，让他们改变了态度，并选择了叶利钦。
（三）、敢于冒险、具有强烈的责任心
突发事件具有突发性和紧急性的特征，来势凶猛、问题复杂、瞬息万变，信息不完全，前途扑朔迷离，犹如恐怖的战场，需要领导者强制性的指挥和力量凝聚。因此，处理突发事件具有很大的风险性，处理结果对危机的作用难以预测。“不入虎穴，焉得虎子”，在突发事件中，领导者需要有探险家胆识和敢冒风险，勇担责任的能力和精神。如：在1998年洪水肆虐期间，身为国家防汛抗旱总指挥的温家宝总理，当8月17日早9时来到沙市时，水位已达45.22米，比1954年的最高水位高出0.55米，高出分洪争取水位0.22米。在面临已具备分洪条件但仍有部分红也能让洪峰安然通过的可能性的关键时刻，他对XX县区委书记、县长和查堤人员说：“一定要严防死守。在顶一顶，顶过这两天，就好了。我相信这个水位是今年最高的水位了。”11时，雨停了，水位缓降至45.17米。“我们胜利了，中央的决策胜利了。”温家宝激动地说。温家宝总理以对党和人民高度负责的精神，知个人利益于不顾，以极大的勇气做出了荆江不分洪的决策，保住了人民群众和国家的财产，让人民永远记住了敢于负责、品德高尚的好总理，这也充分显示了党的第三代领导集体处理危机事件的能力。
危机事件是一面镜子，可以照出领导者真实的自我。只想着个人得失，官位能否保住，只求上级领导满意，只对上级负责，无视群众要求的领导者，最终将被人民所抛弃。
四、领导者妥善处理危机事件的建议
危机事件具有强大的破坏性，任何人都不希望它发生，领导者更是如此。但在现实生活中，违纪事件的发生有具有频繁性，是不可避免的。因此，领导者在面临危机事件时必须保持头脑清醒，维持理性，积极主动应对，切勿感情用事，消极被动，贻误了处理危机事件的最佳时期。下面就危机事件的生命周期谈谈领导者在各时期应如何妥善应对突发事件。
有关危机事件的生命周期的划分，又芬克的四阶段生命周期模型[12]，米特罗夫的五阶段模型，还有三阶段模型及薛澜等人划分的微机管理过程中的五个阶段。这些基本模型的划分为我们研究危机事件提供了较为完整、清晰的分析框架，方便了我们根据不同阶段危机事件的不同特征，分析处理危机事件的不同策略。但在众多模型中，若不考虑其内容、方式和结果上的特殊性的东西，我们会看到各类危机事件都带有普遍性、共同性、规律性的东西，即任何一个危机都要经历以下三个阶段：
（一）潜伏阶段
任何偶然的背后都隐藏着必然，危机事件虽然具有突发性，其发生让人无章可循，但决不意味着危机事件的发生是毫无苗头可查的。相反，在某一突发事件爆发以前的很长一段时间，社会生活和社会交往的各个方面往往会不同程度地反映出一些冲突的迹象，引发突发事件的基本矛盾正在经历着由量的积累到质的飞跃的过程。
在危机事件的潜伏阶段，领导者要注意以下两方面能力的培养以应付危机事件。一是领导者要具有敏锐的观察力。观察力不是一般的反映能力，它具有一定的目的性、选择性和探索性，敏锐的观察力是正确决策的基础。危机的发生总是由一系列的潜伏因素引起的，具有一定的预兆性。在危机事件发生的潜伏时期，更需要领导者具有这种敏锐的观察力，才能透过现象看本质，洞察事态发展的细节和趋势，获得丰富而真实的信息；才能对危机前的状态有个清醒的认识；才能防范于未然，把危机扼杀在摇篮中。二是领导者要具有较强的预见能力。政府管理的目的是“使用少量钱预防，而不是花大量钱治疗”。[13凡事预则立，不预则废。中国自古以来就重视对危机的预防，在博大精深的中国古代文化中，对危机管理有过充满辩证思想的论述。如：“存而不忘亡，安而不忘危，治而不忘乱”，“思所以位则安矣，思所以乱则活矣，思所以王则存矣”，强调的是“居安思危，思则有备”思想。又如，“长江有日思无日，莫等无时思有时”，强调的是“无时防有，有备无患”思想。再如，“凡大事皆起于小事”，“听于无声，见于未形”，强调的是“未雨绸缪，预防在先，从小危机防范大危机”的思想。《孙子兵法》也有其重视对危机的预防。如《孙子兵法.计篇》指出：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未算而庙算不胜者，得算少也。”因此，对于在这一阶段对危机事件对危机事件的处理，领导者只有居安思危才能有备无患，才能有切实的预防措施，才能将危机扼杀在萌芽之中。
（二）、爆发时期
由于潜伏阶段各种症结未能及早发现，导致矛盾的激化，最终由一定的诱因激起危机的全面爆发。危机爆发期是持续时间短而猛烈的时期，是最严重且对参与者冲击最大的时期，也是危机管理中最困难也最急迫的时期。当危机事件已经爆发，领导者是否对危机做出了成功的反应决定了其管理的成功与否。
1、领导者要迅速控制事态。
领导者在危机事件面前通常会表现出“雄鹰”与“鸵鸟”良种截然不同的态度。在危机事件中，迅速主动出击，果断采取补救措施并积极采取舆论同情的做法，被称之为“雄鹰政策”，而被动地采取消极应对措施，隐瞒事实，想使事件在无声无息中平息下来的做法，被称之为“驼鸟政策”。显然，当危机事件爆发时，无论其性质、类型、起因如何，领导者都应采取“雄鹰政策”，积极反应并及时控制局势，绝不能采取消极的“驼鸟政策”，以为追究责任，多方埋怨，推诿搪塞，从而耽误处理危机事件的时间，造成被动局面。如：“赢了官司却丢了市场的三株口服液”就是采取“驼鸟政策”的典型案例，而百事可乐公司在面对针头事件中的做法就是非常明智的，不但有效地控制了危机，而且为企业的未来赢得了更好的声誉。
2、做好沟通工作，遏制事态蔓延。
在全球化进程加速的信息时代，人们很容易从媒体、网络和其他通讯工具中了解信息、传播信息。封锁信息往往是徒劳的，而且会让谣言、错误的信息漫天飞舞，导致社会混乱。因此，在危机事件发生后，领导者要第一时间向公众公布真实信息，让其了解情况，有效防止危机的蔓延。做到这一点主要取决于令领导者是否处理好与媒体之间的关系。媒体是一把双刃剑，挥舞的好，可以变危险为机遇，挥舞的滥，则会使事件陷入更深的危机中。如在泰诺事件中，强生公司始终对媒体保持一种合作与开放的态度，利用媒体向顾客道歉及补偿，最终赢得了公众的谅解，度过了难关；而巨能钙事件中，当《河南商报》披露巨能钙产品含有过氧化氢之后，能公司不但不及时控制危机，反而指责《河南商报》恶意炒作，导致媒体跟踪报道，使不良影响一扩再扩。在危机事件中，无论本身是否正确，当务之急是控制事态，阻止其蔓延。
3、找到问题症结，果断解决问题。
要真正彻底消除危机事件造成的危机，需要在控制事态后，及时、准确地找到危机事件的原因，对症下药，使问题得到有效解决。（1）、迅速收集信息，掌握第一手资料。
当危机事件得到暂时控制后，领导者应马上进入探寻危机事件产生原因的时期。危机
事件产生的原因多是潜藏在事物内部的，不是一目了然的，只有在大量收集危机事件的各种现象，才能透过现象看本质从中分析出事件产生的真正原因。在收集资料的过程中，领导者可以从以下两方面努力：一是直接调查。危机事件发生后，立即组织力量、深入现场，掌握事件过程的全部显露情况，不遗漏重要的情况与细节，广泛听取事件当事人及目击者的意见，分析事件的性质和原因；二是间接调查。即向第三者问询，由于第三者与事件本身无利害关系，因此，他们所提供的信息客观真实，有助于发现危机的内在原因。
（2）、准确确定危机的性质
在危机管理中，对危机的准确定性至关重要。领导者只有在掌握了丰富的资料的基础上，通过认真地分析，抓住危机事件的性质，制定出切实可行的策略，妥善化解危机。
1994年底，一位大学教授发现，奔腾芯片在执行复杂的数学运算时的精确性有些问题，于是，他向英特尔公司反映了此问题。但英特尔公司对其产品既有信心，竟然有礼貌地将教授回绝了。于是这位教授在因特网上发布了他遇到的这一问题，由此在网上引发了近万条讨论信息，其中不乏一些尖刻的话语，“为什么英特尔公司将芯片命名为586。因为英特尔公司在第一块奔腾芯片486上加了100，得到的答案是585.999983605。”以此来讽刺奔腾芯片在运算时的精确性问题。只因英特尔公司将一个公共关系危机当成一个技术危机来处理，最终导致这场危机的发生与蔓延。
然而，在“9.11”事件中，布什由于对事件性质判断迅速而准确，赢得了反恐战争的主动权。可见，准确定位危机事件的性质对领导者妥善处理危机事件至关重要。
（3）、果断解决问题。实施决策方案，采取具体措施解决问题，这是处理危机事件的决战时期。如：1991年10月16日发生的“卢比大屠杀”事件中，erben总裁当得知此危机时，好比2晴天霹雳，但它马上冷静头脑，做出以下决定：首先，不是让他的市场部经理代表公司发言，而是自己一到现场就亲自向新闻机构发表讲话。其次，他命令工作人员马上与纽约证券交易所联系上，要求交易所的人停止卢比公司的股票交易；他确信一旦cnn新闻联播播出这次大屠杀的消息，投资者将会大量抛售公司股票。第三，erben起草了一份向那些受害人捐款的计划，同时哈大算支付那些死者的葬礼费用。事实证明，erben的这些危机决策赢得了公众的理解，有效地化解了危机。
从erben实力中，我们可以总结出领导者在处理危机事件中应注意的问题。一是领导者要亲临现场；二是领导者要迅速抓住主要矛盾；三是使公司上下团结一致，共同应对危机；四是赢得公众的支持。
（三）、恢复时期
1、做好恢复和重建工作。
危机事件具有超强的破坏性，会造成组织或社会整体或某一局部的失衡和混乱，使一定范围内的人群失去和谐安定的社会环境，处于高度的紧张和恐惧情绪中。若为一些灾害类或事故类危机，还将会给人们的生命、财产造成巨大的损失。因此，恢复和重建不仅意味着恢复突发事件中受到损害的东西，也意味着恢复和重建突发事件中受害人的心理和精神，更意味着弥补突发事件暴露来的漏洞与不足。
2、查找危机出现的深层次诱因
危机事件的恢复阶段可以为组织“提供一个至少能弥补部分损失和纠正混乱的机会”。[14]在此阶段，领导者必须挖出引起危机事件的深层次原因，总结规律，反思工作中的漏洞，教育广大群众提高认识，才能避免类似事件的再次发生。抓住问题的关键所在，对症下药。
3、重塑良好的组织形象。
良好的组织形象意味组织赢得生存和发展的重要条件。但领导者采取积极有效的措施处理了危机事件，领导及其所在组织仍然有可能受到较大的影响。因此，要求领导者必须重视重塑组织形象。重新树立组织形象，既不是一时一事的权宜之计，也不能哗众取宠做表面文章。它需要领导者具有脚踏实地的作风和长期不懈的努力，既不放过任何时机给公众留下点点滴滴深刻良好的印象，又要一步一个脚印与细微之处造成潜移默化，树立高信誉度的形象，最终改变公众的态度。如：1982年9月底，美国强生公司的拳头产品“泰莱诺尔”事件就是很好一例。
结语：
中国有句古话：“祸兮福所倚，福兮祸所伏”，辩证地阐明了危机事件的本质的双重性。美国前总统肯尼迪也说“危机”有两层含义：“危”虽然意味着“危险”，但是“机”却意味着“机遇”。能够转“危”为“机”，力挽狂澜，扭转局面，方显沧海本色，才是真英雄的气度。在动态中，在不平衡中取得平衡；在逆境中，变劣势为优势，才是真本事。在当今这个危机事件频发的社会，领导者必须善于发挥自己的聪明才智，灵活应用领导者应对危机事件的领导艺术，将危险真正化作机遇。
注释：
[1]sars是指“严重急性呼吸道综合症”（severe respiratorysyndrome，简称为sars），由于其并非是由经典的细菌所引起的肺炎，故在国内被称为“非典型肺炎”，或“非典型性肺炎”，其实是一种不够准确的名称。
[2]sundeliusb，sterne.andbynanderf.crisismanagemengetheswedishway·intheoryandpracticestockholm：theswedishagencyforcivilemergencyplanning，1997。转引自薛澜、张强、钟开斌：《危机管理—转型期中国面临的挑战》，清华大学出版社2003年版，第2页。
[3]薛澜、张强、钟开斌。《危机管理—转型期中国面临的挑战》，清华大学出版社2003年版，第27页。
[4]张慧：试析领导者在危机事件中的有效应对，科教文汇，2007年2月，下半月刊。[5]陈秀梅、甘玲、于亚博著：《领导者应对突发事件的理论与实务》，人民出版社，2005年11月版，第5页。
[6]马宗晋。《面对大自然的报复》，清华大学出版社2000年版。[7]2001年全国伤亡事故情况分析。
[8]国家安全生产管理局，2002年全国安全生产形势通报。[9]王显政：《在全国安全生产电视电话会议上的讲话》，2003年12月15日。
[10][美]伊斯莱塞：《反新恐怖主义》，新华出版社2002年版。[11]董开炜、蒋生连：《兰州晨报》，2003年11月7日。[12]薛澜、张强、钟开斌著：《危机管理—转型期中国面临的挑战》，清华大学出版社2003年版，第46—47页。
[13][美]戴维·奥斯本特德·盖布勒。《改革政府—企业精神如何改革着公营部门》，上海译文出版社1996年版，第205页。
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