把顾客放在“心”.docx

把顾客放在“心”

(发表日期：2004年12月03日)

企业建文化，顾客放心中。把握六要素，关键在行动。
Michael D.Basch 著

有了非凡的体系，就算是平凡的员工，也可以创造出非凡的绩效。换句话说，推动组织运作的主要是体系，而不是人。要改变公司绩效，先要改变它的文化体系。
人类的大多数行为都是受某种文化体系的驱动，在无意识中做出的，人们对事物的反应也都是源自这一体系所确立的规范和原则。

例如，员工因为竭诚服务顾客而受到了管理层的赞许，那么将有越来越多的员工尝试以独有的方式，竭尽全力为顾客提供服务；反过来，如果员工不辞辛劳地服务顾客，却没有得到上级的表扬，那么这样做的人将越来越少。最终，劣质服务模式在公司大行其道。

要改变这种模式，只有改变隐藏在它下面的企业文化结构。只有这样，才能在市场上打造强大的优势。

麦当劳旗下每家店面都有统一的管理体系或者说文化，并借此一举成为快餐业的老大。直到今天，虽然众多竞争对手全盘复制了这些体系，麦当劳的"一哥"地位依然强不可撼。依靠出色的管理体系占据行业领袖地位的公司，常常都能建立起别人无法企及的优势。

沃尔玛的优势来源于先进的供应链管理系统。它的任务是保证以最低成本将所有的货架摆满，沃尔玛做到了这一点。如果某一货品销售比预期的快，系统软件就会显示此条目的销售记录在不断上扬，公司会对这一动向进行调查，并采取措施加快对该产品的供应。

联邦快递（Federal Express）之所以能够抵挡住来自联合包裹（UPS）以及其他快递服务供应商的竞争，是因为它拥有更出色的以顾客为中心的信息系统，能让顾客随时了解自己的包裹正处于何种状态，从而让他们倍感安心。

但是，联合包裹仍然依靠其优秀的投递管理系统以及由此而赢得的成本优势，继续统领着整个包裹投递业（包括陆地和空中）。

顾客文化：以顾客为中心

文化催生绩效，文化即是一切。有位CEO曾这样评价："正确的企业文化可以引导员工尽心尽力地服务顾客，全心全意地为老板赚钱。"将一个表现一般的人置于先进的企业文化氛围中，他将改变自己的行为以适应新文化的要求。

几乎我们所有的行为都因习惯使然，习惯就是文化影响的结果。如果你在企业打造这样一种文化：让员工明白你所推崇的行为是什么，并且使他们接受这些行为，久而久之，他们就会围绕这些行为形成习惯。然后，组织将"习惯性"地为顾客提供全面增值的服务。

员工之所以做出转变，不是因为上头命令他们这么做，而是因为他们发现在新的企业文化氛围下，转变自我符合他们的最佳利益。

打造顾客文化，就意味着你要有意识地建立一个以顾客为中心的组织，使员工专注于服务顾客---无论是内部顾客还是外部顾客，从而实现盈利的持续增长。

精心设计的企业文化结构有以下六大基本要素：

●愿景：即组织希望打造什么样的顾客体验。

●价值观：组织必须遵循的行业准则或"游戏"规则。

●目标：组织希望在较短的时间内获取的具体结果。

●相关性：由于组织的目标与员工个人息息相关，所以他们都愿为达成目标全力以赴。

●反馈：告诉员工他们取得了哪些相应的成功。

●行动：为达成目标，员工具体需要采取什么行动。

愿景是企业行动的指南针，是企业存在的目的。说得更直白一点或是更具体一点，愿景是指组织努力为顾客、员工以及企业主所营造的某种体验。

价值观为组织划定了行动的界线。你也许可以借助某些非道德的手段达成愿景，但是价值观界定了你在运作中必须遵守的"游戏"规则，它能制止你这样做。一旦逾越这道界线，就必须对组织的行动进行重新评估。
目标是指为了使顾客、员工和企业主获得某种满足，而必须达成的结果。顾客目标为其他所有目标奠定了基准。顾客目标通常包括两大类：企业承诺的目标；实际达到的目标（客观目标）以及顾客体验（主观目标）。

相关性使每一个对实现组织目标担负责任的员工体会到结果的重要性。如果他们觉得目标实现与否与他个人毫不相干，那么这些目标只会成为空中楼阁，永远无法实现。组织可以通过激励员工、对他们表示认可与关心、在目标实现时给他们提供实质性的奖励等方式，制造这种相关性。

员工通过获取反馈信息了解他们的行动结果，是正在向目标挺进，还是迷失了目标？如果是前者，那他们现在的所有付出都是值得的；如果是后者，就需自动改变行动方案，前提是：目标依然清晰且与他们息息相关；他们可以借助反馈信息了解行动的结果。

行动之所以放在最后，是因为如果其他各项均已到位，员工便可以在愿景的指导下，遵循组织所制定的价值观，采取行动全力以赴实现组织目标。

这个因果圈会不断循环下去。如果目标即将实现，组织的行动方案就会大体保持不变，只有在目标有变时它才会变。如果迷失了目标，组织将改变行动方案，以期继续向原定的目标挺进。

换言之，如果组织的目标与价值观均已明朗化，在这个精心设计的文化体系内，每一个行动都会推动其他因素做出反应，而行动本身也是自然而然发生的。精心设计的企业文化结构在以下例子中得到了充分体现。

联合包裹：建立反馈制度

作为一家员工总数达到35万人的大公司，联合包裹面临的管理挑战可想而知：大多数人只会在每天早上和晚上在公司露一下面，他们90%的时间都主要花在收取以及投递包裹上面。下面就为你描述联合包裹是如何利用强大的企业文化结构完成管理工作的。

背景：联合包裹一直都把企业目标与反馈信息作为实现有效管理的关键要素，并对此非常重视。管理人员可以通过电脑获取每日以及每周的运营报告，从中了解有关自身绩效以及下属绩效的反馈信息。

如果管理者不知道上一周他的团队负责投递的单个包裹的成本，或不知道哪个司机表现不佳，那他就不是称职的管理者，也不是"有决心的人"。联合包裹的愿景是："有决心的人会创造完成目标的一切必要条件，而不会受任何条件的局限。有决心的人团结在一起，任何事情都难不倒他们。"

在强大的愿景支持下，绩效差的原因只有一个：你和你的下属，或至少你们中的一部分人工作决心不足。因为在联合包裹，优秀的服务就是毫无瑕疵的服务（准时投递包裹）加上低廉的成本（所提供服务的价格是顾客乐于接受的），你必须尽一切努力做到这一点。

问题：公司要求我管理一个生产率出现大幅下降的地区。虽然我们的企业文化结构在其他区域都成功地发挥了作用，但在这个地区不奏效。虽然每天我们都在整理无数的数据，但是管理人员没有利用这些信息给员工提供反馈，并让他们意识到组织目标与他个人利益之间的相关性。

我们不得不改变企业文化，让员工在专注于准时投递包裹的同时，致力于降低成本。我们制定了一个成本削减目标，将单个包裹的投递成本由28美分降低到23美分，这就要求一线员工必须改变他们的行动以达到此目标。

体制上的原因：造成这个问题的原因是相关性的缺失。公司的目标与具体担负目标实现责任的员工---即负责收取与投递包裹的司机---不相关。

管理层也没有明确公司的目标是什么。虽然组织已具备反馈系统，但是管理人员没有利用"记分板"上的信息，向这些司机传达实现公司目标的重要性，以及目标与个人之间的关系。

解决办法：我制定了一个新制度，要求两名兼职员工每晚都要收集来自28个运营中心的信息。每天晚上，每个中心的职员都必须就一些关键指数做出报告。然后，这两名兼职员工就把这些数据汇总到各分公司的信息库中。

每天上午10点，我会与负责这28个运营中心的4名分公司经理召开一个电话会议，询问他们很多问题，这些问题都与如何使公司目标与员工个人保持相关性有关。我的注意力主要集中在生产率上面，所以我会问类似下面这样的问题：哪个司机的表现最差？上星期单个包裹的投递成本是多少？

一开始，他们当中没有一个人能回答出我的问题。但是几周后，要想难倒他们就不容易了。他们开始预测我要问的问题，并在开会之前询问他们手下运营中心的经理。运营中心的经理同样开始预测分公司经理要问的问题，并在每天早上当司机们前来汇报工作时向他们发问。不久，公司每个人---不管是管理人员还是一线的司机---都开始关注自己的绩效。

除了每天都执行这个简单的制度外，各运营中心的经理及分公司经理每周都在努力向目标进军，并因此受到上级表扬。反过来，那些在绩效方面做出了改进的司机也会得到他们的表扬。

结果：这一旨在改进绩效的制度最终使单个包裹的投递成本在6个月内由原来的28美分降到了23美分，下降幅度达到20%。

这就是文化体系各因素的因果循环。在本案例中，我们利用反馈信息将员工的个人利益与公司的整体目标联系在一起。为了创造绩效、完成目标，所有员工都竭力而为。

后记：通过执行这个制度，员工的注意力都集中在实现公司目标上，并能随时了解他们的努力结果如何。设计某种体系，让员工将注意力集中在工作的某一方面，这样企业的整体绩效都会有所提高，以上成本削减计划的成功就是明证。联合包裹便制定了一项制度，使员工致力于改进绩效从而降低成本。

管理者常常以为他们的工作就是培训员工采取正确的行动，以达成组织的目标。其实，在优秀的企业文化结构的激励下，员工自然知道应该采取什么行动才能达成目标。

如果企业文化结构拙劣，员工对组织的目标就会持"事不关己，高高挂起"的态度，或者只顾个人利益，无视组织目标。

联邦快递：改革薪酬体系

背景：我在联邦快递任高级经理一职八个年头之时，我接手的最后一个项目是建造一个超级处理中心，项目成本达1亿美元，旨在将公司的包裹吞吐量由每天处理8万个提高到80万个甚至更多。

中心最关键的目标之一是让所有的飞机都准点出发。如果飞机晚点到达，前去接货的卡车可能会撞上交通堵塞，成本会迅速飙升，公司的服务质量也会受损。我们所有的飞机每晚点一分钟，公司遭受的损失就达1万美金。

问题：我们花3年时间，投入1亿美元，打造出非常先进的包裹处理与分类系统，但仍有超过一半的飞机不能准点出发。虽然中心的成本降下来了，但是以上不尽如人意的结果正在毁灭我们的服务信誉，消耗我们的整体成本。

体制上的原因：我们请了一位行为顾问从人的行为角度出发，帮助我们诊断这个难题。几周后他告诉我们，体制上的原因是相关性的缺失。

由于包裹的分类处理需紧张地持续工作4个小时，而大部分的操作要在2个小时之内完成，所以我们雇用兼职人员（大部分是学生）来做这个工作，并向他们保证至少可获取2个小时的薪水。虽然他们的平均工作时间是3.5个小时，但其中的很多人工作2个小时，另外有很多人则工作5至6个小时。

顾问提出，虽然这些兼职员工乐意为公司工作，但他们还是会尽量拖延包裹分类的时间。因为这个时间拖得越长，就意味着他们赚的钱更多。顾问建议我们向他们保证至少可获取3.5个小时的薪水，这样兼职员工就不会尽量拖延工作时间了。如果他们在3.2个小时内将活干完了，就可以立马回家，而计薪时间依然是3.5个小时，这样他们现在的计薪时间要比原来高出一个小时。

中心的管理层认为这样做将令操作成本激增，因为这可能使兼职员工的整体平均工作时间提高到将近每人5个小时。我们将这个可能性与飞机晚点造成的损失进行了一番权衡，最后决定采纳顾问的建议。

结果：在3个月之内，飞机的准点出发率达到了95%，相应的成本也正如预期的那样降了下来。同样重要的是，在6个月之内，中心的管理层找到了一种办法，将兼职员工的平均计薪时间降到了3.5个小时，单个包裹的投递成本也回归了底线。

后记：本案例向我们展示了局部的成本意识薄弱是如何影响公司向顾客履行服务以及成本责任的。在找到解决办法之前，公司错误地将问题的责任归咎于中心管理层身上，而不是去寻找体制上的原因。

公司的利益目标是以预计的成本实现飞机的准点起飞；一线员工的利益目标是赚最多的钱。在我们改变了薪酬体系之后，这两个明显不一致的目标终于融为了一体。

原文经许可摘自Michael D.Basch所著Customer Culture: How FedEx and Other Great Companies Put the Customer First Every Day一书，ISBN：0131303201，Financial Times Prentice Hall2003年登记版权。刘艳群译。

文化结构六要素循环
1、企业首先会确立自己的愿景。
2、然后界定价值观。

3、确定目标。

4、确保企业目标与员工的需要相关。

5、为达成目标，员工开始采取行动，并获取反馈信息。

6、如果目标未能实现，企业将采取另外的行动，并获取相应的反馈信息，以上循环又从此处开始周而复始，直到企业寻求到均衡点或是获得了满足。

鸡蛋式组织
很多公司都已成长为以顾客为中心的组织，它们把顾客作为组织的中心，其他所有人都围绕在顾客周围给他们提供支持。
图中的每个圆圈（除了"产品"和"服务"之外），都是在它外围的那个圆圈所服务的客户，比如顾客是营销部、销售部和客服部的外部客户，而营销部、销售部和客服部是管理层、人事部、行政部和信息技术部的内部客户。顾客处于整个组织的中心---它是组织的"蛋黄"。"蛋清"部分由包括销售及服务人员在内的综合型团队构成，他们关注的焦点是特定的顾客群体。组织里的其他部门（管理层、人事部、行政部和信息技术部）则是一个"煎锅"，他们的任务是为以上两个群体---销售人员、服务人员---提供支持。

Larson-Juhl是一家在画框产品的生产与分销方面占据市场统治地位的私人公司。公司旗下曾有22家分公司，每家分公司由负责仓储货物以及负责在当地发货的部门组成。另外，还有一个100人的独立的销售团队，由一名销售副总裁管理。在转变为以顾客为中心的组织的过程中，Larson-Juhl改变了它的这种组织结构。

以前，为达成交易，顾客需要分别与公司两个独立的团队---销售团队与订单履行团队---打交道。销售人员可能向顾客承诺了某个发货时间，但这个时间却不是发货部门所能接受的。负责发货的员工不会因为满足了顾客的发货时间要求而得到公司的奖励，只有降低了履行订单的成本才会有此待遇。另一方面，销售人员是因为让顾客开心满意而得到公司的奖励，但是他们常常是以比较高的成本做到这一点的。

为了消除这种矛盾，Larson-Juhl将公司重组为"鸡蛋式组织"，在22个地方分公司都设立了一名总经理，他们关注的焦点是顾客，当地所有的销售与服务人员都是向总经理一人汇报。

顾客的需求在得到销售人员的确定后，由负责发货以及提供其他服务的部门加以履行。如果其中出现矛盾，就由总经理来解决，因为他能深切体会双方各自的立场。随着时间的推移，销售部门与订单履行部门之间的分歧慢慢消除了，他们开始认识到在创收与成本控制之间必须达成一种平衡。

白领服饰：以顾客为中心画圆
在竞争激烈的服装行业，有这样一家公司，其销售额十年来持续增长，并且每年增长幅度达到20%，迄今已连续六年占据"北京亿元商场高档女装零售额第一名"的位置。这就是白领时装有限公司。
白领究竟拥有何种"必杀技"，可以叱咤商场十年不败？公司的董事长苗鸿冰说："因为'白领'太重视顾客的感受了。"全方位接触顾客、细心揣摩顾客、用心满足顾客，白领以顾客为中心画圆，给自己构筑了一道坚实防线。

不是设计，是研发

白领认为，顾客是真正意义上的设计师。而设计师的工作并不是简单的服装设计，而是产品研发，强调的是对顾客需求的深入研究。白领要求公司的设计人员要经过一个服装品牌所有工序的历练，从市场调查、面料选购、款式设计、结构设计、工艺流程、成本核算到营销的各个环节，设计师都要深入其中。"新加入白领的设计师，要利用一年的时间到各卖场了解顾客。而且这种了解不是阶段性的。"公司CEO董振宇介绍说。

在白领已经六年的首席设计师邢雁始终坚持每周下店两三天，和顾客进行面对面的交流。她认为，只有长时间和顾客接触，才能准确把握这个群体的需求。

将顾客信息与产品设计结合起来，白领依靠的是"半步理论"，即白领的设计比市场的需求提前半步。对此邢雁解释说，做产品要面对顾客，有时商家提供特别超前的东西，顾客不能接受。比如60%至70%的欧洲流行因素都不能马上应用在亚洲市场。所以设计师要把流行讯息与顾客群的喜好结合起来。

"对半步恰到好处的掌握不是谁都能够轻易学得去的。"邢雁说，"与消费者同步，但不平行，永远走在她前面一点点，让她既觉得这是自己所需要的，又有一点点新异和惊喜。"

不是服装，是服务

邢雁讲述了这样一个故事：一位顾客挑选了白领的服装，但需要进行一些修改，当衣服修改好以后，该顾客已经去美国出差了。虽然是免费送货，白领还是按照约定将衣服快递至美国。顾客很是感动。

苗鸿冰曾经以"保姆"来形容白领的服务特点："要以保姆的心态去揣摩主人的喜好，主人喜欢吃酸的就做酸的，喜欢吃辣的就做辣的，只有投其所好，服务才体现了真正的意义。"

在他的观念里，越优质的服务，细微琐碎的事情做得越充分：由于顾客经常会带朋友和家人一起光临卖场，因此店里会有给小孩准备的糖果巧克力、漂亮的彩色椅子，给先生准备的皮沙发、酒水甜品等；由于顾客的主体是35至45岁的中年女性，所以店里安排了男性服务生，以帮助顾客挑选衣物；有顾客过生日，公司会有鲜花、蛋糕送到他们手里；过春节了，公司公关部会打电话给会员拜年……

可是，再精细的安排也有出差错的时候。苗鸿冰讲，有一次夫妇俩带着面料来做裤子，由于版型师把尺寸量错，顾客很不满意。于是公司重新买来面料，免费做了两条裤子送给顾客，并且让出错的员工向这对夫妇当面道歉。"当时公司领导也集体鞠躬向顾客表示歉意，他们非常感动。"

靠服务守业，苗鸿冰似乎深谙其道："做企业，利益和情意要分得开。有些是我们该获得的，有些是我们该付出的。只有我们做到位，顾客才能给予回报。"

不是追随，是管理

被动的满足顾客需求是远远不够的。超越顾客、管理顾客，白领使用的是"不打折销售"的方式。

管理顾客，首先是管理自己。董振宇说，不打折给公司带来了四大挑战：首先是库存带来的成本问题；其次要求品牌有相当的实力，在商场迫使服装打折的时候能够挺住；第三，产品上要有工夫，没有折扣也会有很好的销售；第四，对服务提出了更高的要求。

为了解决库存，公司引入了JIT系统，以销售的速度生产，实现零库存管理；为了在产品设计上引导顾客，公司每季推出1/3未来款式；为了守住质量关，公司提出"一项工作，在经过每一个人的环节中，必须使其增值"的要求；为了提高服务，公司上至董事长，下至每一位员工，都深入到卖场中体验顾客……

"很多公司在市场不好的时候，希望通过降低成本、降低售价来招徕顾客。我们的做法恰恰相反。"苗鸿冰举例说，以前四个人进店，买两件产品。现在只有两个人进店了，可是如果我们通过更优秀的产品、更合理的配套和更好的服务吸引住他们，每人买一件也是一样的。"只有低迷的产品，没有低迷的市场，就是这个道理。"