论煤炭企业集团母子公司财务控制.doc

试论煤炭企业集团母子公司的财务控制
[摘 要]近年来，我国加快了大型煤炭基地建设,并重点推进了煤炭企业的战略性重组，组建了一批跨地区、跨行业、跨所有制的大型煤炭企业集团。煤炭企业实施集团化运作之后，对子公司的财务控制显得尤为重要和必要，煤炭企业集团应审时度势，在子公司财务控制上要更新观念，既要坚持依法控制，收益与风险并重，激励与约束并重的控制原则，又要完善控制手段，重视合法和完备的程序。
[关键词]煤炭企业集团；母子公司；财务控制
近年来，我国加快了大型煤炭基地建设,并重点推进了煤炭企业的战略性重组，组建了一批跨地区、跨行业、跨所有制的大型煤炭企业集团，带动整个煤炭工业产业升级。很多煤炭企业组建大集团后，企业管理体制仍沿用原有单一企业的企业管理体制，对子公司的控制成为煤炭企业集团经营管理的重点和难点，本文从财务的角度来探讨煤炭企业实施集团化、股权结构多元化下如何加强对子公司财务治理和控制，以期为子公司的财务管理工作起到抛砖引玉的作用。
一、煤炭企业集团母子公司财务控制现状
煤炭企业兼并、重组是经济一体化、区域化进程日趋加快的外部环境以及煤炭企业做强做大的内部需求共同作用的结果。煤炭企业通过资本运营实现基本达到“加法做大、减法做强”的目的。煤炭企业的这种变化必然要求煤炭企业集团理顺母子公司财务控制体系，实现企业集团的战略扩张效应、资源配置效应、财务协同效应。面对财务治理结构复杂、债务债权结构复杂、资金融通渠道纷繁等情况，煤炭企业集团采取了账务上集中控制，资金上集中管理，指标上统一考核等财务控制措施在。但是，煤炭企业集团母子公司的财务控制现状仍不乐观。主要表现在：
（一）煤炭企业对母子公司财务控制工作重视程度有待提高
煤炭企业大部分是通过具有行政事业性质的矿务局转化而来的，其收购的子公司不可避免的受到行政，财务控制与管理手段具有浓厚的行政色彩。尤其是在煤炭企业集团内部，仍然存在着重生产、轻财务管理的思想。个别企业领导对财务工作知之甚少，工作中无财务观念，先进的财务理念和方法的运用更无从谈起。财务人员自身也存在着管理观念滞后，方法陈旧等问题，尚未建立起诸如货币资金时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理的概念。财务会计工作的重心还未从核算、报告中转变到财务管理工作上来。
（二）煤炭企业实现重组以后，母子公司的职能定位不明确
企业集团是以产权为纽带联结起来一组契约关系，在企业集团中存在两层出资人和法人：母公司的股东是母公司的出资人，母公司既是独立法人又是子公司的出资人，子公司还可以以控股形式形成自己的子公司，从而形成母公司角度的子公司。在矿务局向企业化转变的过程中，未严格按照现代企业制度和产权制度的要求建立母子公司财务管理体制，很多企业仍带有计划经济体制的国有企业经营管理的特征，暴露出“集而不团”的现象。
（三）煤炭企业集团母子公司之间尚未建立完善的财务控制机制
在西方企业的实践中，企业财务与会计机构分设的。煤炭企业集团大部分都是在经济转型时期产生的，基本上所有的煤炭企业沿用一元制的组织形式，这样的设置往往停留在传统的会计核算职能上，忽视财务管理和会计监督职能；尽管有部分煤炭企业设有计划处，但是计划部门往往排除在企业集团总会计师的掌控之外，导致计划与财务很难协调，往往是财务控制缺乏或者无法对集团公司的财务活动进行全面的控制。
（四）煤炭企业集团母子公司财权配置的层次性需要理顺
煤炭企业集团采用高度集中的财务管理体制，在这种体制下，集团公司、核心企业、紧密型企业与其他成员企业的财务机构未很好的体现集权和分权适度，责权利对等的原则，集团公司权力过大，管理上表现为横向到边、纵向到底，基层单位财务管理主动性受到压制，造成有权无责或者有责无权的局面，严重影响财务资源整体优势的发挥。煤炭企业集团母子公司之间缺乏战略协同性、整体利益发展驱动性效应。
（五）煤炭企业集团母子公司之间财务经营业绩评价体系不健全
煤炭企业集团母公司对子公司财务经营业绩的考核要统筹兼顾，既要注意数量指标的考核，更要注重质量指标的考核。当前，煤炭企业经营业绩考核体系偏重营业收入、资产规模等绝对数量指标，对净资产收益率、资产负债率、成本费用率等衡量企业资产质量的指标不是很关注，指标考核体系很难反映企业实实在在的发展质量。同时，在经营业绩考核中，把公司人均收入纳入财务经营业绩考核体系鲜有耳闻，有的虽然将其纳入考核体系但是缺乏相应的保障制度，很难让职工共享企业发展成果。
二、煤炭企业集团母子公司财务控制的原则与手段
（一）煤炭企业集团母子公司财务控制的原则
1.依法控制原则。从法律上讲，母子公司都是企业法人，有独立的法人财产，享有法人财产权。公司以其全部财产对公司的债务承担责任。在公司的治理结构上，分别设立各自的权力机构，股东会或股东大会、董事会、监事会、管理层。公司股东依法享有资产收益、参与重大决策和选择管理者等权利。煤炭企业集团母子公司的财务控制必须遵守法律、法规的规定，不得超越法律、法规权限越权实施财务控制。母公司对子公司的财务控制可以通过股东代表的表决权、董事会的控制权或授权制度实现。
2.收益与风险并重原则。在母子公司管理体制下，既要发挥煤炭企业集团资源配置等优势，又要注意防范母子公司体制下的风险。如银行账户集中管理，子公司的诉讼风险就转嫁为集团公司的风险。
3.激励与约束并重原则。煤炭企业集团母子公司之间关系实质上是一种委托代理关系，一个人或一些人(委托人)委托其他人(代理人)根据委托人利益从事某些活动，并相应地授予代理人某些决策权的契约关系。因为信息不对称导致的败德风险和逆向选择的存在，必须设计有效的财务管理体制和制度协调因委托代理带来的利益冲突，这是必须引入激励与约束机制。
（二）煤炭企业集团母子公司财务控制的手段
1.财务预算控制。股东会批准年度财务预算，是煤炭企业集团对子公司财务控制的基本手段。在股东会召开前，子公司财务预算应首先报送母公司财务部门预审，或者母公司财务部门直接参与拟订子公司年度预算，报其股东会批准。所以，在《公司章程》中明确相应的年度预算报送预审程序，在程序中规定，年度预算报告的标准、格式内容和详细程序十分必要。批准的财务预算是对子公司经营业绩考核和对子公司管理层经营绩效考核的重要依据。
2.财务会计控制。财务报告控制包括财务会计制度控制和会计核算与财务会计报告控制。《公司法》规定公司基本管理制度和机构设置方案由经理拟订，由董事会决定，即董事会拥有公司机构设定权和基本制度制定权。母公司可通过其在董事会中的控制权，制定或审定子公司基本财务制度、会计制度和内部控制制度，设定子公司财务、会计管理模式和内部控制体系，实现对子公司的财务控制。规范会计核算，向母公司报送财务会计报告是《公司法》赋予子公司的责任，审查子公司财务会计报告是《公司法》赋予母公司的权利。母公司财务部门通过审查子公司财务会计报告，实现财务控制和监督是最常用的方法。随着信息社会的到来，母公司还可以通过统一会计核算制度，统一财务会计软件，统一会计信息平台实施对子公司的财务控制。
3.绩效考评控制。绩效考评体系是母子公司管理科学化、规范化、制度化的保障，是行使激励和约束机制的基石。通过绩效考评，达到对子公司经营绩效、高层管理者及委派人员业绩进行全面、准确、合理评估的目的，建立起封闭的激励与约束机制。绩效考评结果应该通过对子公司、子公司高管者的薪酬管理、母公司委派人员的薪酬管理，子公司高管的任命等形式体现。母公司通过直接奖、罚款的形式兑现对子公司的考评结果，有违现行财务会计制度，也侵犯了其他股东的利益。
4.审计监督控制。煤炭企业集团可通过董事会审计委员会、母公司审计部门、社会专业审计机构对子公司高层领导者任期经济责任审计、离任审计等多方位对子公司实施监督。以规避因信息不对称而出现的经营者的“逆向选择”、“道德风险”，从而保证集团公司整体利益最大化。
5.重大财务事项预审制和授权批准制。《公司法》、《公司章程》规定和股东大会议定的应提交股东大会审议批准的重大财务事项，如大型项目实施、重大技术改造、增加大额预算等，应向母公司提交报告，提请母公司预先审核，交股东大会批准。为简化决策程序，提高决策效率，股东大会也可以规定在一定的授权范围内，授权母公司代行审核批准。
6.会计委派控制。煤炭企业集团通过对子公司委派财务人员促使子公司的财务决策符合集团整体利益最大化，同时也起到对子公司权力机构的有效监督作用。煤炭企业集团向子公司委派财务总监或财务主管，是实现母公司对子公司财务活动事前、事中、事后控制的有效手段，也是有效控制子公司财务活动的具体措施。
三、煤炭企业集团实现对子公司财务控制的有效程序
（一）报告程序。为保证母公司和其他股东资本权利和母公司自身战略和发展的需要，充分了解和监控子公司财务和经营的运做，应在子公司股东大会中议定或在《公司章程》中规定子公司向母公司报告事项的内容，如有必要，部分报告可拟定标准格式、内容。
各月财务报表，包括资产负债表、损益表、现金流量表；
各月管理报表，即公司级各销售、成本、费用、资金、开发等各业务决算表；
财务预算和决算报告；
管理层财务事项报告，包括公司财务会计制度制定、修订及执行情况、限额内担保事项、限额内投融资事项、限额内技术改造事项、利润分配事项、异常财务事项等；
其他母公司认为需要的文件、资料。
（二）备案程序。与报告程序相同，也应在子公司股东大会中议定或在《公司章程》中规定子公司向母公司报送备案的内容。
（三）预先审议程序。凡需要报股东大会审议批准的财务事项，如公司年度预决算、利润分配方案、重大投资融资、重大担保等，应在会前一定时间报送母公司财务部门预先审议，经母子公司充分协调后，形成股东大会审议的文件，母公司股东代表根据财务部门审议意见行使表决权。
（四）授权批准程序。为提高决策效率，一些需报股东大会审议批准的财务事项，可经股东大会预先授权母公司代行审核批准。
四、煤炭企业集团实现对子公司财务控制的关键点的选择
（一）资金控制。财务管理的重点是资金管理，其对象是资金及其流转。资金控制的目的一是知情权控制，二是统一调度权控制。资金控制的模式大致分集权式和分权式两种，一般采取结算中心、内部银行和财务公司管理方式。
国内外集团公司资金管理的成功经验表明，集权式资金管理模式被众多集团公司所采用。其主要优势是：
第一，母公司利用资金规模效益，降低资金筹资成本；
第二，母公司有效地监控各子公司的资金使用情况，保证资金合理有效使用；
第三，母公司对内部资金进行合理调剂，提高资金的利用率；
第四，母公司利用子公司资金头寸进行有效投资。
同样是集权式资金管理模式，在具体做法上又各不相同。总的来看，一种方式是取消子公司独立商业银行账号，各子公司统一在内部结算中心设立内部结算账户，集团公司对外实行统收统支。另一种方式是保留各子公司独立商业银行账户，同时各子公司统一在内部结算中心设立内部结算账户，实行收支两条线管理。
就两种方式而言，第二种方式更为稳妥。
前者虽然操作简单，能更好地体现集权模式的优势，但是，如果对子公司的财务状况、经营情况、现金流量情况不加科学考评，盲目集权，在账户集中的同时，势必也集中了子公司的经营与财务等风险。
实际工作中，由于盲目集中子公司账户，子公司诉讼、担保等风险导致母公司账户被封，或者子公司履行担保责任，导致母公司被迫支付资金的教训是深刻的。这一集权方式下，母公司需设定纳入集中账户管理的标准，不符合设定标准的，不宜实施账户集中。
其次，取消子公司商业银行账户，有违《公司法》，也不利于子公司对外经营。比如子公司签订销售合同，购买商品购货款汇入母公司账户；子公司签订购货合同，却由母公司付款，往往引起不必要的经济纠纷，也影响正常的结算秩序。
后一种方式下，子公司收款账户资金必须及时转入母公司指定账户，母公司相应增加其结算中心存款。需要注意的是母公司要加强收购账户的控制。母公司既可以直接管理收购账户印鉴，也可以只控制收款账户结算的关键环节。
这样既达到了集权式的目的，又规避了不应有的风险。
（二）成本控制。成本的高低是集团公司竞争力的集中体现，成本控制是财务控制的核心。
成本控制，是指运用成本会计为主体和各种方法，预定成本限额，按限额开支成本和费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率，实现以至超过预期的成本限额。
对子公司成本控制，通行的做法是母公司对其下达成本控制指标，按期对子公司进行成本考核，成本考核作为重要考评指标纳入绩效考评体系。
下达成本指标，是事前实施成本控制，成本考核是事后进行成本控制，成本控制另一个重要环节是实施事中成本控制。在信息时代前要做到对子公司的事中成本控制是不可想象的。充分利用计算机通讯网络系统及现代财务会计管理软件，将成本控制指标事前布入计算机管理软件，集团公司具有数据的录入及修改的绝对权威。借助计算机网络系统实施成本控制，是目前较为有效的成本控制方法。
严格来讲，成本指标应由母公司预审，子公司股东会或董事会批准实施。母公司直接下达子公司成本指标需有子公司权力机构授权。
奖励制度同样是维持成本控制长期有效运行的重要因素，奖励有货币奖励和非货币奖励两种形式，惩罚是一种负奖励。货币奖励应由母公司提供考核结果，子公司支付资金。奖励对象既包括单位又包括子公司高管。
（三）筹资与担保控制。集团公司通过对子公司筹资方式（权益性筹资、负债性筹资）的管理和相应管理制度（资本结构控制、子公司筹资中关联交易控制）的控制，从而保证母公司及利益相关者的合法权益，达到规避子公司筹资风险和经营风险的目的。
母公司对子公司筹资管理主要也分为集权与分权方式。
企业按所筹资金性质分为权益性筹资和负债性筹资两种方式。
就负债筹资控制而言，筹资控制的核心是控制子公司资产负债率，控制筹资成本。子公司筹资规模应与资产周转率、资本息税利润挂钩。母公司制定子公司资产周转率、资本息税前利润、资本结构标准，凡是标准之外筹资则由母公司集中管理、控制。标准之内的筹资，实行备案制管理，标准之外筹资实行审批制。
筹资的集权式管理，母公司的职责是对筹资业务进行审查、批准、筹划，绝不应该是统借统贷。统借统贷的风险往往大于收益。
一是母公司筹资规模风险，由于资产规模、资产负债比率、盈利能力的要求，母公司筹资规模受到限制；二是母公司偿债能力风险；三是母公司资本结构风险；四是股权结构多元化下的母公司效率与决策风险；五是统借统贷使集团公司负债能力上具有的杠杆效应失效。
大企业集团负债能力上具有杠杆效应，因此可以放大企业的融资能力，在提高融资能力的前提下，也必须防范其风险，其中任意一环的失误就有可能导致多米诺骨牌效应，放大集团的财务风险，并最终导致资金链条的断裂，以致危及集团的发展甚至生存。
集团公司对担保必须集中统一管理。担保的风险防范重在对担保环节的控制。集团公司必须统一制订担保政策，明确担保的对象、范围、条件、程序、担保限额和禁止担保的事项，定期检查担保政策的执行情况及效果。对子公司提保控制，母公司必须根据评估报告以及法律顾问或专家的意见进行集体审批。严禁任何个人擅自决定提供担保或者改变集体审批意见。在担保事项上还应严格单位印章使用管理，严防“一枚章、一页纸”搞坏一个企业。
（四）投资控制。投资决定企业的前景，因此对子公司投资控制的目的是确保投资符合集团公司的发展战略。在控制内容上侧重于宏观控制。在具体操作上应坚持宏观控制与重点控制相结合的原则。
按投资性质，投资分为权益性投资和工程项目投资。
工程项目投资控制的关键是项目的可行性研究及决策控制。对工程项目投资主要实施三大控制，即概算控制、质量控制、工期控制。投资管理是一门专业性和政策性要求较高的工作，子公司作为生产经营单位，若分别引入大量工程建设管理人员，将造成人力资源的浪费。而母公司在多年工程建设中培养了大量具有专业技术和管理经验的专业人才，由母公司在工程建设期对工程项目实施集中控制，具有经济和技术上的优势。这一控制模式被相当多的集团公司采用，即由集团公司对子公司投资项目受托进行直接管理，工程项目竣工移交子公司生产经营。此控制方式的不利因素是工程项目移交时的涉税问题。
选择具备直接控制与间接控制共同优势的控制模式更为恰当。具体做法是，母公司对子公司工程项目的可行性研究、项目决策、工程概预算、工程价款支付、竣工决算实施共同控制，工程项目核算以子公司为主体。
对子公司工程项目控制既要尊重母子公司独立法人地位，也要严格执行关于工程项目的内部会计控制规范。
（五）利润分配控制
利润分配是企业财务活动的重要组成部分，是实现投资目的，获取投资回报的重要形式。
对子公司利润分配控制，首先是对其利润分配政策的控制。
利润分配政策主要有，剩余股利政策，固定或持续增长的股利政策，固定股利支付率政策。
为保证集团公司发展战略的实施，合理配置集团公司发展资金，采用剩余股利分配政策对子公司控制，符合集团公司的整体利益。
对子公司利润分配进行控制是必要的，也是必须的。它是当前对子公司财务控制的薄弱环节之一。
利润分配控制是财务管理流程的结束，更是财务管理流程新的开始。
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