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营销经理岗位书
（1.0版）

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营销经理岗位手册

一、岗位主要工作关系
隶属部门：分公司市场营销部
对应集团职能部门：营运中心市场营销部
直接上级：单位负责人 直接下级：销售经理
主要协作方：操作经理、客服经理、销售经理
监督人：单位负责人、营运中心市场营销部
二、岗位职责、职权与主要工作内容
1、岗位职责
Ø 组织进行市场调研工作；
Ø 制定年度销售计划，进行目标分解，并执行实施；
Ø 管理、督导销售人员日常销售行为；
Ø 建设、管理营销网络；
Ø 组织营销活动，推广公司产品；
Ø 指导客户资料档案建设与维护；
Ø 审核合同，控制各项销售费用；
Ø 协同财务部门清收货款；
Ø 对销售人员进行培训，充分调动其积极性；
Ø 定期提交销售分析及相关报表给上级领导；
2、岗位职权
1）、组织制定分公司价格表及激励方案。
2）、对销售人员的奖罚权及个人绩效考核。
3）、对合同、业务下单及折扣的审核。
4）、对市场区域的划分、制定销售策略。
5）、监督业务销售经理及销售代表日常工作。
6）、对协同部门的员工的奖罚建议权。
3、主要工作内容
1）、销售计划制定
2）、市场调研分析
3）、销售管理
4）、激励政策制定
5）、销售业绩分析
6）、营销方案制定、推广
7）、组织实施培训
8)、网络建设及互动
三、销售经理工作步骤及标准

第一步、销售计划制定

1. 指标分解。由单位负责人根据年利润指标，分解成月利润指标，再根据月利润指标和所在公司平均利润率计算出月营业额指标分配给各区域的销售经理。并根据实际情况设置新客户指标、保险额指标、综合业务指标和其他指标。
2. 制定计划。销售经理制定每年的年度计划,年度计划细分出月度计划,月度计划内细分周计划,安排每周工作内容。
3. 工作安排。年度计划主要安排本年利润指标的实现办法、周期性市场调研、价格和季节性调整、激励政策制定与调整、培训计划实施。
4. 计划跟踪。对分公司月度销售指标要做好跟踪，及时登记在《月度指标跟踪表》上，对照每月实际完成情况，制定、调整下一月度销售计划。

疑问解答
如何进行销售指标跟踪？
1、 制作月度指标跟踪表。如下表
2、 对各个分公司进行评比、竞赛，对超额完成任务的分公司要给予适当奖励。（奖金、表扬、晋升等）。
3、 对完成情况每月公布一次，奖励先进，提高分公司业绩。
月度指标跟踪表
编号：

编制：

公司：

分公司
1月
2月
**月
计划
实际
偏差％
计划
实际
偏差％
计划
实际
偏差％
**网点

　 奖罚标准：
责任人
标 准
奖罚措施
监督人
营销经理
每月完成销售任务
没完成罚款100元，超额完成奖励200元。
单位负责人

第二步、市场调研分析

1、 政策法规。对国家交通运输政策法规的掌握，及时了解汽运、铁运、航空、水运等方面的价格、政策信息，并在每周例会上做相关传达。
2、 市场价格调查。组织销售人员、外线部门对我司的主营线路的市场价格进行调查，对当市场价格要有整体的把握，并依此对本公司价格进行相应调整。
3、 货源调查。对当地各类制造企业、贸易企业、个体工商业等进行货源结构、流向、产品属性、运价等的调查，指导销售经理调整业务开发计划。
4、 大型企业调查。针对本地、本省、全国的大型企业要集中主要销售力量，重点调研，重点开拓，重点公关。
5、 市场调研由营销经理组织销售部门和外线操作部门每周调研一次，并公布市场价格。

奖罚标准：
责任人
标 准
奖罚措施
监督人
营销经理
组织销售部门和外线操作部门每周调研一次，并公布市场价格
无公布罚款20元
单位负责人

第三步、销售管理

1、 销售人员及业务管理
检查销售经理“销售漏斗”管理情况：
（1）、检查分公司销售人员《销售人员工作日报表》《客户销售情况档案表》《销售业绩日报表》等报表，对销售人员工作作出评价并体现在绩效考核表中。对重点客户要积极引导销售人员，或协助销售人员进行业务开拓。
（2）、检查业务交接是否规范，有无按照“销售漏斗”进行业务交接。销售经理对客户流失是否进行有效控制。
2、 对销售人员业务下单的监督
对销售人员业务下单根据销售人员的权限进行审核，对不规范下单不给予通过，对价格较低的业务下单要进行核查。
3、 价格策略调整
根据市场行情、竞争策略和客户要求，对各大宗货源、零散货进行价格调整。针对淡季，要适当降低价格；旺季，则要适当提高价格。对大宗货价格可以适当优惠，零散货物，价格必须保持较高水平。
4、 客户管理。
a) 对销售人员或其他部门员工开发的新客户真实性进行审查；
b) 协助建立新客户档案；
c) 指导新客户开拓及客户发货量分析 ；
d) 统计新客户数量及业绩；
e) 统计老客户营业额及贡献率；
f) 统计流失客户数量，筛选出来交给销售人员拜访，销售人员无法挽回，可以由销售经理或营销经理亲自上门拜访。
5、 销售争议处理
营销经理管理所在公司的市场和销售队伍，对价格争议、销售人员不正当竞争、销售经理管理不善、各种损害公司利益行为等问题要给予及时调查处理，在相关人员（销售、客服、操作等）书面提出问题的三个工作日内必须给予答复。
6、 合同审批
根据法务部合同范本对合同内容条款进行审查，根据分公司价格体系对合同价格进行审查，按财务部门相关规定审查合同结算方式，对不符合要求的合同不予通过，并对相应责任人进行罚款，并要求其重新修改。
7、 折扣表审批
对销售人员折扣表内容进行审核，对折扣率、利润进行审查，必须在我司有足够利润的前提下才能给经办人提供折扣。

疑问解答
（1）、如何制定标准对外报价表和销售代表权限价格表？
标准对外报价表和销售代表权限价格表统一由营销经理协同销售经理进行论证，结合集团价格体系和当地市场价格制定，标准对外报价表主要是针对普通货物制定的价格，销售代表权限价格表主要是针对大宗货源、大类产品货物制定的价格。
标准对外报价表有以下几个要素：
到站（需要中转的要注明中转到站）、重货、轻货、运行时间、价格、装卸费、最低收费、发货电话、取货电话、取货地址，如下表：

到站
中转 到站
运行时间
价格
装卸办单费
最低收费（元/票）
重货（元/吨）
轻货（元/m3）
重货
轻货
1T↑
1T↓
2m3↑
2m3↓
销售代表权限价格表有以下几个要素：品名、到站、权限价格、重货、轻货、备注。
到站
项目
到站
到站
到站
元/吨
元/m3
元/吨
元/m3
元/吨
元/m3
品名

备注

（2）、什么是销售漏斗？
所谓“销售漏斗”是一个形象的概念，是销售人员直销时普遍采用的一种销售工具。漏斗的上部—A，是有购买需求的潜在用户；漏斗的中部—B，是将本企业产品列入候选清单的潜在用户；漏斗的下部—C，是已基本确定购买本企业产品，只是有些手续还没有落实的目标用户。如图所示：

A
将本企业产品列入候选清单的潜在用户
成功机会 25%

B

将本企业产品列入优选清单的潜在用户
成功机会 50%

C

基本上已经确定购买本企业的产品，只是有些手续
还没有落实的潜在用户 成功机会 75%

为充分利用“销售漏斗”的管理思路，使“销售漏斗”能够有效地成为销售管理的利器，形成一套规范的销售队伍管理体系，各分公司应做好以下工作：
1、改变原先以结果为导向的管理模式，注重销售过程的管理，做好销售过程的记录。“没有记录就没有发生”是营销管理的重要理念，也是应用“销售漏斗”的基础。各个分公司必须要求销售人员填好日记清单，将排查的客户登记在《销售信息搜集登记表》中，将每天客户的拜访情况登记在《销售人员工作日报表》中，销售经理定期检查其完成情况。
2、加强对潜在客户的分析，按成功机率对目标客户进行分类。销售经理要经常检查《销售信息搜集登记表》，分析、归纳潜在客户成功机率，指导、监督销售人员的日常工作。例如：
A类客户的减少，可能是由于销售人员忙于老客户的维护而忽视了潜在客户的信息收集工作。B类客户的减少则可能是由于销售人员销售技巧的不足，无法与客户达成合作意向。对长期停留在销售漏斗底部的C类客户，可能是由于潜在客户的公司内部问题，如主管人员的变动，或者佣金等问题。销售经理必须针对不同情况，采取相应的措施，帮助销售人员完成销售业绩。
3、应用“销售漏斗”，规范客户资料的交接流程。针对公司人员流动较大的现状，为确保销售工作的持续性，使销售工作不受人员变动的影响。分公司经理可以针对“销售漏斗”中不同成功率的客户采取相应的交接方式。
C类客户，处在漏斗下部，成功率75%以上，要求新老商务人员一起上门交接，必要时分公司单位负责人一同上门拜访，使客户及时地、清晰地了解人员交接情况，明确后续联系人。
B类客户，处在漏斗中部，成功率在50%以上，要求调离商务电话通知客户具体的接班人员，接班商务及时进行跟进，并约定时间登门拜访。
A类客户，处在漏斗上部的潜在用户，成功率在25%以上。在新的销售人员完成了C和B类用户的交接之后，由接班商务发传真书面通知客户人员变动情况，并进行电话联系，安排登门拜访等。

奖罚标准：
责任人
标 准
奖罚措施
监督人
营销经理
相关人员（销售、客服、操作等）提出问题的三个工作日内必须给予答复。
未答复罚款20元/次
单位负责人

第四步、激励方案制定

1、 根据集团相关文件制定销售提成办法。
分公司根据集团相关文件（销售激励方案）结合往年货源情况、市场情况，对综合业务、淡季货源制定不同的提成办法。综合业务提成比率可以适当偏高。
2、 推动全员营销的开展。
全面推动全员营销，对客服员、操作员、司机等开拓的新业务要积极协助，通过表扬、奖励等方式提高客服员、操作员、司机等的开拓积极性。

奖罚标准：
责任人
标 准
奖罚措施
监督人
营销经理
积极推动全员营销，非销售人员积极参与销售活动
推动不力，非销售人员没有开拓一个以上的新客户并建立客户档案，罚款20元/月
单位负责人

第五步、销售业绩分析

1、 对销售区域定期进行销售业绩分析。
对下属分公司、网点销售额、票数、重货增长率、轻货增长率、各条线路的货量变化、新客户增长进行分析， 及时调整业务方向、销售策略。
2、 对销售人员个人业绩分析。
对销售人员销售额增长率进行分析，对长期无增长的销售人员要进行谈心，了解销售人员实际的困难。指导销售人员销售方法的改进。
3、 公司业绩分析及激励方案调整。
对本公司整体业绩进行实时监控，统计每日、每周、每月的营业额及其增长率，每周业绩要在周例会上传达给其他销售经理及单位负责人并做适当的分析。如发现业绩下滑，应该在周例会中提出来，与其他销售经理一起分析原因，寻找解决办法。对大客户要定期对其发货量或营业额进行监控（每周、每月货量变化），对业绩减少的客户要组织相关销售人员或客服人员进行上门拜访。

疑问解答
如何进行大客户分析？
对大客户每周货量或营业额进行统计，根据前后两周数量变化，确定其增减，加强对大客户经营情况、发货情况、对我司态度进行定时监控，及时发现客户问题，组织销售、客服人员进行跟踪、拜访，及时发现并解决问题，防止客户流失。
　 时间
公司
1周
2周
3周
4周
5周
*周
**公司

　增长率

奖罚标准：
责任人
标 准
奖罚措施
监督人
营销经理
统计分公司每日、每周、每月业绩并在周例会上传达给其他销售经理及单位负责人
周例会无公布本周业绩分析，罚款20元/次
单位负责人

第六步、营销方案制定、推广

1、 行业产品最新信息收集、分析。
营销经理要关注各类大宗货源的季节性变化，及时组织销售人员进行调查，收集市场相关信息（价格、货源流向、货量、竞争者价格等）。
2、 制定价格策略及营销方案。
根据收集的信息，及时制定对应价格策略和营销方案，营销方案主要包括产品的市场价格、往年价格、今年市场需求量变化、促销价格等。
3、 组织设计、印制宣传资料。
4、 安排、布置销售人员进行业务推广。

疑问解答
如何设计一个营销方案？
针对一些易受季节性或国家政策的影响大宗货源，如水果、棉布、中药材、酒等，就需要市场营销部的营销经理在做好市场调查的基础上进行价格制定和组织销售，简单的营销方案包括以下内容：
（一）、 市场行情分析。
分析当前此类产品销售情况、市场运价的变化、竞争对手的价格策略。
（二）、 产品、价格策略。
针对竞争对手、客户、不同载体制定不同价格策略。可以采用高价增值服务（提供仓储、包装、代收款等）、大货量低价运输、小幅降价或小幅涨价等策略。
（三）、 渠道、促销策略。
销售渠道以我司自有网络为主，动员分公司发挥网络优势，加大货源组织力度。同时可以借助同行调货方式，灵活组织货源。促销策略指通过推广主题活动，如“国庆”、地方性节日等方式进行促销，营销经理根据当地市场及人文习俗制定促销的方式，促销时间。
（四）、 组织销售及评估。
印制相关宣传资料，组织销售人员进行实施，对每个营销方案要在活动结束后进行评估，分析成果和经验教训，提高营销水平。

奖罚标准：
责任人
标 准
奖罚措施
监督人
营销经理
及时对大宗货源的市场变化进行调查，并制定对应价格策略
对市场信息反应迟钝，影响业务开拓，罚款20元/次
单位负责人

第七步、组织实施培训

1、 分析当前销售人员工作状态。主要包括业绩增长、提成水平、客户增长等。
2、 组织销售人员考试摸底。
3、 针对性制定培训方案。
4、 和行政部门协同组织销售人员培训。对销售人员的培训每月不少于6小时。
5、 培训效果评估。

奖罚标准：
责任人
标 准
奖罚措施
监督人
营销经理
对销售人员的培训每月不少于6小时
每月少于6小时，罚款20元/次
单位负责人

第八步、网络建设与互动

1、 市场调查。
组织销售人员调查市场货源结构、流向，分析市场，评估新建网点的必要性。
2、 盈利能力分析。
协同财务部门，进行成本分析和盈利能力分析，确保网点三个月内能能够盈利。
3、 将网点开设可行性分析写入《新建网点申请报告》并通过签批系统提交营运中心领导。
4、 提交《新建网点申请报告》获得正式批准后，分公司才可以进入新建网点的实际操作阶段，包括网点选址、租赁房屋、办理证照、配备人员、车辆、采购物资等。其中二级分公司的选址必须由集团决策组领导指导、把关。
5、 《新建网点申请报告》的签批流程为： 市场营销部部长→营运中心负责人→法务部部长→行政人力资源中心副总裁→财务中心副总裁→总裁。
6、 根据网点的地理位置，设计运输线路，加强网点互动。在货源等条件允许下，可以推行班车运行。
7、 设立集货中心或配送中心，提高货源的组织能力和配送能力，提高配载率。

奖罚标准：
责任人
标 准
奖罚措施
监督人
营销经理
网点开设前要经过细致的市场调研和成本分析。
网点开设前期准备不足，导致网点开设后三个月内不能盈利，罚款100元
单位负责人