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营销师（卷烟商品营销）高级技能笔记（服务营销）
A、客户信息与分类管理及服务设计（12分）
一、客户价值评估的内容（技能点1——客户价值评估的内容X=P49）(概念不用去背，出现在理论中)
（1）当前价值评估
客户价值分为当前价值和潜在价值两个方面。客户当前价值（概念）决定了企业当前的盈利水平，是企业感知客户价值的一个重要方面。对当前客户价值的评估可以从客户贡献度、支持度、信用度等多个方面来评价：
① 贡献度：直接反映客户对公司的利润和贡献。
贡献度的三大方面指标：利润、销量、服务成本分析如下：
- 利润：利润是企业生存的必要条件，因此是当前价值一个极为重要的维度，一个企业要发展，必须有相当数量的客户为其提供足够的利润。
- 销量(客户购买量)：销量客户对企业货币价值的贡献主要体现在以下三个方面：第一，销量客户可以使企业更早、更多的享受规模经济带来的好处，降低产品的生产成本，有利于企业尽快到达收支平衡点，特别是当企业的固定成本较大时，销量客户的意义将更为明显；第二，销量客户对于提高企业的知名度和市场占有率具有重要作用；第三，销量客户分摊了企业的大部分固定成本后，为企业对“利润客户”制定特别服务创造了条件。
- 服务成本：客户服务成本（概念）包括产品和服务的提供成本和服务成本。提供成本（概念）是指与将产品或服务提供给客户的所有相关成本，如配置运输系统、信息系统等。服务成本（概念）是指与客户服务相关的所有成本，包括售前、售中和售后服务。目前烟草公司对客户没有区别对待，服务成本分摊到每个客户上差异不大。实际分摊生产成本和固定营销成本对于每个客户都是相同的，所以比较客户利润贡献度时，（目前烟草行业测算服务成本做法）暂时忽略成本指标，直接通过零售户贡献毛利和销售结构反映利润大小。
② 支持度（配合度）：（概念）指零售客户对烟草公司各项工作的支持和配合情况，这体现了其作为零售渠道商是否很好的发挥了“渠道价值”。包括订货支持度、信息反馈及时准确性、促销等活动支持、新品出样等等。
③ 信用度：对客户信用度的评价，（概念）是通过预测未来交易风险的途径间接反映企业对该客户未来潜在价值的间接评价。
（2）潜在价值评估
客户潜在价值（概念）是企业采取某些方式改变客户行为，预期未来可能产生的客户价值。客户潜在价值是影响企业是否继续投资于该客户关系的重要因素之一。
① 影响力：（概念）即零售客户在市场或社会上的知名度或美誉度。零售客户的影响力越大，其可能发挥的潜在价值就越大。
② 成长度：（概念）即零售客户自身的盈利能力、经营能力以及预期未来的发展情况。一些初入网的客户目前的贡献度可能不大，但随着时间的推移我们预期其经营能力将逐渐提升。包括零售客户的经营技能、零售客户所处商圈的成熟度、业态的变化、规模的变化等等，都影响着零售客户的经营成长。

图2-1 零售客户价值评估指标库（参考）
当然，对零售客户价值评价的指标设定，还应根据各公司的不同市场环境和营销现状来选择，具体指标的选取可以有所不同。

表2-4 某烟草公司客户价值评估指标示例（6月已考）
类别
项目
评分标准示例
备注
贡献度
销售量
将销售量取2的对数，所得值/0.15=得分
某卷烟上半年销售量取2的对数后最大值为15，15/100分=0.15
销售额
将销售额取2的对数，所得值/0.22=得分
某卷烟企业烟草客户2006年上半年销售额取2的对数后最大值为22，22/100分=0．22
销售结构
标准分=50销售均价士1元，±1分
50+(客户销售均价-公司销售均价)分
零售户贡献毛利
将零售户贡献毛利2的对教，所得值/0.182=得分
某卷烟企业客户上半年贡献毛利取2的对数后，最大值为18.2，18.2/100分=0.182
销售量比重
25/10000=100分
占公司销量25/1000000为1分，客户销售额大于或等于公司销售额的25/10000为100分
销售额比重
25/10000=100分
占公司销量25/1000000为1分，客户销售额大于或等于公司销售额的25/10000为100分
支持度
重点培育品牌销售品种
进行销售品种统计，销售10个品种设立1分每增加1个品种加1分。
小于10种0分，大于19种100分其余（种类数-10)*10+10分（暂无数据，现所有客户100分）
促销卷烟接受能力
设立促销的品牌数，设立应投放零售客户数进行销量排名。
前20名100分，前100名50分，其余0分
结算形式
电子结算形式指：网上自动扣款、刷卡、支票
电子结算次数比率×100分
结算金额
实际电子结算金额占订货金额的比率
电子结算金额比率×100分
出样能力（品种数）
1、10个品种规格=20分
2、每增加一个品种规格8分
大于20种100分，小于10种0分，其余20+（种数-10）×8分
信用度
规范经营
根据公司专卖的ABC类等级提供
A类客户100分，B类客户80分，C类客户60分，其余0分
消费者投诉
一次25分
大于4次0分，其余100-次数×25分
明码标价执行
有价格牌100分，价格标签50分，不标价0分

影响力
知名度
全国知名（7分）
全市知名（6分）
全区知名（5分）
街道（乡镇）内知名（3分）

美誉度
周边有较好口碑（2分）
口碑一般（0分）

出样形式
卷烟专柜、货架、烟架
一、 展示柜100分
二、 柜台（显著位置）90分
三、 柜台（非显著位置）80分
四、 货架70分
五、 窗口60分
六、 其他50分
成长度
经营环境
商业集中区、高档住宅小区、居民住宅区、工厂区、旅游区、机场、车站
1、 商业区100分
2、 旅客中转区（机场、车站）90分
3、 居民住宅区80分
4、 工业区70分
5、 学府区60分
6、 政务（商务）区50分
7、 其他50分
经营业态（级别）
按国家局标准，零售户经营的业态级剐越高，说明零售户经营能力越强，客户价值越高，反之较小
l、食杂店60分
2、便利店 70分
3、超市 100分
4、商场 80分
5、烟酒店 90分
6、娱乐服务50分
7、其他 50分
便利性
零售户对消费者在购买过程中提供的方便程度，方便性越高越能吸引消费者，零售户的价值相对较高，反之越小。
营业时间小于10小时0分其余44+（营业时间-10）×4分
销售增长率
客户在同期内与去年同期相比，卷烟销售量增长比
客户销量同比增长大于或等于10倍100分，其余得分=增长率／0.1
l 说明：内容似乎较多，其实还行。这里面主要的就是对当前价值和潜在价值的区分。每个价值的评估内容各有不同，如果出考题很有可能帮你混淆，问你是否正确，这个时候就要自己去判断了。按照图2-1的内容。

二、基于客户价值的服务策略（技能点2——基于客户价值的服务策略X=P52）
根据客户价值评分结果对客户进行分类，针对各类客户得出客户关系管理的相应策略。

图2-2 客户价值矩阵
（1） 价值客户。该类客户的当前价值和潜在价值均较高，是理想状态。一个企业拥有这类客户越多，市场就越稳定，企业就越有发展的潜力。（如何做）公司应当把重要资源投入到保持和发展这类客户的关系上，对客户设计和实施一对一的客户保持策略。（具体做法举例）如充分利用网络在内的各种手段不断主动地与这类客户进行有效沟通，真正了解他们的需求，为他们定制化产品/服务、提供灵活的支付条件、提供最好的服务咨询，甚至为他们提供能带来最大增益的全套方案。
（2）次价值客户。客户的当前价值比较高，而潜在价值比较低，说明客户比较重视显性经营情况，忽视了隐性经营。他们（次价值客户的表现）目前的盈利情况较好，经营结构已经得到优化，因此未来在增量销售、提高利润方面已没有多少潜力可挖。但是，这类客户对公司十分重要，公司是花了很大代价才使客户关系进入稳定期的，现在正是公司从他们身上获得回报的黄金季节。因此（如何做）公司应保证在他们身上足够的财力、精力投入，加强监督检查力度，提高其合作程度。
（3）潜在价值客户。客户的潜在价值比较高，而当前价值比较低，说明客户的经营能力和影响力都比较高。例如一些有潜力的新入网零售客户。这类（潜在价值客户表现）客户与公司的关系可能在考察期或形成期前期徘徊，双方没有建立足够的信任和相互依赖的关系。如果改善与这些客户的关系的话，在未来这些客户将有潜力为公司创造可观利润。对这类客户，（如何做）公司应当投入适当的资源再造双方关系。（具体做法举例）如加强情感维系、拜访频率、提供个性化的经营指导等，促进其成为价值客户。
（4）低价值客户。该类客户的两类指标都处于比较低的水平，如不努力改进，则有被淘汰或降级的风险。这是最没有吸引力的一类客户，对这类客户，有两条改进的路径，公司（如何做）应适当挖掘他们的潜力把他们培养成次价值客户或者潜价值客户，如若不行则要采取改变或放弃的策略。
当然，很多公司在实施客户价值管理时采用更简单的客户细分管理，如（另一种客户细分管理）把客户直接分为核心客户、一般客户、问题客户等(理论中的)，在制订服务策略时更为直接易于操作，这也不失为一种简单有效的客户价值管理方式。
案例：某烟草基于客户价值评价的客户分类（计算题）
表2-5 零售客户分类规则
客户类别
评定规则
市场类型
客户类型
评价分值由高到低排序
诚信
城市/乡村
A类客户
前5%(含5%)
且信用度得分≥17
B类客户
5～25%(含25%)
且信用度得分≥15
C类客户
25～85%(含85%)
D类客户
后15%
且信用度得分>10
问题客户
信用度得分≤10，或者有以下任何一项违规及不正常经营现象：(1) 经营假、私、非烟；(2)暴力抗法；(3)一个月内无故不从烟草公司进货。
说明：
§ 每个县(市)公司各自执行客户评价。
§ 客户评价每半年进行一次。
§ 评价分值达到要求，但诚信价值得分未达标的，评入下一档。
§ 新办证零售客户不进入分类，运行一个月后再按本标准进行分类，补充入分类评价数据。
§ 自营店不纳入零售客户评
体
。

案例点评：
本案例从贡献、影响、忠诚、信用四个维度进行客户价值评价，而在权重选择上，根据城市、乡村零售客户的不同特点，赋予各个价值维度的权重不同，例如针对农村市场销售一般是低档烟，毛利贡献额较低，所以该指标的权重就比城市零售客户的低。而在类别评定的时候，在客户价值得分的基础上，以信用度作为一个附加指标，确保诚信度高的客户才能获得更优质的服务。

除了对客户价值综合评分进行分类管理外，也可以根据公司需求突出客户的某些“专项价值”，采取针对性的服务策略，这主要涉及终端管理中终端价值分类，在《市场营销》教材中有详细介绍。
l [例题] 某烟草公司按照内部设定的评分标准对零售客户进行价值度测评，依据客户价值评分结果对客户分类，共将其区域内所有零售客户划分为三大类，分别为：核心类客户、重要类客户和常规类客户。针对不同等级的客户设定对应的服务目标，并制定差异化的服务项目和措施。
如图表所示，针对核心、重要、常规三个不同类别的零售客户，该公司为其设定了不同的服务目标。具备销售能力的核心类客户的服务目标主要是巩固，设定了提升经营结构、深化品牌培育、规范经营管理和巩固合作关系四项主要内容；重要类客户的特征是具有销售潜力，服务工作的重点是培育，辅以提升销售能力、销售数据分析、加强经营管理和培育客户成长等四项重点工作内容；而常规类客户类型多样，情况各异，难以提炼共同的特征，因此定位该类客户的服务工作重点放在加强规范引导上，主要有满足基本销售需求、维护终端形象、引导规范经营等内容。
分析案例中烟草企业如何对客户分类并开展服务的。
l <答案要点>：该公司基于客户价值对所有客户进行了客户分类。并总结归纳同类客户的特征，设定差异化的服务目标和针对性的服务项目，通过实施确保服务目标的实施和达成。尽管不同类别客户的服务目标各有不同，服务策略呈现差异化。但通过梳理、汇总，可发现所有服务项目可分为共性项目和个性项目两大类。该公司正是在保障做好共性项目的基础上，为不同类别客户提供差异化、个性化的服务。
l 说明：这个点，就是对四个价值客户的区分，我上面已经标明每一个价值的客户的表现是什么样的。然后还有就是对每一个价值客户应该如何做。这个和07版波士顿矩阵的考试类型是一致的，不再过多说明了。

三、应用客户分类管理的注意事项（技能点3——应用客户分类管理的注意事项X=P55）（简答题回答三点）
在日常服务营销活动中，客户分类的应用中要注意以下几个方面：
（一）注意区分客户分类方式中客户价值管理的运用方向
目前的卷烟零售客户分类对于细分客户需求有明显作用，通过划分不同类型的客户把握各类客户的需求差异；客户价值分类则重点考虑公司在资源投入、服务提供程度上的差别。一般而言，（应用）对于货源分配等工作注重根据客户需求、公平科学分配，应使用客户分类的结果；而客户价值评估结果则主要应用于服务项目的设计、服务提供上。
（二）客户分类与客户价值评估相结合
客户分类管理需要和客户价值评估相结合，只进行一般的客户分类或者只注重客户价值评估分级都不能保障服务策略的全面性和科学性。如（只使用单个分类的劣势）只使用一般的客户分类管理，则在客户服务提供上容易出现资源浪费和投入不足并存的矛盾（即“服务过剩”和“服务不足”并存的矛盾）；而只使用客户价值评估分级，又在货源投放上容易出现不均、不精准等问题。因此，客户分类分级应同时开展，结合使用。比如某零售客户可以是“CN2类客户中的甲级客户”，享有在CN2类客户中最高级别的服务待遇。
在货源投放和服务提供上也可以适度综合客户分类与价值分级结果，如在原有货源投放模型中对紧俏货源加入“客户价值”筛选一项：
二级过滤：商圈类型
三级过滤：业态类型
一级过滤：市场类型
投放给谁
投放多少
货源投放方案
四级过滤：客户价值

图2-3客户分类与客户价值评估结合应用
（三）客户分类、客户价值管理要简单易操作
虽然从多个角度、层面细分客户，便于更精确地细分客户需求，制订针对性的服务措施，但分类方法不宜太复杂。在操作时尽量使用一种分类方法，可以在同一种分类方式下增加纬度、指标，但不要将不同的分类方式混合使用。比如，在进行客户价值分类时不要又使用“贡献度、信用度、成长度、影响度”的分类方法，又使用“渠道价值、推广价值、示范价值”的分类方法。
l 说明：三个注意事项，这样的可能是一个综合性案例中的其中一个问题，最简单就是问你客户分类管理的注意事项。另外一种可能稍麻烦一点，问你这三个注意事项其中的细节，这个内容就多了一点了。或者还有一种，给你一个客户分类和客户价值评估相结合的案例，问你是否符合客户分类管理的要求（其实就是注意事项）。那你就要看是否符合三点注意事项的要求了。
四、明确客户服务界面（技能点4——明确客户服务界面X=P78）（分析题）
服务界面（概念）是向客户提供服务时与客户直接接触的界面。服务界面是服务内容的提供形式，也是客户服务体验的基本框架。因此，确定服务界面是服务设计的关键环节。烟草公司为卷烟零售客户所提供的服务界面一般分为以下三种：
(一) 由一线人员直接提供的服务
一线营销人员是直接与客户接触的人，也是能够决定接触点客户感知程度的人，是最基本的服务界面和服务载体。目前烟草企业的一线人员由客户经理、电话订货员、送货员等构成，确定他们直接提供的服务内容、服务方式以及与此相关的人员教育、培训计划是搭建人员服务载体的重要组成部分。
(二) 客户间的交互服务平台
客户间的信息、经验交流平台也是服务的重要界面之一。较之客户经理等营销人员的直接服务，客户间的交流传递的信息更容易被接受。（举例）比如卷烟推介技巧、店铺经营技巧等由成功的零售客户亲自讲授，更有说服力。
(三) 电子化服务界面
电子化的服务界面是目前烟草行业服务变革的热点，通过电子化的服务提供，优化整个供应链，提升工作效率和效益。当然，现实的营销服务通常是多种界面的综合运用，电子化服务界面与一线人员服务的配合；客户间交互服务平台的电子化界面等等。服务界面的创新也是服务营销创新的一个重要领域。
l 说明：也就三点，这个点一种就是直接问你哪些是明确客户服务界面，那么就是三个大点。另一种，将一些服务界面进行罗列，让你进行区分，哪些是一线人员提供的服务、哪些是客户间的交互服务平台、哪些是电子化服务界面。我估计无非也就这点可能性了。

五、服务项目设计（技能点5——服务项目设计X=P79）
在开展服务项目设计时需要考虑以下几个方面的问题：
(一) 结合客户价值进行服务项目总体设计
服务的提供需要投入成本，在进行服务项目设计时首先需要确定在服务上投入的总体水平和对各类客户投入的结构，这就是所谓的服务项目总体设计（概念）：公司向零售客户提供多少种类的服务？哪类服务项目应该更多？服务项目和零售客户如何对应？……
在做总体设计时着重需要考虑的因素就是客户价值。我们需要根据客户价值的分类情况，权衡服务的投入情况，确定不同类别客户的服务标准和服务项目。比如某烟草为核心客户提供12小时送货服务，而对一般客户提供24-48小时送货服务。
按照本章第一节中介绍的KANO模型，详细划分客户需求类型，根据不同的需求类型设计针对性的服务项目。并设计合理的服务项目结构，如合理的基本服务、期望服务、惊喜型服务项目的比例，既满足客户的需求，又能够在有效的资源成本投入下，通过一定比例的惊喜型服务提高客户满意度。
表3-5 某公司服务项目设计示例
服务项目类型
客户类型
资源投入
辅助
订货
包括在订货工具（网上订货系统）使用上能力低，或者是在订货技巧上水平差的客户群体；
参照识别模型中的个性化需求纬度，包括以下客户：
l 新入网客户
l 新网上订货户
l 电脑能力弱的客户
l 订货技巧弱的客户
不低于13小时/月
不低于40户次/月
经营
指导
l 一是具有发展潜力的客户，即识别模型中的非甲类高潜力客户（优先）和中潜力客户
l 二是销售出现波动的客户，参照识别模型中的个性化需求纬度的“销售异常波动客户”
l 三是主动提出经营指导需要的客户（每月服务数应小于月经营指导服务总客户数的30%）
不低于13小时/月
不低于30户次/月
问题
处理
问题会随机出现，所以对此部分客户不做规定，在服务中将根据统计数据预设固定的问题处理时间。此部分的服务质量主要从投诉结果进行检验。

情感
维系
基于公司的需要，主要考虑价值大的重要客户，即识别模型中的甲类客户。
不低于4小时
不低于36户次/月

当然，做服务项目总体设计时也要考虑客户需求。在客户分类服务项目设计时，除了货源分配的区分，其他服务项目也是可以拓展的内容，当然这必须结合客户需求，而不要为了向高价值客户提供更多服务，就向客户提供一些不需要的“过剩服务”。
(二) 针对客户需求细化服务项目和内容
在具体的每项服务项目和内容设计上，则着重了解客户需求，根据不同客户的不同需求细化每个服务项目的内容。如，某烟草在开展“网上辅助订货”服务项目时，根据客户网络操作能力对客户需求进行了细分，并制定了针对性的服务措施：

表3-6 某公司“网上辅助订货”服务内容示例
客户需求细分
服务内容
有较高网络操作能力，同时“成长性”需求较高的客户：希望通过网络了解更多的信息，查询信息更方便，同时关注自己在经营上所处的位置，了解如何能做的更好。
网上订货系统提供的信息查询服务内容包括：
1、零售客户经营情况对比：
· 了解周边同类店铺所订的卷烟品牌
· 了解周边区域内哪些品牌发展势头较好
· 与周边同类店铺的订货结构比较查找不足
· 与周边同类店铺的订货品牌及数量比较查找不足
2、各品牌情况对比：
· 了解品牌在各种类型店铺中的热销情况（哪些类型店铺的重复购买率高）
· 了解品牌在各种类型店铺中的平均每次订货量
3、时间趋势分析：
· 单个品牌的历史销售走势
· 单个品牌的上柜率走势
· 单个品牌的再购率走势
· 各类店铺的历史销售走势
能力较弱或新入网客户

订货辅助由系统引导按步骤来完成，基本保证整个订货工作的顺利完成，简单易用，操作方便：
用户进入“快捷订货”菜单后，整个订货流按照“核心品牌à波动提醒à同类推荐à热销及新品推荐à补充”的顺序开展。
在每个操作步骤中都有具体的提示，如“核心品牌”中会把本店近期主销的核心品牌提取出来，做为本次订单的核心品牌，系统给出建议数量。并提示“这些是您最近的主销品牌，请修改/确认数量”

(三) 考虑服务项目与公司需求的关系
设计服务项目时不仅要考虑客户需求，还要关注企业自身的需求，即“我们希望通过提供这些服务从客户那里得到什么？”，要考虑该服务项目对挖掘客户价值的作用。烟草公司在设计服务项目时，需要考虑如何通过服务促使零售客户更好地发挥终端渠道的价值。比如，希望通过针对性的服务使零售客户在品牌培育上发挥更大作用，或者在市场需求反馈和消费引导上发挥更大作用等等。从这个角度来看，“服务”被视为公司对客户的激励和支持，以促进零售客户更好地配合工作。
那么我们需要（做法）明确公司对零售客户的价值需求，然后提供针对性的服务激励客户发挥我们所期望的价值，并支持其实现这些价值的作用。比如，我们希望零售户在品牌培育上发挥更大作用，在服务项目上就可以（举例）设计如终端品牌形象展示提升（如标准店建设）、新品选点投放优选权、品牌培育技巧培训等相关服务项目。
l 说明：这个点其实说的是一个服务项目设计的步骤，不知道大家仔细看了没有。
n 第一个先说的是总体设计，也就是结合客户价值进行服务项目总体设计。这里是可以参照中级（明确客户需求类别里面的内容），这里面有提到，那就是考试要求之一，这一部分你们可以参照我的中级笔记，根据不同的类别设计总体服务。之后的表3-6这个示例，可以参考。如果是让你对服务项目进行总体设计，出设计图（这个以前考试没有过，不代表现在考试还没有），那就可以参照3-6进行设计。
n 第二个就是细化了，在总体设计以后就需要针对客户需求细化服务项目和内容，这里的文字其实没有什么内容，倒是表3-7的内容是主要参考依据。这里面对能力较好的客户和较弱/新入网客户区别对待，这个就是细化，每个类型的客户的服务是不一样的，所以这个里面可以参照设计表中的设计内容。
n 第三个就是考虑服务项目与公司需求的关系。就和我们常说的，客户的需求需要与公司的发展想结合，客户需求要符合公司需求。这里面主要看我上面的做法，如果需要你举例，那么按照后面的进行举例即可。整个点也就意味着可能是出一道题，也可能是其中的一个小点出题。大家按概念理解清楚。

六、峰终定律（技能点6——峰终定律Y=P82）（6月考过）
2002年诺贝尔经济学奖获奖者，心理学家丹尼尔·卡纳曼（Daniel Kahneman）经过深入研究，发现我们对体验的记忆由两个因素决定：（概念）高峰（无论是正向的还是负向的）时与结束时的感觉，这就是峰终定律（Peak- End Rule）。这条定律基于我们潜意识总结体验的特点：我们对一项事物的体验之后，所能记住的就只是在峰与终时的体验，而在过程中好与不好体验的比重、好与不好体验的时间长短，对记忆差不多没有影响。而这里的“峰”与“终”其实这就是所谓的“关键时刻MOT”，（概念）MOT(Moment of Truth)是服务界最具震憾力与影响力的管理概念与行为模式。

根据峰终定律，客户在接受服务过程中“峰”、“终”时刻的感受对本次服务的满意度有极大影响。因此，服务设计强调必须注重客户“峰”值时刻的核心需求和服务过程的“终”点体验。
峰终定律的应用需要通过以下几个步骤：
(1) 描绘服务过程。通过现场观察、探索性研究找到服务过程的全景图，即面对客户的服务过程图，这个图主要是横向的客户服务过程，不包括纵向的内部协作。例如图3-6所示的客户拜访的服务过程。

图3-5 拜访时客户服务过程图

(2) 寻找“峰 、终”时刻。在一个服务过程中，通过对客户的调查，找到客户普遍关注的环节，即客户认为整个服务过程中的重要时刻。对一线服务人员而言，这是面对多数客户应该服务的重点和重心。同时，通过调查客户感受，找到在整个服务过程中的“峰”值，评估客户的“峰”值感受，是否足够良好（有喜悦感）。并在服务流程设计中，注意通过服务优化创造1-2个客户“峰值体验”。比如，在宜家购物有很多不愉快的体验，比如只买一件家具也需要走完整个商场·，比如店员很少，比如要自己在货架上找货物并且搬下来，等等。但是，顾客的“ 峰-终体验”是好的。一位客户关系管理顾问(也是宜家的老顾客)说：“对我来说，峰就是物有所值的产品，实用高效的展区，随意试用的体验，美味便捷的食品。什么是终呢？可能就是出口处那1元的冰淇淋！”

图3-6 宜家的客户体验流程图
(3) 细化峰、终时刻的客户需求，优化服务流程。当然，仅找到“峰终”时刻还不能为一线服务人员提供指导，在每一个时刻，找到客户的核心需求，根据客户的核心需求进行服务，服务的针对性就会比较明确。我们可以通过定性和定量的调查，明确客户在每一环节的核心服务需求，进而在服务流程设计中提供更有针对性的服务，提升客户服务体验和感受。如在“品牌推荐”环节（图３-８），客户的核心需求就是客户经理能准确分析品牌销售情况，提升其销售信心等等。

图3-7 客户在品牌推荐环节的需求分析
　　对峰终定律的应用在服务行业日趋普遍和成熟，图３-９展示了某移动公司运用峰终定律进行服务设计的基本步骤和具体内容，为该定律在烟草行业的应用、推广提供了很好示范。

图3-8 移动公司峰-终定律应用
l 说明：个人感觉峰终定律的只需要掌握三个步骤，第一个步骤描绘服务过程，这个就是很简单的一个对过程的描绘，从看见、招呼开始到送着离开。第二个步骤是寻找峰、终时刻。如果给你案例，找“终”简单，但是“峰”你要学会判断。客户的感受高峰，物有所值的产品、高效的展区、适用体验这些都是客户感受的高峰，这个要学会判断。第三个步骤是细化峰、终时刻的客户需求，优化服务流程，这里就能够参照图3-8。一旦有题目让你根据峰终定律优化服务流程，你就可以参照3-8的内容进行回答。或许有人说这个是移动的，但是你变一下总没什么问题吧？一样是体验，道理是想通的。

七、服务蓝图（技能点7——服务蓝图X=P83）（重点）
服务蓝图是对“峰终定律”的进一步细化，是把客户的关键时刻、关键需求转化为服务行为的工具。服务蓝图不仅包括横向的客户服务过程，还包括纵向的内部协作，是描绘整个服务前、中、后台构成的全景图。
与“峰终定律”一样，服务蓝图的核心思想也是“关注客户的服务设计”。在运用“峰终定律”基础上（即先通过横向描绘客户服务的全过程，并明确各个环节的核心需求），再勾勒应对每个环节每个客户需求的一线服务行为、硬件设施，进而设计为支撑一线服务需要提供的中后台支撑。服务蓝图实例如下：

图3-11 烟草商业服务蓝图示例

(1) 服务蓝图中的三条分界线（分析题）
· 外部互动分界线：用于区分顾客行为和前台员工服务行为的分界线，表示顾客与组织间直接的互动。一旦有一条垂直线穿过互动分界线，即表明顾客与企业间直接发生接触或一个服务接触产生；
· 可视分界线：这条线把顾客能看到的服务行为与看不到的行为分开。（比如为客户做的经营分析。）可视分界线上方是顾客可见的前台区域，下方是顾客不可见的后台区域。看蓝图时，从分析多少的服务在可视线以上发生以及多少在以下发生入手，可以很轻松地得出顾客是否被提供了很多可视服务。这条线还把服务人员在前台与后台所做的工作分开。比如，在客户拜访工作中，客户经理既进行指导经营等可视或前台工作，也进行事先工作计划、销售分析等不可视或后台工作；
· 内部互动分界线：用以区分服务人员的工作和其他支持服务的工作。垂直线穿过内部互动分界线代表内部服务接触。
(2) 明确客户行为和需求
· 客户行为（环节）：顾客购买、消费和评价服务过程中的各种行为和接触。（举例）如客户订货、收货等。这是服务蓝图设计的开端；
· 客户需求：明确每个环节客户有哪些需求，什么是关键需求，这是服务行为和内容设计的原点。
(3) 设计服务行为和内容（分析题）
· 有形展示：展现在顾客眼中的有形环境和有形物。（举例）如烟草系统的统一VI、统一的送货车辆标识、服务人员统一着装等；
· 前台服务行为：服务过程中顾客能看到的前台服务活动。（举例）如送货员为客户送货、客户经理为客户提供经营指导等服务；
· 后台服务行为：发生在服务后台的，顾客不可见的服务活动。（举例）如订单处理、货物分拣、货源分配等工作，客户一般是看不见的；
· 支持性活动：内部服务和服务支持人员所履行的服务步骤和互动行为。（举例）如烟草商业企业向工业企业的订货。
（4）服务蓝图设计的具体步骤。制定服务蓝图是由客户向前台-后台-支持层层描绘的过程。
第一步必须描绘客户经历服务的全过程，并明确关键时刻、关键环节；
第二步分析每个环节的客户需求，并明确核心需求；
第三步是针对需求设计前台服务，（举例）包括前台服务人员的服务行为和有形展示如表单、工具材料等；
第四步是根据前台服务设计配套的后台服务行为，（举例）如为了提供面对面的零售户经营指导，客户经理需要在后台进行客户分析、信息整理等工作；
第五步是进一步规划提供服务的后台支持性工作。
服务蓝图可以清晰建立客户需求与服务行为的关系。使用时，我们可以绘制整个面向零售客户的服务蓝图，也可以就某一项服务如零售客户拜访，绘制相对应的服务蓝图。在此基础上，需进一步针对每一个服务环节细化具体的服务内容。如图３-１２为我们展示了某移动公司对于“客户进入营业厅”环节服务内容的细化。图中不仅详细描述了服务要点，而且对服务实施过程的责任人以及需要特别注意的事项都有所说明，为服务人员提供了非常清晰的指导，并能够在设计过程中排除服务实施过程中可能出现的一些问题，这也是烟草行业服务设计所必须关注和学习的部分。

图3-12 移动公司“客户进入营业厅”环节服务内容细化
n 说明：服务蓝图这个点我个人认为是一个比较重要的点，考试的概率大，并且像这样的点很活，容易出一些难题、偏题或者跟你玩文字游戏。对于这个点，一个是明确服务蓝图的三条分界线。如果给你几个不同的场景，你是否能判断是属于哪个分界线。这个很难，我也在研究的过程之中，也希望有高人出来指点，我自己也会继续研究，希望能给大家比较详细的解答。第二个是明确客户行为和需求，这里其实就是对客户行为和客户的需求进行收集、区分和掌握，为之后的服务行为和内容的设计做准备的。行为和需求，我想这个还是很容易区分的。第三个是设计服务行为和内容。里面说到四个点，那么答题的时候也一定要从这四个点来，如果给你一道题，里面有很多场景（可以说是我上面标记的举例），让你区分服务行为和内容，这个时候你答题就需要先将四个方面列出来，然后给概念，随后将案例中的场景与之一一对应。第四个就是设计的步骤的，这个是死记硬背的事情，会比较活的就是帮你把步骤的顺序颠倒，这个你必须要看清楚的，因为步骤是不允许颠倒的。

B、服务监测与评估（18分）
一、服务监测的方法（技能点1——服务监测的方法X=P224）
为了达到服务监测的目的，主要通过服务目标追踪法、现场调查、客户询问和信息收集四种方法进行服务监测，为的是让（目的）服务执行过程顺畅，保证服务达到设定的理想目标。
(一) 服务目标跟踪法
服务目标的追踪分过程控制和结果检查两种方式。这两种方式的执行均基于服务质量差距模型，每种方式的运用都着重从五大差距入手进行指标设定。
1. 过程控制
服务目标的过程控制是一种实时反馈。通过预先设定一些流程节点和参数指标，在服务跟踪的过程中，在不同的节点检查各个参数值，与目标值进行比较，将偏差反馈给服务制定或指导人员，随后进行调整，使服务质量保持在一个可接受的范围内。
2. 结果检查
结果检查指在服务执行结束后将各项服务结果与设定的目标值进行比对的方法。通过这种方法，企业可以有效地获知服务的整体质量情况。
l 案例：某烟草实施客户经理的自互查活动
1. 自查工作的界定：以客户经理日常开展服务拜访工作为自查。
2. 互查工作的界定：以区域组织实施开展交叉结对检查为互查。
3. 互查组织：由市场经理根据团队运作状况进行组织策划、确立重点、开展实施，落实交叉人员或人员组合，及走访零售客户数。
4. 活动规定：
(1) 每两周需组织一次互查的活动，具体实施时间市场经理结合实际情况确定。
(2) 每次互动的活动时间为一个工作日。
(3) 互查零售客户数量：市内每交叉人员或组合人员需走访检查10户零售客户以上；郊县每交叉人员或组合人员需走访检查6户零售客户以上；（备注：遇郊县单独一人服务的区域，可实施自查替代互查,拜访户数不少于8户）
(4) 开展互查活动的时间，在原两周8个拜访服务工作日中进行消化，将检查均衡化解在7个工作日之中完成。
5. 作业流程：
(1) 活动前制订计划，并提交分管经理备案，且开展组织实施。
(2) 互查活动使用统一的检查表式。（详见附表）
(3) 活动结束，将记录资料反馈大客户经理，整理后进行分析、点评，并反馈至对应的客户经理，督促其对存在问题采取相应措施予以解决。
(4) 最终完成活动小结，并在月度运行分析报告中予以体现，资料自行保管，同时将小结提交分管经理备案，形成整个活动工作的闭环。
6. 活动目的：
(1) 以非固化形式的随机拜访，强化监管力度，促进市场净化度的不断提升。
(2) 逐步规避存有侥幸心里零售客户客户的不规范行为，以降低违规机率。
(3) 为客户经理搭建学习交流、取长补短、借鉴运用的平台。
互查内容与市场督导的《客户经理拜访工作质量考评表》基本一致，增加了“对基数设置不合理品牌、及账实不相符状况的描述”和“系统信息运作、及其它未立项内容状况的描述”两个项目，减少了与客户基本信息确认的两个监测项目。
附：《客户经理互查表》
磁卡号：
客户名称(简称)：
互查日期：
到访时间：
互查客户经理：
分管客户经理：
标识陈列情况：
□标识已陈列
□标识未陈列
未陈列标识：
□烟草专卖证
□警示牌
□铜牌
□服务热线
卷烟出样陈列况：
□符合出样标准
□不符合出样标准
不符合出样标准具体情况：
□错位
□混放
□价格次序倒
□不陈列
□柜台布置错误

□背柜陈列错误
□使用自制模包（包括包模、条模）
备注：
标价签使用情况：
□使用情况正常
□使用情况异常
使用情况异常具体情况：
□未使用标价签
□使用旧版标价签
□使用自制标签

模包使用情况：
□使用情况正常
□模包退色
□模包缺损
模包退色品牌：
模包缺损品牌：
违规象：
□调拨
□外渠道进货
□低价
□售私
□售假
□其他
具体形式及原因：
核查品牌
硬上海
硬双喜
特醇双喜
百顺双喜

即时库存

POS机即时库存

日进货数

到货日期

到货前库存

脱销天数

周销售数

账实是否相符

对基数设置不合理品牌、及账实不相符状况的描述：
系统信息