资源描述
日立公司的营销策划
一、公司背景
由于美国市场成长迅速，１９８６年和１９８７年日立公司在盒式录像机市场经营得十分出色。日立公司选择了廉价电视与立体声设备商店作为它的分销渠道。加之低价和促销性折扣，使它在这类销售网点中捷报频传，大获全胜。不妙的是，盒式录像机市场已趋于成熟，并且竞争对手纷纷崛起，正在为争夺市场占有率而战斗。因此，日立公司必须改善它形势严峻的市场营销地位，以求在盒式录像机市场上生存下去。
１９８８年１１月，日立公司估计该年度的销售额为
２．０１亿美元，市场占有率为６％，分别比上年下降２３００万美元和０．４个百分点。
二、竞争分析
盒式录像机市场的成长已经停止，该市场领域的大多数公司都在为继续盈利而奋斗。像许多其他日本公司一样，由于日元坚挺，日立可能要提价。同时，市场竞争十分激烈，韩国低价盒式录像机如三星和金星进入市场，会使提价产生严重后果。即一旦三星和金星占有明显的市场份额时，它们很有可能迅速向市场渗透，此时若日立提价，就会给三星和金星以可乘之机。日立公司过去一直采用低零售价和高零售折扣的战略，经营一向很成功，直到韩国产品大量涌入美国之前，日立公司的盒式录像机的售价常常是最低的。所以在韩国进口面前，日立公司表现得十分脆弱。
在许多消费者看来，盒式录像机产品的差异性并不十分明显。美国无线电公司、索尼公司、泛美音响公司的产品都一样。产品的差异性的缺乏迫使那些知名度低的公司如日立公司不得不把市场营销的重点放在零售商店。由于零售商店不愿经营５－８个以上的品牌，所以那些知名度底的公司为了争夺零售商店便展开了激烈竞争。
日立的销售情况一直不错，但是它的长期获利能力似乎值得怀疑。由于韩国竞争者的涌入以及零售商业已习惯的、并正在提出的更高的折扣，使得日立公司不能提价。日立需要在市场上建立一个防御性的定位，或完全停止盒式录像机的生产线。
因为盒式录像机产品没有差异，所以需要把产品根据质量等级进行分类：
１、索尼和泛美音响公司。这两家公司都树立起了超一流的质量形象，其产品在著名的商号里溢价销售，几乎没有折扣。
２、美国无线电公司和玛格拉音响公司。长期以来，这两家公司一直在电子消费品市场上经营。它们以本公司其他的电子产品为杠杆，向大量的零售网点渗透。它们的价格低于索尼和泛美音响公司，并与合作网点合作进行广告宣传。
３、弗西尔公司、夏普公司和三洋公司。在电子消费品市场上，这些公司都是二流的。它们既没有像索尼和泛美音响公司那样一流品质的声誉，也没有像美国无线电公司和玛格拉音响公司那样的分销渠道。它们的产品的定价低于前两类公司，并且向它们的网点割让大量的折扣。
４、金星和三星公司是两家韩国的盒式录像机生产公司。至今，美国消费者对它们的产品及其质量水平还不熟悉，韩国产品的价格比所有其他公司产品的价格都要低，这是日立面临的真正威胁。
为了方便，可以用盒式录像机的中等价格进行比较。
各主要公司盒工录像机中等价格表
美国无线电公司 ３９０美元
索尼公司 ４１０美元
泛美音响公司 ４１０美元
夏普公司 ３６０美元
三洋公司 ３５５美元
弗西尔公司 ３６０美元
玛格拉音响公司 ３８０美元
日立公司 ３３５美元
色丽丝公司 ３７０美元
金星 ２９５美元
三星 ２９５美元
因为各公司的盒式录像机都有类似的功能特征，所以它们之间的价格／价值关系是难以评价的。价格似乎只是公司形象、产品声誉的函数。由于产品是无差异的，消费者可能模糊不清，拿不定主意，导致最终的购买可能完全是他们对某一商标名称的偏爱。
三、问题与机会
１、问题。
（１）日立商标名称的知名度很低。
（２）日立盒式录像机没有任何显著的产品特征区别，同时日立也难以开发出不易被竞争对手迅速模仿的产品特征。
（３）日立拥有的分销商无论在数量上还是在质量上都决于它的大多数竞争对手。
（４）大约只有３％的分销商认为日立是一个重要品牌。
２、机会。
（１）在二流消费品制造企业中，没有一家有一个防御市场定位，因此，日立可以把三洋、弗西尔、夏普从它们占领的销售网点中挤出去，取而代之。
（２）顾客调查表明，大多数消费者都对盒式录像机的《使用说明书》不满意。
（３）由于电子消费品零售商店也面临着可怕的激烈竞争，因此它们也乐于接受能给它们带来竞争优势的计划，所以，只要是有利于竞争的计划，它们都会作出积极的反应。
四、目标
１９８９年的主要营销目标为：
销售额 ２．２１亿美元
毛利 ５７００万美元
毛利率 ２８％
净利润 ６００万美元
市场占有率 ６．３％
五、方案
日立有两个需要解决的问题。（１）它必须建立一个既有顾客又有零售商的防御市场定位；（２）它必须提高产品价格以恢复到原有的利润率水平。
１９８９年的市场营销企划案以建立一个更强的防御市场定位为中心。对顾客来讲，主要是通过大大改善产品说明书来满足他们的需要；对零售商来讲，应当开展独一无二的促销运动，来重点满足他们的需要。１９９０年日立的市场定位应该有所改观，使之作为提高价格的基础。
１、主要行动
日立公司的主要行动和策略如下：
（１）提高产品在消费者心目中的知名度并增加对日立公司产品的支持。
·引进易于理解的《使用说明书》；
·创造出一种特别易于理解《使用说明书》的店内陈设和气氛；
·为合作广告节目提供一些广告素材，其中心内容是强调日立的说明书是易于理解的。
（２）争取零售商对日立盒式录像机产品的支持。
·继续执行对零售商折扣的计划；
·提供店内陈设以帮助日立产品的销售；
·制定一份零售商销售计划，强调日立新说明书的好处；
·对订购日立盒式录像机销售额达到５万美元的零售店进行一次奖励活动。
２、市场定位
日立是一家综合性的电子产品生产厂家，它将制造适合需求的多种产品进入电子类市场。
（１）《使用说明书》。日立已经委托公司外部的专家与本公司工程部专家一同编制一份新的《使用说明书》。为了使顾客容易理解说明书，日立将对盒式录像机进行更新以使其首先做到容易操作。这些更新正在进行当中，所配新的易于理解的《使用说明书》的新型盒式录像机将于１９８８年１２月准备就绪。日立必须在对新的易于操作的说明书开展一系列的活动之前的３０天，将新型盒式录像机运到目标市场，以便留出时间让各零售商店妥善处
理完店内现存的日立盒式录像机。
（２）零售商折扣。在１９８９年日立将继续执行对零售商的折扣。
（３）推销人员的培训。对推销人员的培训将从１９８８年１２月１日开始，直到新的推销活动开始时为止。
（４）开设２４小时免费热线电话。从１９８９年２月１日起，公司将开设２４小时免费服务电话，与顾客讨论日立盒式录像机的问题。
（５）零售商店策略。对零售商店的活动安排包括如下将要执行的策略：
·在新型盒式录像机说明书即将运到零售商手中，即１９８８年１２月１０日之前， 日立公司将通知零售商。 ·到１９８９年１月１５日，公司的推销员把新的推销活动安排送到每一位销售日立产品的零售商手中。
·凡购买１０台日立盒式录像机的零售商，将免费获得一份关于介绍产品的店内样品招贴。
·每位销售人员将携带一盒录像带，这盒录像带录有顾客对新型盒式录像机和新的操作说明书表现出极大兴趣及反映强烈的内容。推销员将把这一录像内容播放给零售商看。
·日立公司还将编制和印刷一本袖珍销售说明书，以便零售商店的销售人员发给前来光顾的潜在顾客。
·店内陈设。店内陈设将委托一家广告代理商设计制作。陈设将有１．２米高，有２０台盒式录像机，最大限度地利用层次空间，以充分吸引顾客的注意力，使顾客从各个角度都能看到。
（６）宣传展示活动。这一活动将循环在每一个零售商店组织进行。这些突袭宣传活动包括反复播放消费者使用日立盒式录像机的录像和他们对新型日立盒式录像机表现出的极大兴趣，以及对新型易于理解的使用说明书的强烈反响。录像中还将展示口立公司对日立盒式录像机产品所做的全部更新并加以说明，以达到顾客易于理解和便于操作日立盒式录像机的目的。
（７）合作广告。如果零售商在合作广告基金上投资的话，它们将获得购买额２％的收益。不过这些是有条件的，只有它们将广告宣传的内容集中在介绍日立公司新型《使用说明书》方面时，零售商才可以获得这２％的收益。合作广告基金将支付广告费用的一半。
（８）公共关系。公司发布易于掌握的《使用说明书》的新闻，并将新闻送到销售日立公司盒式录像机的零售商所在地，在有关报刊上发表。
（９）刺激销售商计划。对那些购买日立盒式录像机价值在５万美元以上并付了款的零售商，日立公司将向它们提供一年两次、每次持续一周的激励活动。其具体内容包括：
·在激励活动期间，零售商只需承担合作广告基金的５０％，这样零售商将获得额外的以激励期内购买额为基数的５％的合作广告津贴。
·零售商在激励期内的购买额将按额外的５％进行贴现。
·日立公司的销售人员将于星期六和星期天在零售店反复展示宣传录像带。
六、未来发展
预计日立公司盒式录像机的销售额将在盒式录像机市场增长４％的基础上，以１０％的速度增长。但是这并非易事。
通过与那些正在准备减少或终止销售日立公司盒式录像机产品的零售商谈判之后，公司了解到１９８９年所采取的一切措施将把这一损失降到２％（严重的话，将失掉４％－６％的零售业务）。通过与新的目标销售网的初步接洽和讨论，公司估计借助于这些新措施，１９８９年将增加７％的销售网点。
通过一个小范围的抽样调查发现，在采取了这一系列新措施之后，１９８８年１５家零售商中有５家把日立算做它们经营的５个品牌之一。而在非试验零售店，只有３％的零售店把日立作为它们经营的５个品牌之一。
在竞争激烈的市场中，产品制造公司可以开发和引进
大的、关键的产品新特性。竞争者可以很快模仿日立公司
的产品说明书，使之更易于理解。
然而，不只是要对产品说明书进行改进，使之更易被顾客接受，同时还要对产品进行更新，使之与说明书上的内容相配套，使产品本身更容易操作。这样就可以把风险降到最低限度，使竞对手不容易模仿。
由于日元更加坚挺，竞争对手弗西尔公司、夏普公司和三洋公司不太可能采取一些应变措施，例如向零售商提供高额的折扣，来保护它们的市场占有率。如果它们一定要这样做，那么这三家公司将陷入无利可图的境地。
零售商可能不愿意为日立导向型广告支付一半的费用，因为这些广告是突出日立而不是突出零售商。然而，对零售商的调查表明，它们最后将支持合作广告。但是如果零售商的第一次合作广告不成功，它们可能会取消对合作广告的支持。真正的风险在于合作广告的质量，而不是合作本身。
问题
１、日立公司的录像机营销计划是否还有欠缺之处？
2、考虑目前在我国市场上ＶＣＤ机蓬勃发展的环境下，录像机厂家如何保持利润持续稳定的增长。
台湾鲜吧纯果露市场营销企划书
现代人忧心大鱼大肉会造成胆固醇过高，带来高血压、中风等疾病，因此对自然健康、方便易得的食品有迫切的需求，新鲜的罐装水果原汁就是之一，而目前台湾市场上的果汁大多数浓度只有10%-30%，100%纯果汁的种类不多，是个值得介入的市场。
1.市场竞争态势。
（1）市场领先者：义美宝吉纯果汁；
（2）市场挑战者：统一水果原汁；
（3）市场追随者：波蜜水果园；
（4）市场补缺者：本公司产品--鲜吧纯果露。
2.目标市场。
外食上班族：上班族午餐绝大多数在外解决或自备盒饭，或团体订购盒饭，或吃馆子，吃水果较不方便，罐装水果原汁是他们健康又便利的选择。第二阶段将扩及中、小学生，最后将推展至所有注重健康的家庭。
3.市场细分。
（1） 性别：女（大多数）男（较少数）；
（2） 收入：月收入12，000新台币以上；
（3） 消费习性：喜爱物美价廉，方便易得的物品；
（4） 生活方式：注重健康、养颜、美容；
（5） 所在区域：都市化程度高的地区--台北市、台中市、高雄市。
4.产品战略。
（1）产品：“纯果露”是果汁，但在名称上否定“汁”，因为“露”给人的感觉比“汁”珍贵，有浓缩、精心提炼的意味。
（2）品牌：鲜吧--比Fresh Bar新鲜吧台之意，虽与“三八”谐音（Samba），可加深消费者的印象，又有热带情调的感觉，符合“新鲜吧台”带来的自然水果原汁的要求。
（3）包装：150CC铝箔包。饭后食量有限，150CC刚刚好，可一次喝完，而且铝箔包重量轻，携带方便。
SWOT
优势
劣势
机会
威胁
企业分析
具新鲜感，可吸引消费者的注意力
新上市,知名度低
可以较低价格渗透市场
就有产品的在定位,会唤起消费者记忆,新产品空间较小
竞争者分析
进占市场时间久,知名度高,市场占有率大
缺乏新鲜感,未把握机会为产品再定为
可再定位,重新打响知名度
新产品介入市场
产业分析
饮料市场成长蓬勃,有许多发展空间
厂商很多,产品多样化,竞争激烈
以多样化产品,满足不同消费者
产品多样化,技术设备必须不断开发,增加经费支出
顾客分析
有许多产品可供选择
产品花样百出,不知从何选起
产业界做许多努力以满足消费者需求
担心削价竞争,质量会降低
环境分析
正迈向以开发社会
持续经济不景气
科技不断进步,许多技术陆续开发出来
环境污染,滥用化学药品,果树生长令人忧虑
5、.定价策略。
目的：争取市场占有率，一年内达到30%。
其他品牌：
（1） 义美小宝吉：125CC,铝箔包10元台币。
（2）统一水果原汁：250CC，易开罐20元台币。
（3）波蜜水果园：250CC，铝箔包16元台币。
定价：目标为争取义美小宝吉的市场占有率，价格为10远台币，150CC，铝箔包装。
6.渠道策略。
超级市场、快餐店
便利商场、平价商场
百货公司中的美食市场
西点面包店、咖啡厅
饭盒承包商
餐厅、饭店、迪斯科厅
车站、机场
机关福利店
学校福利社、小吃店
路边摊、公共汽车站亭
槟榔摊、自动售货机
7.促销策略。
（1）广告
电台：中广流行网、青春网、音乐网（台湾当地电台娱乐栏目）。
电视：三台晚上六点到九点时段。
报纸：中国时报、工商时报、联合报、经济日报、民生报。
杂志：侬侬、薇薇、黛、风尚、天下、卓越。
气球：做成水果形状。
其他：车厢内外、海报、邮寄。
（2）销售促进
试饮。
抽奖：买一箱附抽奖券。
赠奖：集盒上剪角即送赠品。
配合电视节目赠品：强棒出击、好彩头、百战百胜、欢乐传真。
赞助公益活动。
（3）宣传：
所有促销活动都可写成新闻稿，提供新闻媒体做报导。
思考题
1、试分析所在企业的市场竞争地位及应采取的战略。
2、《台湾鲜吧纯果露市场营销企划书》有哪些需改进之处？
豪情联想：几度风雨几度春秋
从1984年到现在，联想已经走过了20多个春秋，联想现在正踏在告别乳臭未干而逐渐成熟的关口。“刚成立公司一个月，20万的股本就被人骗走了14万；1987年公司还很小的时候的一次业务活动，差点被人骗去300万，李总就在那次吓得得了心脏病，我天天半夜被吓醒。1991年的进口海关问题，1992年黑色风暴，还有外国企业大举进入的最痛苦的1993年，哪一年不是把人惊得魂飞魄散，哪一年没有几个要死要活的问题”，这是柳传志回首前尘时的动容。20年来联想跨过了坎坎坷坷，经历了风风雨雨，演绎着常人无法“联想”的豪情之路。
联想的风雨历程
回首过去，柳传志的语气云淡风清。也许就是因为他经历过 “大江东去，浪涛尽，千古风流人物”的人生轨迹后，已达到“上善若水，水润万物而不争”的境界吧。娓娓的讲述，依然有当年的豪情余韵。
柳传志来自中国科学院，过去在中科院做磁性储存工作。因为没有将成果转化为产品的方式，柳传志不得不把设计扔在一边。1984年，当中国市场改革初见成效时，国家领导人号召将研发成果转化为市场化的产品。柳传志为做这种工作而激动，但是多数人不理解。人们将科研看作是基础性工作，看不起商业活动。更重要的是，虽然公司是国有企业，但是一开始就是按照私人公司模式构建的。他必须从银行和外部融资。20万人民币的初期投资太少了，对开公司根本不够。随着时间流逝，他希望联想能自己制造PC，因为有技术专长。但当时，中国完全是计划经济。政府不准许联想生产计算机，因为在中国生产电脑必须要有生产许可证。政府认为，中国有很多工厂，为什么应当将PC生产许可权授给联想？于是他制定了移师香港的战略，那里不需要许可证。他们在香港建立了公司，首先做贸易，后来建了工厂。当国家计委看到他们有能力之后，它给了他们许可证。所以他们又回到了中国。
1988年，柳传志坚决在联想贯彻“大船结构”，是因为此时联想在各地的子公司不听北京总部号令，自顾自地“划自己小船”，甚至出现贪污腐败行为。
“大船结构”将权力收归集团之后，“小船”是划不成了，但下面也没积极性了。1993年，联想第一次没有完成任务。
1994年，为解决“大船”笨拙问题，柳传志提出“舰队模式”，以释放各条“小船”的活力，但同时又用统一的财务将各条小船“栓”成舰队。硬的维系建立之后，1996年，柳传志开始组织联想高级干部培训班，做文化上的工作，将办企业的思想和思路统一。
这是联想高于四通、柳传志高瞻远瞩的地方。1989年，万润南出走，四通从此失去了灵魂人物，开始子公司林立。子公司分立，各显神通，确实能解决一时的利润和生存问题；但因为资源分散，各子公司都长不大。时间长，竞争激烈，市场环境恶化，这些子公司就只能随缘而生，随缘而死。
柳传志不单是联想的代名词，他的“贸工技”路径也是对1980年代诞生企业成长的概括。
四通、联想、海尔都是如此。在国内市场处于短缺经济年代，需求的诞生简单而巨大，柳传志的联想1990年代初以“双子星座”电脑打下联想电脑品牌，在互联网初起时以“天禧”电脑“一键上网”畅销一时。
那个年代被联想比喻为“沼泽地”时期，即对于进入中国的国外企业来说，关税、国情和渠道都是一个个障碍，提高了进入成本，给予国内企业成长的时间和空间。
高歌猛进的联想形成的强大市场包装和造势能力，但当市场日趋饱和，新的技术趋势出现和产业升级时，即使看到也力有未遂。杨元庆接任后遍访各家跨国企业，联想先学IBM做IT服务，其后学惠普提出“关联应用”，但企业蓄积的人才力量和技术势力却非一朝一夕可得，于是联想困惑。
做一个企业是如此复杂，做一个大企业就像成年人要面对的诸多烦恼，学不动了也要学，变不了也要变。走过20年是联想做大规模的童年期和少年期。就像个孩童，没有到工厂当学徒，先到商铺学贸易，长大了，却需要和全球来的对手竞赛科学知识。
没有规模，生存不下来，只能指望“二十年后又是一条好汉。”而没有技术，结果则可能是“三十年河东、三十年河西。”
联想的发展道路
联想最大的业务是惠普激光打印机和喷墨打印机。第二是东芝笔记本电脑。第三是思科网络设备。还经销IBM小型机以及微软应用软件。在经销东芝笔记本的同时，他们也有自己的品牌，目前它已在中国市场上占据了第一。几年前，中国笔记本电脑市场很小，一年仅有几千台。后来，联想成为东芝的独家代理之后，将其发展为中国市场第一品牌。近两年来，在联想推出自有品牌后，他们超过了东芝。此外，在激光打印机市场上，惠普是第一，联想是第二，这就形成了竞争。在网络产品上，联想与自己所代理的台湾品牌竞争同样产品。思科是高端产品，故不与其竞争。为了更有效地以制造商和代理商的身份展开竞争，他们决定将品牌生产业务与第三方代理业务分离。联想电脑将继续保留在香港的上市公司地位，集中于品牌电脑生产。神州数码作为新上市公司主要做第三方产品代理业务。
从长期看，联想关注两个领域，在这两方面都以美国公司作为样板。其一是建立上市公司。他们相信在重组后，联想能够走上与美国上市公司相同的轨道。这使得他们能向员工提供股票期权，这对员工的表现有着十分积极的意义。第二是建立一个坚实的管理基础。他们将管理看作两个层次。第一层次上是具体细节，营销和促销、渠道管理、产品营销、订货和后勤管理，这些在公司中已经建立。第二是更深层次，他们称其为文化，但也可叫作激励和道德。这些东西比建立具体的管理细节具有更大意义。
随着联想的逐渐成熟，其除了“贸工技”创新外，在战略的制订和实施也更加趋于科学和规范。
联想常把制定战略比喻为找路。在前面，草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。 这个去观察、去踩、去试的过程是谨慎地制定战略的过程；而撒腿就跑则比喻的是坚决执行的过程，这和军校里讲的“四快一慢”的战术原则相符合。
联想选择只在本土发展而把业务面做宽，从一种产品发展到多种产品，从产品业务发展到信息服务业务。因为从94年起联想和国外强大对手的竞争中发挥的几乎全都是本土优势。在资金、管理能力、技术水准、人力资源等诸方面联想都不如，甚至远不如竞争对手；然而，竞争是在中国展开的，联想熟悉中国市场，熟悉中国客户，熟悉中国环境，能更充分地调动中国员工的积极性，在中国联想的市场推广、渠道管理、服务组织、物流控制的运作更有效，成本更低，联想研究开发的产品更符合中国市场的需要。所以在过去六年的竞争中，联想占了上风。联想把本土优势发挥得淋漓尽致，应该讲，在其它方面，目前联想还处于劣势。
联想不仅对未来的战略目标、路线进行了设计，而且对达到近期目标、实行路线的具体战术步骤都做了分析、设计，并进行调整。联想对未来充满信心。
思考题：
1、通过本案例，可以看出联想是什么样的组织结构？
2、联想的经营管理有那些创新？对民族工业有那些启示？
联想是怎样制定战略的？这和SWOT分析有共同之处吗？
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