【毕业论文】广州市开泰科技有限公司绩效考核研究.doc

毕业设计（论文）

题目： 广州市开泰科技有限公司绩效考核研究

广州市开泰科技有限公司绩效考核研究

摘要

企业加强对部门及员工的绩效考核，建立以业绩为主要导向的绩效文化，是当前企业加强效能建设、提升企业效益必不可少的重要手段，也是推进企业文化建设向纵深发展的一项重要内容。本文就广州开泰科技有限公司绩效考核制度中存在的问题与对策加心分析，旨在通过研究看清问题所在以及提出可行的解决方法，让企业更好地发挥出人才的积极作用。

关键词：绩效考核 问题 研究

DONGGUAN CITY XIN SCIENCE AND TECHNOLOGY LIMITED COMPANY PERFORMANCE EVALUATION RESEARCH

ABSTRACT

The enterprise strengthens pair of departments and staff performance appraisal， to establish the performance as the main guide performance culture， is the current enterprise to reinforce the construction of efficiency， improve enterprise efficiency the essential tools， but also promote the building of enterprise culture to develop in depth is an important content of. The Dongguan Xin Science and technology limited company performance appraisal system in the problem of existence and countermeasure with core analysis， aims to study to see the problem and brings forward the feasible solution， to allow enterprises to better play the positive role of talent.

Key word：Performance appraisal；Problem；Research

目 录

1 绪论 1
1.1 选题依据 1
1.2 国内外动态 1
2 绩效考核理论概述 3
2.1 绩效考核的架构和概念 3
2.2.绩效考核的特点 4
2.3.企业中实施绩效考核机制的作用 5
3 企业实施绩效考核存在的突出问题 6
3.1 企业绩效考核的目标模糊 6
3.2 过分追求物质层面的评价与考核 6
3.3 缺乏科学的绩效考核指标体系 7
3.4 绩效考评不够客观，透明 7
3.5 过于迷信绩效考核结果，完全以绩效考核来衡量职工的能力 7
3.6 只安排重要人员，而不是合适人员 7
4 当前形势下完善企业绩效考核机制的对策 8
4.1 高层统一思想，建立清晰的战略目标 8
4.2 加强绩效考核标准的科学制订 8
4.3 重视绩效沟通，加强绩效辅导 8
4.4 营造良好的平等沟通氛围，建立健全绩效反馈机制 9
5 结论 10
参考文献 11
致谢 12

1 绪论

1.1 选题依据
绩效考核也称绩效评价。对组织成员现任职务状况的工作绩效，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、有计划的，定期的并且是尽可能的客观评价，是组织绩效管理循环中的一个重要环节，最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用，推动组织成员为企业创造更大的价值。其实，绩效管理 (Performance management) 的思想来自于20 世纪30 年代贝尔实验室的舒哈特(shewhart)提出的品质持续改进循环圈，即众所周知的P～D～C～A。它使管理者与员工之间在责任目标与如何实现目标上所达成共识，从而增强员工成功地达到目标的管理实践和促进员工取得优异绩效。总之，绩效管理是通过将员工个人目标和企业战略目标相结合，并不断挖掘员工潜力，提高员工业绩，从而来实现企业发展目标的一个循环往复的过程。
　　绩效考核不仅针对员工以往的业绩进行考核，还包括现今绩效目标的设定与分解以及绩效跟踪、考核、反馈等诸多环节。一个完善的绩效考核系统首先要根据企业的战略目标制定各职能部门或团队甚至员工的目标，成为分担企业压力、落实企业战略目标的重要手段之一。绩效考核应贯穿目标分解、沟通、指导、辅导、考核、激励、等多种管理措施，使企业管理更加有效。绩效考核应立足当前，着眼未来。本文试图对广州开泰科技有限公司绩效考核的现状进行分析，简要分析其利弊、存在的问题及企业应对诸多问题的对策化。
1.2 国内外动态
当今，绩效考核的思想和方法正在被世界范围内众多的企业所采用， 绩效考核管理的广泛运用与西方国家倡导的以新公共管理和政府再造为理念的行政改革的大背景有着非常密切的关系。在传统行政模式下，尽管也或多或少地存在着一些绩效评估工具，但直至上世纪80年代以来，绩效管理才广泛在公共管理领域备受推崇。新公共管理和政府再造运动的兴起，使的结构功能都发生了很大的变化，突出表现在分权化管理、责任机制、结果导向、顾客为本等方面的特点。也被越来越多的中国企业家所重视。它是企业管理中的一个重要环节，是企业管理核心职能之一。现代企业面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速。为了迎接企业管理所面临的越来越多的挑战与冲击，很多企业引进了绩效考核的理念和方法。Smith 在《a review of performance measurement》[1]中提出绩效考核是人们操作的一种工具，要保证它的有效性，要求考核者准确地观察员工的表现。Kate和Kahn在《performance measurement and performance management》[2]中提出了三维分类法。把绩效分为三方面:加入组织并留在组织中；达到或超过组织对员工所规定的绩效标准；自发地进行组织对员工规定之外的活动。Robber S. Kaplan和David P Norton在《management account research》[3]中提出了平衡计分卡的概念，通过对企业在财务、客户、内部流程和学习与成长等四个层面的绩效考核，将抽象的战略有效地转化为具体的员工行动。
在国内，绩效考核理论与实践是在20世纪80年代以后才开始发展的，至今只有二十多年的历史。自改革开放以来，尤其是明确了市场经济体制后，企业成为以经济效益为中心、自负盈亏的经济实体，企业生存和发展都需要对员工工作业绩进行考核。彭剑峰、饶征、孙波在《人力资源管理专业技能系列》（2003年）[7]中提出建立以战略为导向的绩效考核系统。该考核系统包括潜能评价体系、职业化行为评价体系、业绩指标考核体系、绩效改进体系、绩效管理循环体系等五方面的主要内容。同时提出了管理者责任下移，即人力资源管理工作不只是人力资源管理部门的事，而是所有管理者共同的职责。谢宝国在《关键绩效与岗位绩效》（《企业管理》2004年）[8]指出绩效考核是一个系统。包括绩效考核指标的设定、绩效信息的收集和绩效结果的反馈等过程。设定一个科学、全面、有效的绩教考核指标系统就成为绩效评估工作的重中之重。李丽在《正确处理企业绩效评价四大关系》（2004年）[9]提出企业绩效管理必须正确处理四种关系:企业、部门与员工个人的关系、指标内部计量与外部计量的关系、绩效评价与薪酬激励的关系、定量评价与定性分析的关系。何玲、伍爱春在《基于能力的绩效管理》（2006年）[10]认为一套完善的绩效考核体系，应包括从绩效管理制度、操作流程到年度考核指标体系、员工考核指标库的建立，再到绩效管理操作实用表单工具等细节。上述国内外的研究大都是针对绩效考核理论进行宏观阐述的，而较少针对某个行业，如：物流、餐饮等领域进行详细的分析。
针对上述问题，本课题将借鉴之前已有的研究成果，结合广州市开泰科技有限公司自身的特点，根据绩效考核理论以及企业发展的规律，分析广州开泰科技有限公司绩效考核存在问题，并提出有效的解决策略。

2 绩效考核理论概述

2.1 绩效考核的概念及架构
企业对绩效考核的重视由来已久，绩效考核最开始在企业中的体现主要是进行绩效评估。但是随着经济与管理水平的发展，越来越多的管理者和研究者意识到传统的绩效评估对于提高员工的满意度和绩效的作用非常有限，对完成组织目标的作用也不大。由于评估的主观性，评估没有得到很好地执行；许多管理者对员工的评估表面上和私下里是不一致的，表面上的评估分数可能很高，但私下里却想解雇他们；注重评估的过程和形式，不注重评估的价值，对组织和员工的作用不大。传统的绩效评估是一个相对独立的系统，通常与组织中的其他背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。绩效考核正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。
　　绩效考核是一个完整的系统，应该与企业的战略和目标相联系，有助于企业总体战略和目标的实现。绩效考核的主要目标是提高企业整体绩效。企业必须意识到绩效考核是一个系统，能完成许多任务：衡量绩效、帮助制定工资、提升等决定、帮助员工发展、培训、环境塑造、设备更新、选拔和评估等。
　　绩效考核包括目标设置阶段、绩效管理目标的反馈阶段、实施考核阶段和绩效结果运用阶段。
（1）目标设置阶段。
绩效考核在目标设置阶段重视员工的参与性和目标的可接受性。因为员工自己参与了目标的制定，所以会形成对目标的认同，对目标实施会形成心理上的承诺。
　 （2）绩效考核目标的反馈阶段。
美国心理学家斯金纳(B.F. Skinner)提出的强化理论认为人的行为是对其所获刺激的函数，如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。因此，目标的反馈是很重要的。
　 （3）实施考核阶段。
组织定期对员工的绩效进行考核。这一阶段的任务是组织怎样尽可能客观真实地对员工的绩效做出评价，同时又尽可能让员工感到满意。绩效考核的起点是前面双方制定的绩效合同或称绩效协议。
　 （4）绩效结果运用阶段
评估结果运用包括进行人事决策和培训发展。组织根据绩效评估的结果做出相应的人事决定。如根据绩效评估结果为员工确定薪酬、确定是否需要更换岗位、是否适合晋升等等。绩效评估另一重要用途是确定发展计划。这一用途日益被组织所重视。绩效评估结果为员工的发展培训提供依据，如哪些员工需要培训，需要何种培训，有多少员工需要这种培训等。
2.2 绩效考核的特点
　　绩效考核是一种在充分肯定员工对企业价值的基础上，创造一种环境让职员能获取、共享、使用组织内部和外部的信息以形成个人知识，并支持、鼓励个人将知识应用、整合到组织产品和服务中去，最终提高企业创新能力和对市场反应速度的管理理论和实践。绩效考核的预定目标阶段，让职员获取、共享组织内部的知识信息，通过绩效考核、管理目标的反馈以及绩效考核运用阶段鼓励个人将知识应用、整合到组织产品和服务中去，在提高员工自身素质的基础上达成了企业的目标。
　　绩效考核能在组织内部为组织成员创造更多地展现自己的机会和发展自己的条件，从而最大限度地调动组织成员的积极性。“工作”、“职责”等概念本身都发生了根本转变。经理的职责从监管变成了领导和指导，大量组织成员在增加了责任的同时工作的主动性也得到了增强。
　　（1）绩效考核把强调的重点转移从评价到了分析
这使下级不再被上级检查，以便确定他的短处，而是他在检查他自己，为的是不仅要确定他的短处，还要明确他的长处和潜力。下级变成了一位积极的代理人，而不再是一个被动的“对象”。他不再是被叫做管理水平提高的这一盘棋中的一名小卒。组织不再威压成员接受组织的目标，员工担当起开发他自己的潜在能力的责任，员工规划自己并且学习如何把自己的计划付诸行动。员工通过运用自己的能力，同时达到了自己和组织的目的，所以会得到一种真正的满足感。
　　（2）在绩效考核系统中，上级不是在授意、做决定、提出批评或提出表扬
　　上级的角色变成了一个倾听者，他使用关于组织的知识作为劝告、指导，鼓励他的下级发展他们自己的潜在能力。
　　（3）绩效考核重点强调的是未来，而不是过去
我们可以鼓励60岁的“滑行者”为自己建立绩效目标，并就他自己朝着这些目标的进步做出公正的评价。即使是那些遭遇失败的下级，也能够得到帮助，考虑对于他们自己什么样的行动是最合适的。绩效考核的目的是建立符合实际的靶的，并且寻求达到靶的的最有效的方法。
2.3 企业实施绩效考核机制的作用
　　在现代企业管理理论中，绩效考核管理的作用在于向企业员工传达一种以“绩效”为基础的管理和发展理念，它除了对员工的具体表现做出更加科学的评价之外，更多地在于它能帮助经理掌握管理的方法，同时养成科学的管理习惯，这样能达到帮助员工提高工作效率，最大程度地开发其工作潜质，从而实现企业与员工绩效的共同提升及发展。具体来说，绩效管理的作用如下：
　　（1）绩效考核体系能够促进组织和个人绩效的提升
　　绩效考核一般通过设定科学合理的组织和个人绩效目标为公司和员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导实施及时发现员工工作中存在的诸多问题，给下属提供必要的工作辅导和资源支持，同理，下属通过工作态度、工作方法等方面的改进，从而最大限度地保证绩效目标的实现。这样，通过考核者和被考核者面对面的交流沟通，来达到帮助被考核者分析工作中的长处和不足，帮助绩效水平相对较差者制定详细的绩效改善计划和措施的目的。这种管理模式的运用，在企业正常运营背景下来达到新的目标超出了前一阶段目标，激励企业和员工在原有业绩基础上进一步提升绩效。
　 （2）绩效考核能够保证企业整体战略目标的实现
　　一般而言，企业年度经营目标的制定过程中要有各级管理层的参与，同时让各级管理层及基层员工充分发表自己对企业的看法和意见。这样，一方面保证了公司目标可以层层向下分散，不会遇到太大的阻力，另一方面也使目标的完成有了更加坚实的群众基础，从而促使战略目标的最终实现。
　　（3）绩效考核能够促进管理和业务流程优化
　　企业管理涉及对人和事的管理，对人的管理主涉及到约束激励得问题，对事的管理就是企业工作流程等问题。而所谓的流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及到为什么做、由谁去做、到哪里去做、做完了交给谁等问题。在绩效管理过程中，各级管理者都会从企业整体或本部门角度出发，在上述四个方面利益分配中不断作出调整，使组织运行效率逐步地提高，这样一方面保证了组织绩效的提升，另一方面也逐步优化了管理和业务流程。

3 企业实施绩效考核中存在的突出问题

　　广州市开泰科技有限公司成立于2001年，是专业从事政府和企业信息化建设的高科技公司。形成了以IT硬件产品、系统集成、软件开发、网络安全、IT咨询服务、IT设备代维服务、各种职业技能培训和对客户全方位售前、售中、售后服务为主的经营体系，致力于为政府和企业提供全面的IT信息化解决方案。广州开泰科技现有员工200多人，其中大专以上学历占95%以上，包括1名博士后，3名博士，3名硕士，1名高级项目经理，7名中级项目经理，5名板卡级维修工程师，6名彩显维修工程师，60多名计算机维护工程师；3000多平方米的办公楼，硬件设施精良，拥有四个大型多媒体培训教室和30个卡位的专业呼叫中心。是广东省粤税科技有限公司授权的"广州市防伪税控系统服务单位"；广州市劳动局指定的职业技能培训基地；广州市开泰科技有限公司华南理工大学计算机学院研究生实践基地；方正、HP、BENQ、方佳等品牌电脑广州市政府定点采购供应商；方正科技等多个电脑品牌的“授权维修站”以及 STAR、OKI等多个外设品牌的“授权维修站”。从广州市开泰科技有限公司多年的实践经验来看，虽然很多企业采用了绩效考核机制，但对其灵活运用做的还不是很理想，甚至带来很多负面效应，阻碍了绩效管理工作的正常推进。具体表现如下：
3.1 企业绩效考核的目标模糊
　　目前，企业的管理者不注重创新，对绩效考核的认识也不够深刻。他们往往把绩效考核的工作重点放在监督、控制、约束员工等表层工作上，而不是放在改进员工工作能力、最大限度激发人员潜能上。同样，在很多具体实施的措施方面，不是放在完善企业沟通机制、提高自身经营管理水平上，而是把范围局限在对员工业绩结果目标的评估考核上。试想，在这种管理理念的支配下，企业经营者往往重过去轻未来、重评价轻开发、重约束轻激励、重考核轻奖惩，最终带来是对企业的整体发展带来不利影响的后果。
3.2 过分追求物质层面的评价与考核
　　其实，从某种意义上说，企业单纯依赖通过物质激励调动起来的积极性是不稳固的。因此，管理者在合理运用各种物质激励手段的同时，要从满足员工精神需要，特别是从人的发展的实际需要出发，怀着人文主义关怀来尊重、理解和关心员工。在提高员工对企业责任心的基础上，千方百计为员工提供各种岗位轮换、工作流动的机会。这样才能使员工在角色变换中，实现个人价值的最大化，使其人力资本等到更好的运用与发挥。
3.3 缺乏科学的绩效指标体系
　　由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，广州开泰科技公司绩效考核指标体系在一定程度上还没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与相应链条。没有从战略的高度去理解、设计考核指标体系。在考核指标收集上，也不同程度地存在偏差。员工对绩效考核的认识缺乏统一性，他们普遍感觉到绩效考核是约束一般员工的。因此员工对绩效考评首先采取自我保护的态度，以至自评分普遍接近满分的水平， 基本上失去相互比较的意义。做事以求自保， 评优时出现“轮流坐庄”的现象，同时受个人价值观和偏见的影响，出现不符合实际的一些表现。绩效考核成了员工的负担，而不是动力，从而导致绩效考核的结果与初衷大相径庭。
3.4 绩效考评不够客观、透明
　　有些部门自定考核项目和考核标准，考核体系不但缺乏客观性还缺乏透明度。具体表现在：一方面，目前的绩效考核标准过于模糊，或难以准确量化；另一方面，考核的项目和标准缺乏公开化和明确性。目前的绩效考核制度是，每季度初订这一季度的绩效合约，季度末就根据季度初订好的指标去考核，感觉到不合理的地方，就修改一下，这些都是由部门负责人去做，考核的结果不和员工去沟通，不去反馈，造成员工只知道有错，不知道怎么样加强，改正自己。
3.5 过于迷信绩效考核结果，完全以绩效考核来衡量职工的能力。
　　一个员工的能力高低，业绩好坏，既有内因，也有外因，既有自己可以克服的问题，也有自己无能为力的症结，因此绩效考核并非考核员工能力和业绩的灵丹妙药，只是参考的依据之一。如果不分青红皂白地将绩效考核的结果作为工资奖金分配、职务升降的唯一标准，则有失偏颇。如牛以耕田见长，马的长处则是跑得快，让牛、马不去干自己的长项，必然适得其反。再如某员工得不到相关员工的配合，或上级管理部门不能解决某员工遇到的问题，这个员工的能力必然难以正常发挥，业绩自然受到一定的影响。
3.6 只是安排重要的人员，而不是合适的人员
虽然说绩效考核是人力资源部门的事，但由于人员有限，考核对象多，考核时间集中，往往需要其他部门人员配合，因此领导一般挑选企业的重要人物参与考核，导致考核时宽、严不一的现象，甚至发生考核时请客送礼等不正之风。

4 当前形势下完善企业绩效考核机制的对策

4.1 高层统一思想，建立清晰的战略目标
　　高层管理是企业发展的核心力量，企业高层应站在战略发展的高度，综合利用企业的各种资源，规划企业发展的战略目标。由于目前广州市开泰科技有限公司实行集权式管理方式，高层都广州总部上班，高层执行方案的力度和决心以及处理问题的结果能否符合员工的心理预期等将会影响改革的成败。高层在变革中的有效作为，甚至能够重塑整个企业的文化和管理风格，因此企业高层有没有一个完整的系统概念，新的管理方法和旧的环境如何协调，如何避免新瓶旧酒的尴尬，如何使远程监控发挥更大的作用，随时了解公司的战略执行情况，从而保证各部门长期目标协调平衡发展等都是至关重要的。
4.2 加强绩效考核标准的科学制订
　　绩效考核系统的设计是一个系统工程，需要组织中所有成员的全面参与。因此，绩效考核系统的设计就不只是为了完成一个结果，它应是一个过程。只有在过程中充分调动各方面的积极性来参与整个系统的设计和实施，取得各方面的理解和认同，才能使整个绩效考核系统获得上下的认同和顺利实施。从这个意义上讲，绩效考核的主体应是各级直线主管。绩效考核系统发挥效用的一个重要前提是要确定一套科学的绩效考核标准，绩效考核指标体系设计应遵循简单实用、明确有效、绩效关联的原则。为了保证能确立一套科学有效的考核体系，绩效管考核的主要人员必须深入一线，开展有效的工作职务分析，在明确岗位的工作目标、 职责、 权力和条件的基础上再进一步确定绩效考核指标。
4.3 重视绩效沟通，加强绩效辅导
　　企业关注绩效的改善和提高，当绩效评估结果中的关键绩效产生时，要迅速做出反应并及时运用强化物予以激励和引导。在绩效考核中人事是裁判，上级是教练。首先，要提高被考核人的参与度，在确定任务指标时，任务发出者既提要求也听想法，进行深度沟通，关键是由被考评人承诺为佳。其次，上级要记录员工的关键绩效表现，为绩效辅导和评价提供事实依据。再次，可选择合适的地点，选取述职会、小组分析会、个体绩效面谈等绩效沟通形式，注意协调利益方关系。通过关键事件进行绩效辅导，帮助员工制订绩效改进计划。
4.4 营造良好的平等沟通氛围，建立健全绩效反馈机制
　　绩效面谈是经理与员工共同确定下一个绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。只有做好绩效面谈工作才能在双方对绩效结果和改进点达成共识以后，确定下一个绩效管理周期的绩效目标和改进点。绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束恰好也是下一个周期的开始。做好绩效面谈工作要求经理在同员工进行面谈前要进行绩效诊断；在与员工面谈的时候，经理不能仅仅是告诉员工一个考评结果，更重要的是要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。实际上双方在面谈过程中，同时也对下一阶段的绩效重点和目标进行了计划，这就使整个绩效管理的过程形成了一个不断提高的循环。通过绩效改善计划的制定来帮助员工在下一个绩效周期进一步改善自己的绩效，同时这也是帮助员工进行职业规划和职业生涯设计的重要过程。

5 结论

　　 对于目前广州开泰科技有限公司来说，应该充分认识到绩效考核在企业管理体系中占有核心地位，而中小企业要依仗人力资源管理来支持战略与远景的实现，就必须通过绩效考核将企业的战略目标分解到各个业务单元、各个部门，并分解到每个员工。因此，对每个员工的绩效进行考核，改进和提高企业整体的绩效，企业的生产力和价值也会随之提高，企业的核心竞争优势也就由此产生。好的绩效考核体系，是任何一个企业或组织做好人力资源管理工作的基础。当然，有了公正准确的绩效评价准则，还要通过建立与薪酬体系的衔接，真正起到激励员工的作用。也就是说，在企业的人力资源管理中，只有很好地利用绩效考核，才能使企业的人力资源管理具有生命力，对企业的发展真正起到促进作用。

参考文献

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致谢

在毕业论文即将完成之际，我百感交集。从论文的选题、资料收集、开题报告的撰写到正式写作毕业论文整个过程中，我得到了很多老师和同学的帮助，在这里我衷心地向他们表示感谢。
感谢广州市开泰科技有限公司人事部，为我提供了一次很好的实践机会，提供了相关的资料，让我能顺利完成此论方。同时让我在实际工作中，开阔了视野，增长了见识，同时完善了论文的内容。

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