在刀尖上舞蹈——中美史克面对危机的处理.doc

“康腾”案例分析：在刀尖上舞蹈——中美史克面对危机的处理
“康腾”案例分析大赛作品

小组成员：闭剑锋 2004级人力资源管理
杨胜琴 2004级劳动与社会保障
联系人：闭剑锋
联系方系：13407179027
邮箱：bjf27@
中南民族大学
292天，我又和大伙见面了！

作品目录

一、案例背景…………………………………………2
二、事件回顾…………………………………………2
三、跑在时间的前面…………………………………3
四、不把外部危机转化为内部危机
安扶员工………………………………………6
让股东放心……………………………………7
五、公关策略
向政府表明态度………………………………8
稳定经销商……………………………………9
让消费者放心…………………………………9
向媒体说明真相………………………………10
六、复出之路
重朔品牌，新品上市…………………………12
对品牌价值的调查……………………………13
形象展现………………………………………14
媒体造势，重磅出击…………………………15
七、让危机转化成商机……………………………18
八、思考
1．为什么没有出现感冒药市场的重新洗牌…19
2．我们从中能学到什么………………………20
九、后记……………………………………………22
十、附录……………………………………………22

在刀尖上舞蹈——中美史克面对危机的处理

案例背景

　　中美史克天津制药有限公司是一家现代化合资制药企业。自1987年10月投资建厂以来，年生产能力23亿片（粒、支）。其代表产品肠虫清、泰胃美、康泰克、芬必得、康得、百多邦等在中国已家喻户晓，其中康泰克为支柱性产品，年销售额在6亿人民币左右。康泰克和康得，中美史克公司的两种主打产品。据悉，自进入市场以来，康泰克和康得占据了国内6亿元感冒药市场，11年来累积销量超过50亿粒。有业内人士估计，康泰克和康得，占有感冒药市场80%—90%的份额。

事件回顾
美国一项研究表明，PPA即苯丙醇胺，会增加患出血性中风的危险。2000年11月6日，美国食品与药物监督管理局（FDA）发出公共健康公告，要求美国生产厂商主动停止销售含PPA的产品。
紧接着中国国家医药监督管理局(SDA)于2000年11月16日发布了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺药品制剂的通知》，与美国FDA所发的健康公告仅隔10天，并且是以中国红头文件的形式发至中国各大媒体。在15种被暂停使用和销售的含PPA的药品当中，包含了中美天津史克制药有限公司生产的康泰克和康得两种产品。一夜之间这两种药品都从货架上撤了下来。此时此刻，稍有不慎，不仅康泰克这个品牌将受到前所未有的损失，中美史克这个企业也会被殃及池鱼。事件发生后，一时间康泰克成为媒体口诛笔伐的对象，因为康泰克太出名了，人们几乎把PPA与“康泰克”画上了等号。
事件发生后，康泰克的许多竞争对手纷纷打出不含PPA的广告词，以此来抢夺康泰克退出后留下的市场空白，同时加重了康泰克的危机。
对中美史克而言，更大的压力席卷而来：这么多的库存如何处理？是否接受退货，怎么退？流动资金能否支持企业的发展？如何处理负面影响，如何把负面影响变成正面影响？如何面对股东？如何处理职工与企业之间的关系？这个曾经稳坐感冒药市场头把交椅的龙头企业，在风雨飘摇中好像将即刻崩溃，包括对手在内，太多的人关注着中美史克的动态，然而，仅仅9个月的时间，292天，不含PPA的“新康泰克”重现市场，并很快引起热销，人们不禁惊讶：中美史克是怎样在这么短的时间里渡过危机的。

跑在时间的前面
11月16日，中美史克公司接到《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》的正式通知后，立即成立危机管理小组，制定应对危机的立场基调，统一口径；并根据应对对象、职能不同，分为几个部分：领导小组——制定应对危机的立场基调，统一口径，并协调各小组工作；沟通小组——负责信息发布和内、外部的信息沟通；市场小组——负责加快新产品开发；生产小组——负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。同时，危机管理小组发布了危机公关纲领：执行政府暂停令，暂停生产和销售；通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售，停止广告宣传和市场推广活动。
11月17日中午，召开全体员工大会，向全体员工通报事情的来龙去脉，宣布公司绝不裁员。
同日，在总经理杨伟强开会的时候，公司副总经理廖为建则开始培训召回的５０名来自各条战线上的分经理。１７日下午，５０名经理各自带着两封公开信迅速返回自己的属地。一封信面对各所在本区域医院、药房等终端消费部门，另一封则针对本区域所有的销售流通网络。廖为建表示，这是一张大网，它迅速铺开并保持着一贯的严密，从而保证各条线上的稳定。在相当于宣布了自己死亡的时候，康泰克却以另外的一种方式保持着肌体的活力与弹性。它迅速应变的能力证明作为一个管理成熟的企业对于危机的预防，他们已经有其成熟的危机处理方式。

11月18日，中美史克将《给医院的信》、《给客户的信》发往全国。

11月20日，中美史克在京召开新闻媒介恳谈会，做出不影响在华投资和“将在关于PPA的结果出来后给消费者一个满意解决办法”的立场和决心。

为了保证信息渠道的畅通，避免各种不良说法，事件发生后他们立即新增了15条热线电话，24小时不停地接听，将那些主要部门的电话一到忙音就转移到热线电话。为了确保能够准确专业地回答问题，他们紧急训练了几十名电话接线员，针对问题给出标准答案，确保信息的畅通，把最高管理层和主要业务部门从一般的电话咨询压力中解脱出来，能够集中精力处理其它事务。

各种应对措施出台了：组织新闻恳谈会，正面回应媒体的各种疑问，阐述史克的立场，申明事情的来龙去脉和处理办法，对不同的人群做出允诺。通过媒体，将史克的声音传达到各个群体当中。

初见成效：当PPA事件发生后，外界把PPA、康泰克、中美史克画上了等号，实际上，中美史克还有芬必得等众多知名产品。如果不能将康泰克与其他产品划清界线，很可能影响到整个中美史克的生存。于是，他们把人员迅速分成两个摊子，明确管理层要将康泰克事件的事务和其他业务分开，而下面的人员则组成专门团队，负责处理由此产生的错综复杂的事务。这样做的结果取得了很好的效果，用当时《天津日报》记者的话说：“面对危机，管理正常，生产正常，销售正常，一切都正常。 ”
正是因为这些工作落实到位，康泰克良好的品牌形象才得以保存下来。

不把外部危机转化为内部危机

安抚员工
“中央电视台播放PPA禁令时，我们许多员工知道公司遇到麻烦了。第二天一早，就有不少员工私下里议论这件事情。不过，还没有等员工之间的担忧、猜测形成恐慌，我们就接到了总经理杨伟强先生的电话和书面通告，坦诚地告诉大家公司当前面临的危机和应对的措施，希望员工安心工作。”在这起风波中史克公司没有因为康泰克和康得的停产而裁掉一名员工，史克开诚布公地告诉员工公司出了什么问题，公司打算怎么解决，员工在公司面临困难的时候可以扮演什么角色。史克领导层做出这样的决策是因为他们认为自己不会在PPA事件中陷得太久，并且坚信熟练的技术工人在日后创造的经济效益高于企业现在留用他们所承受的损失；另一方面，史克公司的产品除康泰克和康得以外，还有芬必得、泰胃美、肠虫清，为了保证这些产品生产的正常进行，史克公司必须竭尽全力稳定人心。这就好像多米诺骨牌中第一块倒了，为了不让后面的牌一块接一块地倒下，就必须竭力稳住后面的一块，把风险控制在有限的范围内。这样做的经济效益无法衡量，但却因此把员工和企业牢牢地绑在了一起，事后，史克的一名员工这样说：“我们和企业经历了风风雨雨，荣辱与共，在公司遭到挫折的时候离开没有道理。”
当时 ，中美史克的员工也面临巨大压力，一位员工曾描述，事件的影响已经让企业在外部环境中危机重重，而更严重的危机则来自于企业内部，生产线的停止让一半员工面临下岗的威胁，因为之前有一半的员工是在产销康泰克的岗位上。令员工们没有想到的是，中美史克在没有解决好技术问题前果断地让“康泰克”退出了市场，虽然因此公司承受了大约六个亿的直接经济损失，却没有为此裁掉一名员工。企业内部达到了空前的团结。

让股东放心
稳定好员工的情绪后史克公司仍然面临着一个重大问题：如何重树股东们的信心。为了说服公司的大股东恢复对公司的信心，继续向公司投资，史克高层把股东请到了生产地点，让他们看到企业的员工都保持着高昂的士气；同时，还从英国和美国的研究总部调来专家论证新的抗感新药的可行性。另外做出一套完整的解决方案，让总部知道公司将如何处理这些棘手的问题，需要总部提供什么资源，而这一切都有科学数据作支持。总部在这一番科学论证中，看到了重新获得的商机，同意继续追加投资。股东的信心、充裕的流动资金和良好的商业信誉使得史克在整个过程中并没有出现严重的财务危机，不仅承受了销毁康泰克所造成的7亿元的直接经济损失，而且还有后续资金进行新药的研发，２００１年９月重新上市的新康泰克用ＰＳＥ伪麻黄碱代替了ＰＰＡ，并且用环保性能更好的水溶媒代替了有机溶媒，而中美史克为此买进的新缓释技术和配套的生产设备总共花费１.４５亿人民币。
杨伟强事后总结：“我们最大的成功，应该是没有将外部危机转化为内部危机。管理层没有对员工隐瞒任何事实，并且在康泰克和康得全面停产的情况下，坚持不裁员，这一方面团结了员工，使他们更积极地进行新产品研发；更重要的是，磨难使员工们今后对企业更加忠诚。”

中美史克正是紧扣了大股东、消费者、经销商、企业员工关系这四大价值链，才顺利地渡过了危机，为日后新康泰克的复出创造了条件。

公关策略：

向政府表明态度
接到下达文件后杨伟强果断拍板：必须遵守中国的政策和法律，执行政府暂停令。当天上午便派专人到北京国家药监局，向政府表态，到各大城市的卫生药监部门，向当地政府表态，并递交危机纲领，坚决执行中国政府的一切政策，停止康泰克的生产销售，终止相关业务合同和做好一切善后工作，维护中国消费者的合法利益，终止相关的广告宣传、市场推广，暂停生产和销售；当明确的禁令下达时，中美史克当即停止向各地发售含有PPA的康泰克，同时回收滞留在渠道和消费端的药品。
可以说SDA作为中国医药的政府主管部门，对保护中国人民的健康有着当然的责任，这种责任和作为医药企业的史克公司以及康泰克多年来在中国市场的品牌追求是一致的。

稳定经销商
中美史克决定将所有的货品从货架上撤下来时，经销商手里仍有1亿元的货物，经销商的流动资金要受到影响，经销商遭遇很大的损失，以后大家还怎么进行合作呢?中美史克拿出相应的措施，尽量减少经销商的损失，首先是不收款，等将来问题解决了再谈；然后是请经销商来公司沟通，达到相互的谅解，经销商得到了史克公司明确的允诺，没有返款的不用再返款，已经返款的以100%的比例退款，史克在关键时刻以自身的损失换来了经销商的忠诚。并且同时为经销商提供下游客户的解决方案。由于中美史克提供的方案十分周密，加之双方在长期的合作中已经建立起了互相信任的关系，而中美史克其他产品的正常运转也为经销商提供了信心。

让消费者放心
20日中美史克公司在北京召开新闻媒介恳谈会时，告诉公众“无论怎样，维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则，将在国家药品监督部门得出关于PPA的研究论证结果后为广大消费者提供一个满意的解决办法”这一坚定立场和决心。
一个成熟、成功的品牌，到最后所拥有的，并不仅是强势的知名度和优秀的形象，而是与消费者形成的牢固的心理上的联系。最高境界的品牌，并不是消费者有意识认定的“好品牌”，而是存在于消费者认知“无意识”中的一种自然的状态。强的品牌并不气势压人，而是以亲和友善的姿态获得消费者的认同和好感。品牌营销的战争，其实是对“品牌好感”的争夺。在今天产品高度同质化的诸多市场，品牌所能够具备的心理和感性和的良性资产，无疑是品牌实现可持续成长的一条重要途经。中美史克做到了这一点是因为它时刻与消费者保持心灵上的沟通,并以消费者的利益为至上准则,在医疗这特殊的行业这是非常重要的。

向媒体与公众说明真相
11月20日，中美史克公司在北京召开了新闻媒介恳谈会，会议邀请了多家中央级及地方级媒体。这也是中美史克总经理杨伟强首次在“康泰克事件”后在媒体前露面。
会上，杨伟强透露：16日接到通告后，中美史克便全力配合国家药政部门的有关工作；“康泰克”和“康得”这两种药品制剂目前已进入停产程序；新产品开发将按既定计划进行，“康泰克事件”会加快这一进程；消费者无须恐慌，最终中美史克会提供令用户和政府都满意的解决方案。杨伟强再次强调“维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则”，并表示“不停止投资”的决心。面对部分新闻媒体的不客观报道及同行的借机炒作和攻击行为，中美史克保持了应有的冷静，并没有过多追究，只是尽力争取媒体的正面和客观报道。
中美史克把新闻发布会改名为媒介恳谈会可以看出该企业对中国国情、特别是对中国媒体的了解和理解。与媒体恳谈，一方面可以传播企业的亲和力；另一方面，更能有效表达史克实事求是去面对危机，真诚与媒体沟通的态度，以赢得记者的同情与支持，并为以后进一步的沟通打好基础；再者，恳谈会可以帮助史克把握主动权，更有效管理危机期间的信息传递，确保对社会舆论的引导。
中美史克天津制药公司的总部在天津，而选择在北京召开恳谈会，这是因为北京的媒体相对集中，又是许多国内外主流媒介的所在地，有利于更全面、更直接地与记者进行沟通。在危机包围的9个月里，中美史克总经理杨伟强不厌其烦地接受各种媒体的采访。中美史克总是主动去和媒体进行沟通，争取说话机会，他们认为公众接受信息是被动的，中美史克需要与不同的媒体交流，尽量借助媒体来传送中美史克的声音，把事实传递给消费者，而且为了能够保持声音的统一，以免产生不必要的误解，公司只有杨伟强一个人对外界讲话。对媒体的炒作和不实报道，杨伟强有着清醒的头脑和看法，他曾在回答记者问中说：“我们分析了各方面的形势，迅速作出了判断。对媒体的报道，不承认或是提出不同看法都是错误的，因为这时候任何的辩解都会被认为是公司为了企业利益在进行狡辩，可信度有多少呢？这时候不能从企业角度说出不同声音，即使说出来，别人也不会相信。”
在事件发生后，康泰克的许多竞争对手纷纷打出不含PPA的广告词，以此来抢夺康泰克退出后留下的市场空白，同时加重了康泰克的危机。但是当时他们除了沉默没有更好的办法，他们无法阻止别人那样去做。假如有什么举动，正好给媒体一个炒作的源头，对中美史克没有任何好处，相反，对竞争对手却有好处，还可能会让对手的广告吸引更多的注意力。中美史克的沉默，让大家看到的是他们的大度，他们没有因为竞争对手的大肆出击而方寸大乱。可以说中美史克在这次危机中与媒体的沟通是相当成功的。

我们可以从中学会当面对危机时，企业只有开诚布公地说明事情的原委，诚恳地接受批评才能淡化矛盾、转化危机。无论面对的是何种性质、类型及起因的危机事件，企业都应该主动承担义务，积极进行处理。即使起因在受害者一方，也应首先消除危机事件所造成的直接危害。以积极的态度去赢得时间，以正确的措施去赢得顾客，创造妥善处理危机的良好氛围。以诚相待还表现为维护消费者利益，以顾客代言人的身份出现，主动弥补顾客的实际利益和心理利益。

复出之路

重朔品牌，新品上市
在产品方面，史克调动全球和国内资源，加快了新的不含PPA成份的感冒药产品的研发程序，并成功在短时期内研究确定了以PSE替代PPA的新配方，以及用“时控小丸技术”确保产品12小时功效的产品概念。
中美史克杨总经理介绍，康泰克这种药物已经被收到英美等国的药典中，因此不需要改变很多。康泰克采用的技术目前在中国尚无公司采用，因此技术上的先进为药性的稳定提供了保证。中美史克抗感冒药品新配方和新技术的研究和开发，早在1992年就已开始了，PPA事件只是让这个原定2005年上市的新配方提前面市了。在成分上，新康泰克用盐酸伪麻黄碱，即PSE代替PPA，同时保留了原来康泰克中含有的扑尔敏成分，药品的安全性得到了保证。用于生产设备、厂房改造以及相应配套工程上的投资达到了1.45亿元人民币。在PPA事件中，中美史克的主动和配合，使公司由被动转为主动，使得新康泰克的上市一路绿灯。
2001年9月4日，北京国际饭店，杨伟强隆重宣告康泰克的替代品——新康泰克上市；而在9个半月前，也即292天前，同样是在北京国际饭店，同样是中美史克举行的新闻发布会，同样是杨伟强，面对媒体的无数质疑和责问。中美史克对外宣布，新康泰克获准国家药品监督管理局通过，并于即日起开始上市，这标志着中美史克大规模收复失地行动的开始。

对品牌价值调查
事实上，长期培养起来的品牌忠诚度已成为康泰克巨大的财富。“早一粒，晚一粒，远离感冒困扰”，消费者对“１２小时”药效的承诺非常熟悉。准确的品牌定位，以及对这一诉求的坚持，使得“康泰克”在国内成为家喻户晓的名字。
新康泰克出炉根据市场调查，康泰克品牌在全国享有超过89.6%的认知度，并在“疗效好、起效快、作用时间长”等关键性特性上都有超过同类产品的表现。在康泰克退出市场的这段时间，消费者仍然对这个品牌抱有一定的好感。相当多的消费者表示“如康泰克推出不含PPA的产品，愿意考虑使用”。在大量的信息和测试之后，于是史克作出了重大的决定：新的不含PPA的产品将定名为“新康泰克”，以延续使用康泰克累积十年的品牌资产，同时，新产品力图保有原康泰克拥有的“12小时缓释效应”的特性，使品牌的定位得以传承。而这样的战略决策，在当时的情况之下可以说是具备相当的胆识的。
正是由于康泰克品牌在市场中形成的强大的品牌资产，以及消费者给予品牌的信赖，让中美史克对新产品充满了信心。

形象展现

一个全新的胶囊人形象“新康泰克先生”应运而生了。这个憨态可掬的卡通形象，在系列电视广告中向人们展现了他热情、能干的形象，品牌的讯息通过这样一个能够引发亲和力的形象中得到传播。

9月底，以胶囊人形象为代言的新康泰克广告开始在各大媒体推出，史克“收回失地”的强势营销战役正式拉开序幕。

基于消费者给中美史克带来的信心和有强大的技术实力作支撑，中美史克为新产品投入了1.45亿元，而重新上市的新产品依然延续了康泰克的品牌策略，广告也在各地及中央台全面投放，他们对这个产品非常有信心。
在紧张的传播战役的筹划过程之中，双方针对品牌“重回江湖”的特殊背景，确定了企业媒体公关的策略。广告方面，一方面延续和发展成功的“康泰克先生”的创意平台，另一方面将广告运动进行了战术上的阶段性安排。同时，一系列针对商业通路、医院通路和专业人士的营销推广活动也有机地结合进整个传播战役之中，形成了全方位、多层次的整合行销推广战役的精密布署。

媒体造势，重磅出击
2001年9月初，史克在北京召开的媒体发布会上，杨伟强总经理在一种高昂的情绪中宣布新康泰克全面上市，并以诚恳的心态与到会的百余名重点媒体的记者交流一年来的心路历程。专业而亲和的企业姿态赢得媒体客观公正的报道。发布会之后引发了新一轮的媒体报导，关于新康泰克的上市信息，很快见诸于各大报纸。康泰克开始重回人们的视线！

发布会后，中国环球公共关系公司又鼎力协助史克公司在上海、广州和成都召开了记者招待会。招待会的目的不仅仅在于为新康泰克的上市发一则消息，而更集中在与媒体进行面对面的交流与沟通。中美史克天津制药有限公司总经理兼对外发言人杨伟强先生在每次与媒体见面，特别是当面对那些参与过危机事件报道的记者朋友们的时候，都紧紧把握机会向媒体传递史克公司有效信息。

9月中下旬，精信创作的广告战役开始推出。以“再出击，更出色”为主题的第一阶段广告，专注而清晰地传播品牌复出和不含PPA，得到国家权威机构认定的信息。广告中手持放大镜对药盒进行仔细检查的“新康泰克先生”所传递的讯息开始打消人们对品牌的疑虑心态。之后的第二阶段广告中，同样的品牌代言形象开始转为宣传新康泰克品牌同样具备的“12小时”特质。从此，新康泰克的品牌重建进入了策略性巩固阶段。

过去这段时间，中美史克对政府、公众和媒体的合作、坦诚的态度，使得中美史克在失去旧康泰克市场时，反而树立了良好形象。而这种良好的形象也给“新康泰克”上市铺平了道路。新康泰克上市动用电视、报纸、户外、POP、DM等几乎所有广告媒介，从全国性媒介到区域性媒介，到终端广告，层层叠入，以达最大信息到达率。在安徽省，即向药监局申请了21种广告，集中火力在8月底9月初推出。在公关宣传上，自8月10日至10月9日，新康泰克上市的报纸报道全国近300篇，形成前后三个报道高潮，一是8月中下旬的中美史克将有新品上市，感冒药市场争夺激烈的炒作，二是9月4日后新康泰克卷土重来，正式上市的聚焦，三是9月20日以来新康泰克销售看好的报道。以第二阶段的新闻最多，且集中于经济类、医药健康类、晚报类媒介，共约200篇。在品牌众多的感冒药市场，正是倚着声势浩大的媒介造势，使新康泰克借传媒之力，强势上市成功，成为市场焦点。纵观两个月的广告宣传，有焦点，有声势，但不做作，不哗众取宠，未发生负面效应，处理得自然、有序。

2002年底春，在上市后第一个感冒高发季节末，根据史克内部消息，新康泰克已实现了成功的上市，零售和医院通路已顺利起动，销售业绩快速成长，市场份额不断扩大。史克认为，新康泰克品牌已被成功推入一个健康的重建轨道，并完全有把握重夺市场的领导地位。

2002年年底，也即新康泰克上市16个月后，感冒药的销售总额达到了4亿多元人民币，夺回了失去的消费者，重回感冒药老大位置。杨伟强认为这么快的恢复速度有如下原因：一是中美史克快速调整了自己，短时间上马新生产线，公司原有良好的现金流为整个生产改造和新品改良提供了客观基础。二是抓住了市场机遇。在时间上，中国大多数药企没能快速占领康泰克原来的市场，新康泰克才有机会卷土重来。公众的信任度调查发现，在康泰克退出市场的“静默期”，许多消费者对这个品牌仍抱有一种好感，很多人对不含PPA的新康泰克的推出持欢迎和鼓励的态度，80%市场消费者能够接受或者使用。三是人心的空前凝聚。整个事件没有让一个员工下岗，公司上下形成了一种齐心协力、共渡难关的凝聚力，这种精神直接推动着新康泰克的高效率上市。

让危机转化成商机
Internet公司总裁曾经说过一句话：一般的企业在危机中就是消亡，优秀的企业能够安然的渡过危机，但是伟大的企业能在危机中提升，把危机转化成商机。中美合作公司非常有节奏的控制这个危机，在处理负面消息的同时把不含PPA成分的新康泰克推出去，很有节奏的衔接上去，对传播情况实行控制。不到半年，不含PPA的新康泰克重新回到市场上，使之重新得到中国消费者的肯定。
回顾康泰克事件的处理过程，已没有事件发生时的惊心动魄。尽管中美史克为此付出了6亿元的代价，但它的新生却为它重新找回了自己的市场。整个事件发生后，史克处理危机时的表现被作为了企业今后在处理类似危机的一个范本，为其他企业树立了一个榜样。中美史克总经理杨伟强的一番话或许能更好地让我们认识到一个企业怎么样才能更好地渡过公关危机，使企业渡过难关。他说：“一个企业越规范，就越不会发生公关危机，即使遇到危机也是来自企业外部的，不会是企业内部的问题。作为医药行业，要不断地研制更安全、有效的药品。作为企业必须在危机来临时，保持阵脚不乱，有了良好的危机处理机制，企业才能够渡过难关，重获新生。”

思考：

一、为什么没有出现感冒药市场的重新洗牌
康泰克PPA事件后，有一点值得我们思考。在康泰克退出江湖后，留下了巨大的市场真空和每年价值7亿元的市场份额，这对于任何一个生产感冒药的企业来说都是“一个黄金机会”。甚至有人断言OTC市场将会出现重新洗牌，业内人士纷纷猜测谁将会取代康泰克登上龙头老大的宝座。 但是，一直到“新康泰克”重出江湖，整个治疗感冒的OTC市场在过去的292天时间里，并没有一家药业脱颖而出成为领跑者，从生产感康的吴泰集团到生产白加黑的东盛集团，市场呈现出一种势均力敌的状态。

中美史克公司给我们的答案是，当时康泰克能再次从众多感冒药中异军突起，一方面是它质量过硬，康泰克独有的缓释技术可以使药物的疗效在12小时的时间里精确稳定地释放，疗效持久，至今还没有一种感冒药在长久缓解感冒症状方面能与康泰克媲美；另一方面，康泰克的市场定位十分明确，主要用于缓解感冒初期的症状，一般服用两天4粒就能有很明显的效果，尽管康泰克退出了市场，却始终没有一家药业能取代康泰克的地位。

二、 我们从中能学到什么
一是“在处理危机，人的因素是很重要的，危机管理系统中需要团队的协作才能达到预期的效果。团队工作最困难的是使大家对外形成一致的看法和行动。熟练技术工人的保留对企业的价值是不可估量的。”杨伟强反复强调，“对人的关注换来的是员工们高昂的工作热情。”在史克遭遇PPA危机的报告会上，公司“不让一位员工因为PPA事件下岗”的承诺，使许多人激动得流下了眼泪。当员工们手拉手合唱《团结就是力量》时，歌声响彻整个会场。那种众志成城、无坚不摧的精神支撑着大家走出了危机。

企业要面对投资人、面对大股东，在危机中中美史克顾虑很多：这么多的库存如何处理？是否接受退货，怎么退？流动资金能否支持企业的发展？如何处理负面影响，如何把负面影响变成正面影响？如何面对股东？怎样向经销商交代？如何处理职工与企业之间的关系？这一切的核心问题就是解决人的问题，中美史克抓住了这个核心，同时也冷静地分析了一下事态可能的发展，认为国家对PPA的暂停可能有三种情况，一种是无限期地继续暂停下去，一种是恢复销售，一种是永远停止。基于这种分析，恢复暂停当然更好，而继续暂停和永远停止都是迟早的事情，作为企业只能面对现实，早做另外的打算。这样的心态为中美史克渡过危机起到了关键的作用。

二是沟通是危机管理中最关键的两个字。这种沟通对企业来说应该是个长期的工作，并不是危机来了才开始“临时抱佛脚”，与媒体的、与相关企业的、与政府部门的沟通都是企业不可或缺的功课，当然还有企业内部与员工的沟通，这些沟通对于危机带来的企业从内部到外部影响有着很好的化解作用。
1、与媒体沟通
在“康泰克危机”中，中美史克第一抓的重点是抓媒体。杨伟强说：“对我们来说媒体是最大的重点，假如这个重点我不抓好，我品牌的声誉没有了，假如这个产品再回到市场中，品牌的声誉已被破坏掉了，根本没有再上市的可能。”
　2、和内部员工的坦诚沟通，保持内部稳定使企业在危机中有一个稳固的根基。
3、与消费者沟通
　 尽快将真相告诉公众。在这个信息高速发展的时代，纸是包不住火的，你越是想隐瞒真相，外界就会把事实扭曲得越厉害。到那时你再站出来别人已经不会相信你了。
　 除了告诉公众“事情是怎么样的”，还要告诉他们“事情要怎么解决”，要有付诸行动的解决方案。

四是在企业体制中，危机管理应该建立一种细则，不是到危机出现时，才去考虑怎么处理，而是必须要有“预警”意识，并且对可能出现的危机事先要有一套处理程序，这样当公司碰到问题时，才能心中有数，从主要方面入手应对危机，最大程度降低对公司的负面影响。
我们重回到本案例的主人公——中美史克之前的一大动作是建设一个学习型组织。杨伟强在１９９９年开始把学习型组织的理念引入中美史克，除了买书给员工，杨伟强也在增加对培训部门的投入。创建学习型组织使中美史克在危机处理中获益匪浅。杨伟强认为，在商业活动中，每天都有各式各样的危机。今天危机可能在中美史克发生，明天、后天可能发生在其他的企业。假如我们能够把危机管理的概念，以及处理危机的一切理论基础和工具用好的话，可以把企业的损失减到最小。

后记：危机在企业运营中无处不现，是在危机中沉沦抑或是从危机里得到提升，这也就成了划分一般企业与优秀企业的界线。以后创业或是管理一家公司犹如海上航驶，我们也许可以拒绝风浪绕开危机平平坦坦地走过来，但毫无发展可言；或是接受危机的存在，迎难而上，不停地走向卓越。经历过风浪的船才会益加坚固。
在乘风破浪过程中，果断而又精练的舵手是至关重要的，面对危机的有效处理始终是中国企业的软肋，也是我们大学生今后必学的一堂课。

附：
案例分析资料参考来源：《营销界的奥斯卡——“金凤凰”奖获选作品》
中国公关网
中美史克主页

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