哈啤资源优化汇报材料.doc

哈 尔 滨 啤 酒 有 限 公 司

哈尔滨啤酒有限公司

企业信息化汇报材料

2001.09.06

第一部分：哈啤简介
一、企业概况
中外合资哈尔滨啤酒有限公司，于1996年1月1日正式运行，其前身为哈尔滨啤酒厂，始建于1900年；是中国最早的啤酒生产厂。
哈啤公司现有资产总额18.5亿元，分别在黑龙江、吉林两省拥有8个直属子公司，年生产能力110万吨。96年跻身于全国啤酒行业经济技术指标榜十强，2000年产销量达47万吨，创利税2.99亿元，居指标榜第五位。
哈尔滨啤酒系列产品在中国消费市场具有良好的声誉；哈尔滨啤酒近几年先后获得“中国公认名牌”、“国家名牌产品”、“97中国首届名优商品博览会金奖”等荣誉称号。
哈尔滨啤酒产品品种繁多，能满足各种不同层次消费者的需求，有清爽型、醇和型、超干型等各种类型，有高、中、低不同档次、不同包装的啤酒20多种。现企业有1/3以上的产品销往外埠地区，营销网络遍布北京、天津、大连、上海、广州、深圳等大中城市和黑龙江省内各地，同时还远销美国、德国、英国、俄罗斯、香港等国家与地区。
企业的发展离不开人的支持，未来竞争的核心将是企业的人力资源。公司为了提高企业的核心竞争力，做了大量的工作。通过吸收培养大学生成为科研、生产、管理的重要生力军，招收中专生作为技能操作工人，加大培训力度，提高员工素质，使企业内部的竞争、学习文化的氛围逐步形成。现在，哈啤公司共有员工1684人，在岗人员1395人，其中具有中专以上学历390人，占在岗员工总数的 28%，专业技术人员335人，占在岗员工的24%。
哈尔滨啤酒有限公司在逐步走向集团化管理的过程中，进行有效探索和制约性规范，建立提高企业核力及适应市场变化的现代组织机构。公司在董事会的决策、监事会的监控下运作，形成由总经理行政负责制、总监专业监理制实现对哈啤公司和各子公司的矩阵式管理。

二、企业发展状况
自1993年以来，在以总经理李文涛为首的新领导班子的带领下，哈啤公司改革进取、锐意创新，使哈啤发生了翻天覆地的变化，企业规模的扩大、产品质量的提高、销售市场的拓宽，使哈啤保持了持续快速发展的势头， 2001年哈啤跨入百万吨级的大型啤酒集团行列，由黑龙江省的地域性企业转变为全国性的大型企业集团，成为中国啤酒行业核心企业。
哈啤公司大事记：
l 1900—俄国商人乌卢布列夫斯基在哈尔滨开办中国第一家啤酒厂“乌卢布列夫斯基啤酒厂”，正式生产哈尔滨牌啤酒，当时年生产能力仅为300吨
l 1937—“大日本麦酒株式会社”接管后创建“哈尔滨啤酒股份有限公司香坊分厂”，年生产能力5000吨
l 1946—哈尔滨光复原苏联将其更名为“秋林股份有限公司第一啤酒厂”
l 1950—企业归属哈尔滨实业总公司更名为“哈尔滨啤酒厂”
l 1992—列全国轻工系统200家大型企业第102名
l 1993—李文涛出任“哈尔滨啤酒厂”厂长，当年产销量83340吨。
l 1996—“哈尔滨啤酒厂”与香港新中港集团公司合资组建“哈尔滨啤酒有限公司”，李文涛任总经理。
l 1997—收购原海伦白酒厂成立哈尔滨啤酒有限公司海伦分公司。
l 1998—收购亚洲啤酒(哈尔滨松江)分公司组建哈尔滨啤酒（松江）有限公司。年产销达31.2万吨，列全国啤酒行业第七位。
l 1999—收购鹤岗啤酒厂成立哈尔滨啤酒（鹤岗）有限公司。年产销量超过40万吨，列全国啤酒行业第六位。
l 2000—收购吉林果人啤酒厂成立吉林哈尔滨啤酒有限公司。年产销量突破50万吨。列全国啤酒行业第五位。
l 2001—收购粤海集团牡丹江镜泊啤酒、佳木斯佳凤啤酒、吉林银瀑啤酒三家十万吨啤酒企业，形成120万吨生产能力，列全国啤酒行业第四位。

三、企业经营情况：

第二部分、哈啤信息化产业进程
哈啤的信息化进程既是信息化技术在哈啤的具体应用过程，也是管理不断创新的过程，是新旧思想与理念的斗争，是企业管理模式、企业文化建设大变革的进程。

一、信息化技术的应用
1、管理信息系统的应用

1995--财务信息系统
为了加强公司财务管理，公司从1995年开始实施安易财务软件，先后在总帐管理、应收管理、应付管理、资产管理、材料核算及现金与银行管理等业务上实现财务电算化。经过1年多的实施及并行运作，财务系统顺利完成由手工管理到电算化的转换过程，1997年正式脱帐运行至今。

1996--销售前台结算系统
财务系统的成功应用，无疑使哈啤的领导班子看到了计算机技术和信息技术的应用不但可以为企业带来效益，而且可以促进企业管理水平的提高。1996年，随着企业销量的增大，前台业务手工的结算方式越来越不能适应企业的需要，公司决定自行开发销售前台结算系统。使销售前台的结算速度提高、工作效率和质量有了明显的改善、减少杜绝了人为失误、强化了客户服务意识。
1997--销售管理系统
1997年随着市场竞争日趋激烈，竞争手段趋于多样化，各种各样的销售政策被应用于啤酒销售中，如何将销售政策快速反应到购酒过程中，加强销售管理，公司开发的销售信息管理、销售政策核算与管理软件较好的解决了面对激烈的市场竞争、动荡的啤酒行业如何快速反应及运用促销政策以稳定、开拓与发展市场的营销问题，这是企业市场营运的法宝，几年来哈啤凭借此销售系统将合理有效销售政策快速反应到市场、交付客户，一项销售政策从出台到反映到客户的账户中，反映到销售前台结算中短的只需几个小时，长的不过两三天，相较于国内同行20多天政策兑现，赢得了宝贵的战机，为哈啤几年来抢占市场快速发展立下了汗马功劳。
1998--销售财务核算系统
1998年开发了销售财务结算，全面解决销售与财务的核算问题，票据级的对帐使销售收入、销售税金、销售折扣分品种一目了然、使销售财务工作不在繁杂、工作量大为降低。这使消费品行业最复杂的核算工作得已解决。
1999—配送车辆管理系统
1999年随着市场销售半径的扩大，送酒营运车辆管理相继出现问题，车辆调度不合理、人为感情派车、送酒司机控制用户等问题严重制约销售的进行，公司开发的车辆管理微机系统按车辆进厂的时间、车型等参数进行自动排队派车，最大限度减少人为干预，理顺了送酒车辆、打破送酒司机的封锁，使销售配送合理公平。降低销售费用，加速销售循环。该项是目前国内唯一上线的配送管理系统。
2000—赊销结算系统
2000年开发的赊销往来业务管理，将销售管理、往来结算及资金占用有机的集成起来，不但实现了前台往来结算与销售占用资金的监控、加快销售货币回笼。实现分管市场员资金占用额度、所辖用户往来结算周期的双重控制，大大减少呆死帐的发生。使公司资金运作顺利进行。
正是这些管理信息系统在哈啤的成功应用，使哈啤看到了信息技术在企业应用的前景及其优势，企业也从中获益匪浅。虽然在企业信息化的过程中，我们也遇到了包括观念的冲击、权力再分配、职能再均衡的许多阻力，但企业的领导人推动这信息化前进的信念更强，而且这步伐越迈越大，越走越踏实。

2、工业自动化及监控系统的应用
（1）、酿造车间发酵过程控制系统（酿造二和酿造三）
根据发酵车间规模及对DCS的要求，整个系统由操作员站和现场控制站二级微机组成，对全公司的53个发酵罐、19 只清酒罐、3只酵母罐及公共单元进行自动化控制。其中操作员站采用联想双子星计算机热备冗余控制。数据采集通过红润WP-S809，16路巡检采集器采集所有罐体的温度、压力、液位。控制输出采用研华ADAM-5000数字量输出模块控制阀位的开关。整个发酵监控系统能够实现历史数据报表、曲线和预定工艺曲线的超前控制，能够对发酵过程进行全程精确控制。控制软件采用DOS平台，C语言设计，运行稳定操作简单。
（2）酿造车间高浓度稀释配比系统。（酿造二和酿造三）
整个控制系统由研华的IPC610工业控制微机加一块流量脉冲信号输入板和一块阀位模拟量信号输出板组成，根据高浓度稀释配比工艺要求由配比浓度的时实变化调节水流量的变化，系统能够达到均匀稳定精确的控制。控制软件采用DOS平台，C语言设计，运行稳定操作简单。
（3）酿造三车间糖化过程控制系统
糖化过程控制系统整体设计采用比利时MEAUR公司的压滤机系统，操作站采用Factory link组态软件设计，双机热备冗余。控制网络采用工业以太网，通过网卡—多点收发器—S5CP通讯模块与S5155u PLC进行通讯。由西门子S5155U PLC控制压滤机所有的阀位开关、变频电机、机械动力，和温度、压力、流量模拟量的采集和监控。
（4）开闭所电量采集及远程监控系统。
开闭所电量采集及远程监控系统采用上海复华科技设计的控制系统，
下位机采用电力部电力自动化研究院的FJY-1型分布式交流采样远动装置。通过隔离驱动器将通讯信号转化为TTY电流环形式传递到上位控制机，在通过隔离驱动器将TTY电流环信号转化为RS-232信号输入到微机串行通讯口。根据控制要求，采集各生产车间的电量和瞬时电流和电压，可以对任意时间的电量进行计算，为公司内部的管理考核提供准确及时的数据。
（5）、锅炉蒸汽量采集系统
锅炉蒸汽量采集系统采用北京昆仑工控的MCGS组态软件设计，测量流经孔板式流量计两端的蒸汽差压值，将差压值转化为模拟量信号，通过红润16路巡检采集器送入上位监控计算机。整个控制系统硬件简单，计算精确程度高，组态软件可进行二次开发，有较好的扩展性。可以时实监视个蒸汽支路的压力和差压情况，计算任意时间段的流量，对于能源的消耗和考核有重要作用。
（6）、水处理工程（含原水处理和污水处理）
原水处理系统和污水处理系统均采用当今比较先进西门子WINCC控制站和S7400大型PLC控制，通讯网络采用工业以太网，硬件组成由10M/100M自适应以太网网卡、集线器（HUB）、非屏蔽双绞线、CP通讯模块等构建星型网络拓扑结构。控制系统设计先进，稳定、可扩展能力高。上位操作站采用DELL公司原装机，WINDOWSNT4.0
和WINCC5.0平台,SIMATIC STEP 7 软件。双机热备冗余。

3、产品创新、技术创新及科技投入
九五年末至今，我们根据市场调查，结合欧美流行口味，国际啤酒向低醇化方向发展的趋势，加大科研投入，科技开发力量，陆续推出了哈尔滨牌超干11度啤酒，精制11.4度啤酒，超鲜10.2度啤酒，超爽7.7度啤酒，醇和10.5度啤酒，99年末至2001年我们又推出了绿色系列（螺旋藻啤酒绿色2000，绿色经典），小麦啤酒系列、百年纪念系列以及易拉罐系列，深受广大消费者的喜爱。现在公司的产品已形成高、中、低档产品相结合，满足不同层次、不同口味客户需要的产品结构，对于不断扩大市场占有份额，奠定了良好的基础。百年的酿造经验与当今先进科技的完美融合赋予了哈尔滨啤酒度有的风格与魅力，使得哈尔滨啤酒畅销国内外。
“面向客户”是哈尔滨啤酒有限公司的企业理念与管理准则，“让每一啤酒都使顾客满意”是每一个哈啤人质量准绳和服务承诺。先进的技术管理和严格的品质保证是哈啤铸造哈啤品牌的有力保障，几年来哈啤为此投入了大量的人力、物力、资金和技术。1996年以来企业投巨资引进当今世界上最先进的啤酒生产设备和检测手段，在实行生产过程自动化的同时，还严格按ISO9000国际标准，建立了从产品开发、原材料投入到成品产出、售后服务过程的质量保证体系。99年后，公司在科研方面加大了投入，购置了较为先进的科研监测的仪器、设备，以配合公司的进一步发展和壮大。仅2000年，共花费200万的资金购置了汽相色谱分析仪、SCABA 5610快速啤酒分析仪、RC-Ⅱ型二氧化碳测定仪、PHS-3C 酸度自动测定仪、BUCHI 凯氏定氮仪器、QXT-Ⅱ型 全自动糖化仪以及INTAP 4000 便携式溶氧仪等先进的啤酒分析仪器。先进的科研检测设备为哈啤的质量创新、技术创新、成本领先的战略目标的实现奠定了坚实的基础。

二、管理创新
96年合资以来，哈尔滨啤酒有限公司一直致力于提高管理水平的工作，通过精简机构整合岗位，加强内部制度建设夯实管理基础；通过管理创新，不断改进管理，提高管理水平。
1、精兵简政 内部建制
旧的国有体制企业有许多遗留下的管理弊病，机构臃肿、人浮于事，导致办事效率低下，管理混乱，迫切需要改变这种局面。96至97年，我们大刀阔斧的进行了改革。首先公司加速了现代企业制度的建设，建立健全了公司法人治理结构，总经理、董事会都各司其职，产权与经营权分离，发展态势良好。公司还进行了一系列改革，首先是人事改革。我们通过退养、买断、解除合同等方式使一批不能胜任岗位的员工与企业脱离关系，这样我们由原来1800多人精简为1500多人，减轻了企业的负担，转变了人浮于事的状况。然后我们打破员工终身制，实行竞聘上岗，不能胜任岗位的，经过培训还不能够上岗，则给予解除合同。通过竞聘上岗，我们培养了一批年轻的中高层干部，他们不但有干劲，而且能够快速接收新的思想。再次，我们完善规章制度，堵塞管理漏洞，使企业实施有法可依，有章可循。同时，我们狠抓产品质量，以“让每一瓶啤酒都使顾客满意”为经营宗旨，加大科技投入，不断推出新产品满足不同客户群的需要，积极建设营销网络，以品牌加成本领先的战略开拓市场。经过一年多的努力，公司初步建立起了与市场机制相适应的现代企业制度。
2、品牌加成本领先战略
一个企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，要有正确的经营战略为指导。哈啤公司的高层领导在研究了啤酒行业及竞争对手的状况后，提出了品牌加成本领先的战略思路。96至97年，我们一直在抓质量和成本，年年根据同行业、本企业的先进定额核定定额等等，成本能耗有了大幅降低，产品的竞争能力大大加强。1998年，我们又提出了“质量成本双否决”的考核制度，即要成本更要质量，“质量”和“成本”都纳入绩效考核中，哪一个不合规定都要被否决掉,为提质降耗做了大量扎实的基础工作。这一管理思路的提出，是我们意识到只有低成本的产品才能占领市场，扩大区域，而只有质量均一稳定的产品才能长期保持我们占领的市场，从而在经营管理中的具体体现。“质量成本双否决”的实行，使我们得以以较低的成本占领了黑龙江的大部市场，由哈尔滨市的品牌成为黑龙江省的优秀品牌，也逐步步出了黑龙江省，走向全国的高档酒市场；并且由于独特的风味口感，均一稳定的质量，赢得了广大消费者由衷的喜爱。面对步步扩大的市场和利润，我们接连兼并了海伦啤酒厂，鹤岗啤酒厂，松江啤酒厂及吉林国人啤酒厂，将战果不断巩固扩大。
2.2.3业务流程调整
激烈的市场竞争，用户日益细化的市场需要，要求企业居安思危，不断审视自己，提高自己。1999年，为了进一步提升管理水平，我们吸收了较先进的业务流程再造的思想，对自身的管理进行全方位的审视和改造。首先，我们组织公司工段长以上的管理人员，系统的培训了“企业再造”、“业务流程重组（BPR）”等前沿管理理论。通过培训，新的思想被广泛接受。按着“企业再造”的管理思想，我们组织管理人员对企业状况进行了再思考，并化了全厂的流程图，感到传统企业的管理模式为金字塔形，由于层次较多，信息传递不畅，组织的反应不灵敏，管理手段落后等弊端，已经不能适应企业进入国际化市场的需求，需对企业管理模式进行彻底的调整。我们通过建立扁平化的组织构架，减少流程中不增值部分，尽量将有限的资源应用于增值流程中。通过对业务流程的调整，我们对组织机构进行了局部改造，将企业管理处从总经理办公室剥离出来，设立企业管理处，增加了其计划、审计的功能。把管理会计部分从财务部剥离出来成立结算中心，负责资金费用的成本控制、成本归集。形成企管处、财务部和结算中心三大部门相互制约、相互协调运作计划、控制、归集、分析与评价的运行机制。为加强物流管理，将供应处、物资管理处纳入制造部，把各车间分管的酒库分离出来实行集中管理。同时设立技术部，科研检测中心以加强科研技术力量。通过调整，使大部分职能处室由职能式的管理结构转变为流程式的管理结构。为了减少管理层次，提高决策反馈速度，实现扁平化管理，公司高层领导兼任到其主管系统的核心处室处长，如总经理助理兼企管处处长，技术总监兼任技术科研处处长，制造总监兼设备计量处处长，即撤消纯管理人员，实现组织机构扁平化。
审视这次业务流程再造，有以下几点思考。
◆ 流程调整的几个概念：从此次流程再造的深度上讲，我们的流程再造是渐进的，不彻底的改造，属调整性质，因此总经理李文涛定义此次管理变革为“业务流程调整”。
“会做的不一定会说，会说的不一定会写，会写的不一定会画，画不出来的就是管理的薄弱点。”，李总如是定义“管理薄弱点”。
◆ 流程调整的收获：一是通过画流程，发现了许多管理上不通畅的地方，甚至是管理的盲点，从而找到了管理的薄弱环节；二是通过业务流程再造，新的管理思想被广大员工所接受，为汉普帮助我们实施BPR奠定了坚实的思想基础。
◆ 流程调整的不足：首先我们是由企业内部的人员进行的对流程的再思考和再改造，对流程再造管理理念理解的深度和层次不足，使得我们的再造不可能达到理想的结果。其次，业务流程再造不单是业务流程的再造，也是管理思想、管理模式的再造，不然涉及到组织结构的重组，权力的再分配，因此从企业内部推动的阻力较大，不利于管理改革的深入推进。
2.2.4管理创新年
企业处在一个变化的年代，竞争、变化、创新、客户是这个时代的主旋律，唯一不变的只有变化，因此，企业生存发展的法宝就是变革，不断的实现管理创新，这是我们2000年工作的主题。总经理在年初工作报告中明确指出2000年是企业的管理创新年。按照这一思想，一年来我们在管理创新方面做了有益的探索。继流程调整以来，我们一直致力于如何将流程调整的成果落到实际工作中，细化管理。结合实施质量成本双否决的成果，我们尝试“质量成本控制点”，简称两点控制，每个岗位、每个人都要详细的描述清楚自己岗位的控制点是什么，如何控制，即要清楚“做什么，怎么做，做到什么程度”。可以说，流程是两点的纲领，两点是流程的延伸和细化。
2.2.5百分制考核
进入新世纪，随着人力资源开发新思路的提出，一整套选择人、培养人、管理人、评价人的新思路端到了哈啤老总的面前，如何实现这套新思路？调整绩效考核方案，实施百分制考核，按照个人工作业绩考核评价，首位晋级，末位淘汰的考核新思路被提了出来。经过一段时间的调查、研究、讨论，百分制考核的绩效评价出台了，经过一段时间的运行与调整，形成了哈啤独特的考核制度。由于个人绩效考核不但与工作业绩、服务成果相挂钩，也与相关部门、相关人员实行联带责任制，极大的促进了员工的工作热情，激发了员工的责任感，收到良好的效果。
经过几年来哈啤持续不断管理创新，管理基础建设，哈啤的管理水平和员工的思想水平有了极大的提高，新思想和新思路的不断引进和提出，使哈啤整体管理水平有了极大的提高，这些也为企业实施ERP和BPR奠定了雄厚的基础。第三部分、哈啤面临的环境及问题

一、哈啤面临的外部环境
今天，全球经济的迅速发展，客户（Customer）越来越挑剔、对产品个性化要求日益增长，企业竞争（Compete）与市场竞争越来越激烈，各种情况变化(Change)越来越快、越来越意想不到，这三大要素结合在一起（简称为“3C”），已经成为我们这个时代的主要特征。
为了适应这三大变化，要求企业真正面向客户，在交货期T（Time）、产品质量Q(Quality)、成本C(Cost)、服务S(Service)和反应速度S(Speed)等各方面满足客户需求，并不断提高客户的满意度。
新的环境具有如下特征：
•市场变化快，预测难度增大；
•个性化需求比重不断增加，生产组织难度增大；
•精细化加工与均一稳定的品质，车间作业难度增大；
•商品生命周期缩短，产品研发工作量增大；
•供应商选择空间加大，采购变动因素增大；
•非标产品增多，库存控制难度增大；
•市场需要构建庞大的营销网络，产成品库存增大
在整体环境下，不同的行业有其自身的特点，而这些特点会影响企业的管理模式及行为方式。下面我们分析一下啤酒行业及其发展趋势：
啤酒行业发展趋势：
一是我国啤酒行业的规模结构已发生重大变化，啤酒工业正在加快向大型化、集团化、规模化方向发展。
二是行业间的竞争形式由“败城掠地”转为资产整合。使得一些大型啤酒企业由区域领导者地位向区域外延伸。
三是发展的表现由大吃小、强吃弱、转向了快吃慢，速度成为竞争优势的重要因素。 哈啤的市场现主要集中地黑龙江省、吉林省和辽宁省，目前的品牌仍然是区域性品牌。客户的忠诚度、美誉度不十分高。现又面临中国十大啤酒企业之前五位当中的三大家（青岛、华润、哈啤）在黑龙江的竞争拉开了帷幕。
纵观哈啤所处的生存环境，哈啤唯有迅速建立起适应“竞争、快速、客户”所构成的竞争要素要求的管理模式才能生存发展。

二、哈啤面临的内部环境和现状
经过100年的发展，尤其93年以后内部扩建、外部扩张，已壮大成为一个年产啤酒50万吨，位居中国啤酒行业第5位的大型啤酒集团，并积累了一些宝贵的技术和管理经验，但目前仍存在很多问题，无论是市场营销还是生产技术、质量、设备管理、财务系统运行还是我们的人力资源管理体系等等不能在快速反应市场的状态下进行着。主要问题如下：

•管理层次重叠，冗余人员多，管理费用大；
• 经营环节过多、结算繁杂；导致客户不满意；
• 无效工作环节增多，运转效率低下；
• 信息沟通渠道延长，非生产性成本增加，导致时机延误；
• 流程缺乏协调，易产生利益本位主义和利益分散主义；
• 不可避免会形成管理真空地带。

三、3.3当前企业的定位
由于中国的企业刚刚进入市场经济，市场的激烈竞争、产品的优胜劣汰与企业的购并整合，对企业的集团化、规范化、标准化、信息化的要求越来越强，企业生存的目标就是“使企业的效益最大化”，效率、效益是衡量企业价值的关键，管理的变革是一次人性的改造。

四、当前企业的出路
哈啤在危机四伏的忧患意识强烈的冲撞中，清醒地认识到面对市场竞争日益激烈、环境变化不断加速，客户需求呈个性化发展，哈啤依靠传统的管理方式已无法适应时代的要求，无法达到我们的远景目标，无法提高我们的竞争力！今天还算赚钱，但若不及时彻底“医治病患”只怕眼前的成功不会长久。
如何能够保证顺利履行我们的使命，顺利达到我们的目标，使哈啤快速发展，成为一个积聚竞争优势的大型啤酒集团，关键在于我们能否建立起一个“强身健体”的管理模式。经过认真慎重、反复研讨，我们选择了哈啤可持续发展的有效途径，那就是以优化资源为切入点来建立我们的管理模式，即实施“ERP”管理模式。这是我们目前找到的最佳的管理模式，是我们最明智的唯一的选择。因为“ERP”管理模式是全世界最优秀企业家的经营管理经验和管理专家理论结合的结晶，它倾注了全世界最优秀企业家和管理专家的心血，浓缩了管理理论与实践的宝贵经验。它的精髓是优化资源，面对顾客做出最快的反应，使之处于不败之地，它已成为全世界有识之企业家普遍采取的经营管理模式。
BPR/ERP的实施不仅仅是管理制度的创新，更是企业文化的创新。管控规范化、信息集成化、商务电子化了的业务流程，将促进公司的管理扁平化，大大降低企业的运行的成本，提高企业整体的运营效率。通过BPR和ERP使企业的管理能力、技术能力、品牌的力量和成本的降低等等达到新的境界，为客户增加价值、减少冗余，通过管理模式建立新的组织机构；利用ERP提高企业的工作效率，降低成本，优化企业的资源配置，利用集团采购降低原材料成本，集中职能部门发挥专业化的优势。
而业务流程重组的工作是将哈啤原有的业务流程模式改变，利用管理流水线的思想进行重组，实现汉普知识产品的转移，是哈啤在规模化经营中可以克隆哈啤的经营理念和管理模式，利用哈啤管理、技术、品牌和低成本的优势，迅速消化兼并的企业，实现理想的规模扩张和企业市场的成长。
第四部分、BPR及ERP理念
4.1 BPR理念介绍
4.1.1 BPR的概念
BPR是在1990年最先由美国前MIT教授Michael Hammer在“重组工作：不要自动化改造，而是彻底铲除”一文中提出；后来Michael Hammer与CSC Index的首席执行官James Champy于1993年发表了《公司重组：企业革命的宣言》。此后，BPR作为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。
根据Hammer与Champy的定义，“BPR就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic）改善”。在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是BPR的四个核心内容，其核心思想就是要对企业长期习惯的工作内容与工作方式进行根本性反思，调整、理顺、优化甚至重新设计出新的业务处理流程，最终实现企业运营突破“科层制”官僚组织体系的束缚。
4.1.2 BPR的核心思想和主要原则包括：
n 要求企业实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。
n BPR强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义；
n BPR要求建立企业内部“供应链”以及企业与外部之间的“供应链”流程，而且要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅，而且有利于提高内、外部顾客的满意度；
n BPR要求先设计流程，而后依流程建立“扁平化”的新型组织，尽量消除纯粹的中层“领导”，这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。在新的扁平化组织中，管理权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这就要求业务处理流程上的人员素质整体提高并富有团队合作精神，同时构建具有自学习机制的有机组织；
n BPR要求在建立新型“扁平化”组织运行模式时，需要重视现代计算机信息技术的应用，以便协调业务分散与管理集中之间的矛盾。
经过业务流程重组后建立的“扁平化”组织管理模式可用图4示意如下：

最高管理层
岗位
1
岗位
M
流程经理1
岗位
1
岗位
M
流程经理1
…
岗位
1
岗位
M
流程经理1

流程1 流程2 流程N
图2.3 “扁平化”管理示意图

4.2ERP理念介绍
4.2.1 ERP的概念
企业资源计划（ERP）系统是从20世纪70年代晚期的物料需求计划（MRP）系统演化而来的。ERP──Enterprise Resource Planning 企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。ERP是以计算机为手段、以数据库技术、网络技术等为支撑的信息管理体系；ERP是虚拟的管理平台，按照设定的规则处理对应的管理业务；ERP具有管理概念的控制与核算能力；ERP具有灵活的统计与分析能力；ERP是BPR的支持与保障。
4.2.2 ERP的三个核心思想
ERP系统体现对整个广义上的供销链进行系统管理的思想；体现经济核算、管控结合与敏捷制造的均衡生产的思想；体现事前计划、事中控制和事后核算的思想。
4.2.3 ERP在企业中的作用
建立基于企业资源计划的计算机管理信息系统，辅助企业建成高起点、高水准的管理机构，为充分发挥先进技术优势，创造高的经济效益而提供科学的管理机制，使管理科学化、工作规范化、业务流程合理化，从而提高管理效率，及时、迅速、准确的了解公司的经营活动。同时加强成本核算、均衡生产。
4.2.4 ERP实施的方法论
ERP（企业资源优化系统）是个系统性工程，实施的过程也是企业管理水平全面升级的过程，因此不能一蹴而就，需要分阶段运行。首先要建立基础ERP，初步建立起ERP的框架结构，系统还只是收集整理性的。其次，要建立营运性ERP，营运被规范化和严密化了，管理和控制大大加强。最后，随着系统的深入开发和使用，建立智能型ERP，实现实时的动态监控和可预见性的控制管理。

第五部分、BPR及ERP在哈啤的应用需求
随着企业的发展，公司对信息化的需求越来越强烈，迫切需要通过信息化建设，改善管理，加快反应速度，建立起面向流程，面向客户的管理体系。经过细致分析哈啤的现状与需求，公司决定实施ERP，经过2000年下半年几个月的选型与咨询，我们选择了汉普管理咨询（中国）有限公司作为实施ERP的合作伙伴，通过ERP项目的实施和应用，整合业务流程，提升整个企业管理水平。

一、系统建设目标

1、建立面向“流程”的管理模式与“扁平”的组织结构；整合集团管理组织，优化业务流程，规范岗位职责，实现绩效考评；
2、具有广泛的功能性和高水准的集成性，支持跨地区、多渠道、横向纵向交叉的网状销售结构，良好的数据接口可以满足全方位的商务需求；
.3、通过实施应用ERP系统，有效控制物流，降低库存成本和经营风险；同时实现企业内部人流、物流、资金流与信息流的高集成一体化管理；
4、在成功应用ERP系统的基础上，利用数据仓库等信息技术、建立企业决策支持系统和绩效监控系统，即时反馈和调整企业管理策略。
5、与ISO9000质量认证体系有机结合；

二、实施原则：

1、哈啤公司集团的管理组织重组
1.1、通过整合企业的生产经营模式，建立“扁平化”的新型管理组织体系，支持企业未来全球化的经营战略，对企业人力、实物、制度和信息等资源进行一体化管理，提高企业组织的运转效率及对市场的反应速度，建立严谨的审计稽查机制，完善的绩效考核评价体系，形成富有团队的合作精神，构建具有智能的学习与教学型组织。
1.2、将企业从传统面向职能型管理转变为面向流程型管理，从企业整体流程全局最优（而不是局部最忧）的目标出发设计和优化流程中的各项活动，注重业务流程中每一个节点上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动，消除职能本位主义和利益分散主义。

2、哈啤公司集团的业务流程重组
2.1、业务流程重组有两个重要的目的：一是优化流程，二是规范基础管理。在优化企业业务流程同时，明确部门设置和岗位职责、建立相应的绩效考核指标和测评监控体系，制定出《哈啤管理白皮书》的有效范本。新的业务流程管理体系应保证企业经营管理高效、有序及通畅地进行，并对内部、外部环境的变化能够作出快速、准确的反应能力；
2.2、从集团整体出发重新配置企业资源，实现完全“专业化”优质的服务与管理，以取得“专业化”分工的效率与效益；
2.3、从“流程”出发设置面向单一流程管理的子组织机构，将业务的决策点定位于业务流程的执行点，而且业务流程之间左量实现单点接触，保证流程的通畅与缩短信息沟通的渠道和时间；
2.4、组建业务处理的三大流程：战略流程、客户流程与保障流程；
确定经营核算三个中心：管理中心、成本中心和利润中心；
明晰集团管理三个层次：决策层、经营层、保障层；
实现管理控制三个重点：事先计划、事中监控和事后分析。

三、项目实施程序
◆ 哈啤项目的实施大体上分为两大阶段，BPR（业务流程再造）阶段和ERP系统实施阶段。主要步骤参见下图：

四、实施策略
1 实施关键
为实现在哈啤成功实施ERP系统的目标，必须注意以下的成功关键因素:
² 更新传统的观念和认识，树立流程管理思想，并提升营销管理、生产管理、财务管理、采购管理思想。
² 明确项目的成功实施是双方的共同利益和责任。
² 明确实施过程也是汉普知识和技术转移的过程，因此实施将采用双方合作的方式。
² 建立明确的阶段目标和业务处理需求。
² 严格控制项目范围。
² 建立层次结构合理、功能齐全、职责明确的项目组织结构。
² 挑选合适的双方人员在项目小组中承担合适的职责。
² 按照各自的职责及时解决实施过程中出现的问题。
² 及时审阅和响应对方提交的文件。
² 定期检查项目进度与阶段目标及阶段成果。
2 验收方法
本项目采用分阶段提交成果和验收的方法。在得到本阶段成果的确认以后，再开始下一阶段的实施工作。以保证项目始终在实施双方意见一致的前提下进行。
项目阶段验收将根据双方确认的本阶段实施目标，工作计划和提交的阶段工作完成报告作出结论。
哈啤项目负责人应及时书面签署确认报告或汉普公司提交的要求确认的有关文档，或者提出不予确认的结论和原因。

第六部分、哈啤的ERP进程

一、哈啤（BPR/ERP）资源优化系统项目总体规划

第一阶段：BPR及培训
1贯穿项目全过程的培训，在业务流程重组与ERP系统实施应用过程中按项目不同阶段组织培训。
2企业调查：组织结构、管理制度、工作标准、质量文件、原始凭据、统计报表。
3业务流程描述：《哈啤集团业务流程描述及分析报告》
4业务流程优化设计：《哈啤集团目标业务流程设计报告》
5管理模式设计：《哈啤集团管理模式设计报告》
6规范基础管理：《哈啤集团管理手册》

第二阶段ERP系统的实施
1 ERP系统详细实施计划与阶段性成果设计
2 ERP软件“功能”与公司业务处理“流程”间匹配的解决方案设计
3 ERP软件客户化解决方案设计
4公司标准化编码体系设计
5基础性数据体系准备
6软件客户化测试
7 ERP软件功能操作培训
8目标业务处理流程调整、定型与基础管理培训。
9 ERP软件系统安装与安装测试
10 ERP软件系统的参数设置、初始化与上线测试。
11 ERP系统的上线与辅助运行
12基于ERP系统的企业绩效监控体系设计与实施应用
13 ERP系统验收

二、哈啤（BPR/ERP）资源优化系统项目内容
1业务流程调查
汉普的专家与哈啤职能组紧密配合，通过调研问卷、访谈，调查了解公司业务流程及流程中存在的问题。初步描绘出了哈啤基础流程，并针对流程及公司管理中存在的问题提出了138个改进点。
2流程描述及流程优化
哈啤的流程优化经历了三个阶段，可以用三种流程来代表。第一阶段：基础流程，是我们对原有业务的描述。第二阶段：目标流程，是我们在原有流程的基础上，遵循BPR的原则，按照管理流水线的思想，面向流程，面向客户优化设计的流程。第三阶段：与ERP结合的流程。在目标流程优化完成后，随着ERP功能模块的培训，ERP模块的功能逐渐被我们所认识，那么我们的目标流程能否被完全描述入ERP系统中？经过充分的探讨后，我们又开始了与ERP功能模块结合在一起的流程优化，这样形成了可描入ERP系统的最终流程。
经过三个阶段的流程优化，哈啤从面向职能分工，面向领导的业务流程转变为面向流程，面向顾客的业务流程，消除了流程中冗余的、不增值的部分，注重了流程的增值性。同时，结合汉普专家提出的管理模式报告及哈啤的管理思路和管理特点，按照三大流程、四大体系的流程分工，重新理顺了职能分工及管理组织。我们的组织变革采取的是温和的、渐进的变革，从表面看变化并不大，只是几个部门重新组合，部分职能重新分配，未增加和减少任何部门，似乎没有出现“戏剧性的改变”。但是从管理思想和管理内涵上讲，新的管理模式已不同于以往的职能分工式的管理模式，而转变为面向流程分工，面向顾客，组织对顾客、分供方的反映速度大大加快，我们已向着为顾客提供更好的产品，为员工提供更多的价值，为投资者提供更好的回报的组织目标迈了坚实的