资源描述
（一）做选择
我喜欢做选择题，在大学如此，工作上也是如此。
因为，选择题比较简单，当然这是敷衍的话。
实际上，选择题可以给予思路，可以给予思考的时间和决策的范围。
我喜欢员工给我出选择题，一来我可以看出他们的思路，二来可以锻炼他们的全局意识。
因为，没有一种事情是绝对的，只有好与更好。
员工思路的高度，就是我的思路的高度。
我不想成为救火员，所以我喜欢选择题。
我讨厌判断题，尤其是短短几句话的描述题，这会让我困顿，让我火冒十丈。
我喜欢选择题，而且每个答案后面最好都有优劣的描述。
我好像很懒惰，我好像很轻松，这种领导真好当。
其实不然，因为我要在其中选择出正确的答案，而且需要为之负责。
答案错了，便是我的责任，因为员工的错误，就是我的错误。
所以，聪明的员工善于出选择题，聪明的领导善于果断选择答案。
如果：
方案选错，那是领导的问题，
执行不力，那是员工的问题。
不会出选择题的员工，那他可以放长假了。
这就是做选择题的绝对优势。
做选择的流程：
1）主管布置任务；
2）员工为此做2-3套方案，注明执行办法和优劣；
3）主管分析方案，要么选择其一，要么驳回重做；
4）主管定方案，并注明执行要点和标准；
5）员工执行方案。
（二）定乾坤
我喜欢定乾坤，所以我喜欢做决策。只有这样，我的思路才能够得到验证，员工的价值才能够体现。
谋定而后动是我的习惯，但我力求不拖泥带水，只要有50%以上的把握，我就会和我的员工一起去尝试。因为我明白一个道理，这是快鱼吃慢鱼的时代，而且我的员工需要战斗，否则他们将会变成没有斗志的颓废者。
决策可以给我带来信心，同样也可给员工信心，因为这是我们共同的选择。
快速决策是我的工作标准，就像员工的标准是系统分析、多种提案一样。只有这样，我们的智慧和勇气才能链接起来。
有人说，定乾坤是领导的事情。我说不是，因为如果没有员工的“选择题”，就没有领导的“定乾坤”。
有人说，决策是中高层管理者的事情。我说不是，只要存在团队，就需要决策，因为决策代表了当下最正确的选择和目标的一致。
决策需要勇气和胆魄。因为决策代表某件事情的成功与失败。但是作为决策者必须义不容辞，因为这是我的职责。
我一直在想，如果每个人都能够表率于果断决策，那么“员工——基层主管——中层——高层”的决策链就能无缝链接，那么团队的价值就能最大化。
在某层意义上，如果，
员工不敢做决策，那么他是一个不合格的员工；
主管不敢做决策，那么他只能做员工；
如果没有人做决策，那么企业的战略就是一纸空文。
所以，有决策，才有乾坤。
定乾坤的流程：
1）审核并筛选提案；
2）明确执行团队，或者执行者；
3）明确辅助执行配置；
4）明确执行时间和相关标准；
5）明确备选方案；
6）明确监督流程。
（三）分二八
世界上20%的人拥有80%财富；公司里20%的人做80%的事情；20%的渠道商占有80%的公司业绩；20%的品牌占有80%的行业销量；20%的人领导80%的人，等等。这就是有名的“二八”原理。
二八原理不但适用经济上、政治上，而且也适用财富分配、时间分配上，可以说所有领域都存在二八现象。
为此，我在工作上贯彻以下原则：
将80%的精力放在20%的直接下属身上，他们将担负公司80%的工作，而且我要求下属也是这样做。
将80%的精力放在20%的重要客户身上，他们将给公司创造80%的销售，而且我要求下属也是这样做。
将80%的精力放在20%的紧急核心工作上，让公司的战略能够顺利推进，而且我要求下属也是这样做。
将80%的费用用在20%核心项目上；将80%的广告费用预算用在20%的媒体上；
将80%的销售指标放在20%的产品上。等等，这些已经成为工作标准。
诸如此类，我将每一项工作都融入二八原理，有一天我发现，我有足够的资金、足够有能力的下属、足够的时间去处理足够重要的事情。显然这种做法暗合现在很多流行的三维或者四维管理办法。
举个小例子：
我向来要求一线员工将80%的精力放在对我司品牌认可度强、意见领袖能力强、口碑传播能力强和能够提供宣传平台的四类客户身上。有个细心且善于总结的员工一次对我说，采用这种方法，花同样的时间和努力，在一年当中自己的忠诚客户（就是帮助他介绍新客户并经常往来的客户）增加了几倍，而且业绩是以往的5倍以上。
这就是改变工作方法的成绩。
我一直这样认为：努力的销售人员可以打江山，善于用方法的人可以创江山。
（四）晓通路
这几年，我一直在研究通路及通路的营运战略。
耐用消费品和快速消费品有着不同的通路。不同行业有着不同的通路结构。如果不能了解行业的通路状况，那么要设定具有竞争力战略方案几乎是不可能的。
“决胜在终端”是这几年最流行的话术之一。因为大家都发现只有获取消费者的信赖，满足消费者的需求，就获得了最大的胜利。而通路，就是企业产品到终端的链条。通路建设过程，其实就是资源整合的过程。
家电企业，先以大型综合性商场、批发商作为核心通路，后以专业家电卖场为核心通路，最后依托于几乎垄断的有数连锁卖场为核心通路。前期他们少花了钱，加快了拓展速度，即以最小的成本整合资源获得最大的利益。
而现在呢，他们发现终端并不在自己手里，因为他们忘记通路链条中最重要的资源就是客户，从而失去通路的控制力，从而像狗一样被国美、永乐牵着鼻子走。通路是一个链条，是需要控制的，如果一旦断裂，企业就是死路一条。
所以，家电企业现在走单一品牌连锁整合卖场为时还不晚!
通路建设是战略层次的问题，不是拍脑袋出来的，什么样的企业，什么样的产品对通路有着不同的要求。
研究一下，安利的通路建设。企业到消费者没有任何距离，因为推销员本就是产品消费者，而且专营店的成功落地，更加大了其竞争力。谁看到安利产品在综合卖场出现销售的？
保险行业同样如此。
研究一下，家居建材行业。从层层叠叠的代理商，到分公司，到公司直营，到公司连锁经营，这个发展过程中，死掉多少企业。你会发现死掉的企业，不是其产品不够好，不是其团队的作战能力不强，而是对通路规划以及控制力严重不足。
研究一下，工程性企业。从公司总部直接落到工程地，施工到服务一体化，销售到管理一体化。这难道不是在满足消费者的需求吗？这难道不是在控制通路吗？
真理只有一条，企业想控制通路，渠道商也想控制通路，因为谁掌握消费者，谁就是真正的赢家。沃尔玛、家乐福、肯德基、国美、永乐、红星美凯龙、居然之家、万达等等，就是渠道控制企业的典范，将来还会出现很多。
企业到终端，产品到消费者，中间没有障碍，这是通路的终极模式。因为这样，网络营销，连锁发展，才成为各行业的主流经营模式。
如果你是一个销售人员，还在为找到一个代理商而沾沾自喜吗？如果你是一个销售人员，为拥有一个优秀代理商而安枕无忧吗？如果你想成为一个出色的销售人员，我就建议一点，利用他们，或者控制他们，否则价格要求和政策要求就会随之而来，最终你还会失去这个代理商。
现在大家都为连锁经营而苦恼，尤其是耐用消费品企业，不久的将来，大家又会为连锁整合模式和线上线下模式而苦恼，这是通路发展的必然。
作为企业，通路建设的核心不能再放在层层叠叠的代理商上面了。作为销售人员，最好关心层层叠叠的消费者之间的通路关系。
这里我提出几个问题供大家思考：
1）你的公司经营什么产品？
2）你公司的通路结构如何？
3）你公司的资源是多少花在终端建设上的？
4）你对消费者了解多少？
5）你的消费者会给你带来顾客吗？
6）你的消费者传递链条是什么样的？
(五）挖需求
刚入行，按照领导的指示，“百分之百让顾客满意”成为我的首要工作目标。顾客需要什么，我就会全力以赴去满足他们。顾客有什么困惑，我就会想方设法去帮助他们。
直到有一天，我发现即使这样，还是有很多顾客在流失，老顾客带来的新顾客还是屈指可数。后来才明白，我在这样做，别人也在这样做，大家都在这样做，大家仍然在同一起跑线上，这就是浅表的竞争。
表面需求，大家都可以满足。
质量要好，服务要好，价格要低，这是所有消费者共同的需求，这也是表面需求。结果大家鼓吹产品质量，拼命讨价还价，大力提供耗财耗力的差异化服务。这种做法会产生什么后果呢？利润越来越低，竞争力无法真正体现。
潜在需求，需要慧眼才能发现。
在销售中，我一直贯彻先交朋友再做生意。很多下属只理解其中部分精髓，认为这样做可以提高成交率，但是会浪费很多时间。
赞美一句，先交朋友，可以提高成交率，只有这样，双方才有共同语言。但是更大的用处是，对方会向你透露他的一些需求信息，这只有在双方有话能谈的情况下才会说出来，而且很真实。虽然可能只是一些碎片，但是作为行业内的专家，足够可以帮助对方连接起来，从而形成他的潜在需求系统。
这非常重要，销售界不是常鼓吹：要给顾客提供一篮子计划。但是又有多少销售人员是站在顾客的立场上考虑问题，又有多少销售人员知道消费者的潜在需求呢？更不要说提供有效方案了。
什么是潜在需求，就是消费者自己也无法说得清楚的需求！是要销售人员去协助总结，不断引导，才能开发出来的需求。
比如，健康产品，保险产品等。
有效方案就是能够满足消费者潜在需求的方案，这才是具有竞争力的方案。
例如：
很多渠道商对于经营不善深感苦恼，不知如何下手。
如果优秀的销售人员就会给他指出：家族制管理、人员聘用管理、薪酬制度、活动策划和广告推广等就是你的症结。他会豁然开朗，那么你该知道下一步需要整合什么资源为其服务了吧。
例如：
很多家装消费者为装修深感苦恼，不知如何下手。
如果优秀的销售人员就会给他指出：选择家装公司、设计图纸、选择产品、规范施工，并且如何避免偷工减料、层层回扣和选材困难等流程。他会豁然开朗。那么你该知道需要整合什么资源为其服务了吧。
潜在核心需求，需要深度沟通和引导才能挖掘出来。
销售的核心竞争力是什么？我说，销售的核心竞争力就是在顾客的潜在需求中找出核心潜在需求。
例如：
有个企业想把品牌做大，所以想拼命做量，又不得其法，所以找了一家咨询公司，要求如何把量做上去。
这家咨询公司和董事会沟通后，说道：“你是想做量还是想赚钱。”董事会问道：“这有什么区别吗？量大了不是品牌上去了，品牌上去了不就赚钱了。”咨询公司说道：“量大了未必赚钱，赚钱了必定可以将品牌做上去！”
董事会恍然大悟，企业的核心潜在需求是利润。
例如：
有个消费者，非常有钱，想买一套家具，只选贵的，看中了一套巴洛克风格的奢华家具。
导购员却不忙着下单，而是和他聊起房间的装修、生活、朋友圈子和平时喜好。结果导购员知道他是一个喜时尚，好面子，并且收藏古董的人。于是给他配了一套混搭家具，客厅是简欧风格的（时尚），书房是中式古典的（能够和古董氛围贴切），而且还特意给他介绍了一些奢华的软饰品（满足好面子的要求）。结果顾客很满意，而且后期带来很多圈子里的朋友过来购买。这就是满足潜在核心需求的魅力。
所以，“挖需求”的重点在什么地方？
1）找出顾客的需求；
2）找出顾客的潜在需求系统；
3）找出顾客的核心潜在需求；
4）提供真正能够满足顾客的方案。
(六）整平台
我特别喜欢“木桶理论”，从刚进入松下公司，就了解“短板理论”，为此敬佩，为此痴狂。
后来，我发现“木桶理论”的价值远不在此，它的衍生价值远不止团队的作战能力和凝聚力。因为，它反应的不仅是“短板理论”，它还反应了“平台理论”、“系统理论”和“专业分工”理论。
因为，决定木桶能够装多少水，木桶底座的面积起着关键的作用。
这就是平台的价值。
因为，决定木桶能够装多少水，底座、木板和铁箍起着关键的作用。
这就是系统的价值。
因为，决定木桶能够装多少水，底座的面积大小、木板的长短、整齐度和铁箍的质量起着关键的作用。
这就是专业分工的价值。
而上述的“木桶理论”，就是现代企业研究的“整平台”。谁的平台整的好，谁就具有不可复制的竞争优势。
阿里巴巴的成功，说明了什么？
很简单，他满足了所有中小型创业者的愿望，免费的网上平台，免费的创业平台，在这里没有强势品牌，只有好的产品、具有优势的价格、一流的服务和信誉。规模一旦成型，谁与争锋。
万达商业广场的成功，说明了什么？
很简单，他满足了政府的需求、满足了商家的盈利需求和满足了所有消费者的消费习惯。他整合地产资源、整合商业资源，搭建了政府、商家和消费者共赢的平台。所以他在规划的时候，就已经盈利了，后面的运作只是保障利润的增加。
肯德基在中国蓬勃发展，说明了什么？
很简单，连锁只是一种经营模式，否则为什么中国企业的连锁发展这么困难。他的成功，不仅是标准化的连锁，更多是价值链的整合。他可以获得低廉的租赁成本，因为他代表人气。他可以获得低廉的原料成本，因为他的技术输出和统一采购。他可以获得足够的人气，因为他有开门性产品和吸引人的口味，因为他有满足目标消费群体的营运环境。
所以，“整平台”的关键就是上下价值链的整合，并且在此基础上如何将系统管理和专业分工最合理化。
最后，谁又知道苹果的成功源于什么？
我只能说，他的成功比腾讯的成功更具代表性，因为他已经代表新的时代——满足个性化和体验式的需求。他的成功之处非常简单，但是简单的模式后面却具有庞大的系统与专业分工。具体的成功点我在此保留，但是用过苹果的消费者应该可以回答这个问题。
结论：平台的广度、板的高度、系统的完整性和分工的专业性决定了竞争门槛的高度，决定了竞争对数复制的难易性。
（七）管时间
我已经逐渐习惯将80%的时间放在重要紧急的事情上；20%的时间放在次要，或者次要紧急的事情上；不在非重要的事情上浪费时间。
我已经习惯将精力放在重要的客户身上，虽然他们只占20%的比例，但是他们给公司创造80%的价值。所以我愿意花80%的时间。
我已经习惯将培养重心放在重要的员工身上，虽然他们只占20%的比例，但是他们做了我负责部门80%的工作，创造了80%的贡献。所以我愿意在他们身上花80%的时间。
我喜欢写日计划和日总结，简单的事情重复做，从无例外。
虽然每天摆在眼前需要处理的工作总有20条以上，但是我知道一天就24小时，顶多允许我完成其中3-4项。如果我非要将每项工作都去完成，那么1年下来，即使我不吃不喝不睡，也将欠公司上千项任务，而且效果肯定很差。
我每天只做其中的3-4项，把最重要最紧急的事情，做精做透。
日清日结是我工作的原则。
其它的事情，就让下属去做吧，非重要紧急的，就让它们暂时睡觉去吧。
我喜欢给工作定时间标准。
什么时候着手去做，什么时候必须解决，并且附上质量标准。我会对工作相关的人员也同样的标准，即使是客户，即使是领导。如果约定9点会面洽谈，对方迟到，我不会生气，但我会离开。
我对下属给予同样的要求，因为一个人做不了所有的事情，团队是一个整体，协同是现代企业必要的管理手段。
（八）合资源
在这个社会，资源是共享的，所以谁都可以拥有；但是，有些资源是独享的，绝对不可复制。
举2个例子：
商场的柜台资源是所有商家共享的，但是最好的位置只有一个，A品牌拿了，就决定B品牌不可能拥有，这就成为A的独享资源。
消费者是商家共享的，但是A对某品牌具有忠诚度，就不可能对另外一个品牌具有同样的忠诚度，这是由人的第一意识决定的，A就成为某品牌的独享资源。
这是一个简单的资源不可复制的道理。
但是我发现，拥有某一资源并不等于竞争力的绝对，只有拥有足够强大的资源链，才具有绝对的竞争力，尤其在不断成熟的行业。
ONE:
有个做家居的朋友他提出了五个第一的原则：
店面位置第一（保证人流量）；店面面积第一（保证形象和店大欺客）；广告质量第一（保证品牌强度）；导购能力第一（保证成交率）；售后服务第一（保证回头客）。这是他总结很多行业后确定的模式。
接下来，他就开始抢资源。选择商场最好的位置开店，并且抢占比竞争对手更大面积。选择广告链条中最富价值的广告，并保证占有率和画面、主题的质量。挖掘行业内优秀的导购，并依靠上游企业和培训公司强化培训专业知识、技能，以达到行业内一流的专业的素质。提倡新的服务模式，保证差异化和执行力。
最终，他成功了，而且发展非常迅猛，成为当地第一品牌。
所有5条，很多人认为有些和资源无关。那么我说，都和资源有关，有的是抢占，有的是利用，有的是创造。
TWO:
另外有个朋友，他是经营地板小品牌的商家，资金缺乏，所以他只做了三件事：
第一，通过关系在第一品牌旁边开店，店不大，但是能够保证足够的人流。这是第一品牌赐予的。
第二，强推第一品牌弱势的地方，包括产品、价格，保证有第一品牌补充优势。
第三，跟从第一品牌搞活动，无需广告，只需从第一品牌弱势出击，以达到截流人气的效果。
他也成功了，因为他成功的利用资源。
所以说，“合资源”并非需要花重金，而是整合有效的资源然后集中爆发。
有许多朋友认为凡是对销售有用的资源都要整合起来，结果他们很多破产了，因为资源的获取还是需要人力和财力做支撑的。
《蓝海战略》一书说得好，要找到自己的蓝海，只有这样才能保持竞争力和高额的利润。这一点对于企业设定战略，对于一线销售人员制定战术都有举足轻重的指导意义。
（九）善策略
同样一件事，同样的资源，不同的人会执行出不同的结果。因为各人思想迥异，在执行过程中会采用不同的策略和战术。
在工作中用人有策略，做事有策略，这是我贯彻的两个基本原则。
工作状态和思维力是我择人的重要标准
有的时候，销售并不需要高超的技能，但必须拥有百折不挠的心态，如果心态不好，销售肯定一塌糊涂，所以“我宁愿需要坚强的士兵，而不需要抱怨的军官。”
拥有思维力好的下属，可以帮我降低80%的压力。我需要下属拥有系统分析能力，能够给我出选择题，而不是将一大推问题抛给我。找问题确实不易，尤其是能够找到核心问题，但是解决问题的思路更加重要。
以前有个下属将部门销售系统存在的问题分析的头头是道，并且提供一份很长的分析案给我。
我看后问他一句：“解决方法呢？”
他顿时一呆，说道：“找到问题不就好解决了吗？”
我又回答：“没有解决方案，我怎么知道利用公司哪些资源可以解决这些问题呢？没有解决方案，我怎么知道谁可以去解决这些问题呢？”
他不啃声了。
所以说，思维力是一项系统工程，是一个发现问题、资源整合、解决问题的逻辑分析能力。
应变能力是销售人员的关键素质
应变方能落地，落地才能创造价值。我曾有一些员工，状态一流，思维力一流，就是顽固不化、不善应变。实践证明：不善于应变顾客，就无法成交；不善于应变市场，方案就无法有效实行；不善于应变主管，就得不到主管的认可。
我一直这么认为，不要总希望遇到伯乐。有的时候，自己需要去挖掘伯乐。守株待兔以往不可能，现今社会更加不可能。
有些销售人员经常抱怨2点：主管不开通，主管太谨慎，虽然自己有大量的想法，就是没有被采用。顾客太顶针，顾客太理性，即使方案再好，也无法满足他们的要求。
那么我说：“这是你自己的问题，因为你没有将你的主管和顾客成为你的伯乐！”
策略是思维力和应变能力的有效结合
策略不仅仅是点子，而是具有系统分析和解决问题的办法，能够明确问题所在，能够明确解决方案，并且能够明确在执行过程中富于应变的措施。
方案不是绝对的，但是策略必须具有针对性。
在实际工作中，针对重要项目，我往往要出2-3套方案。一套为核心方案，另外1-2套应变方案。应变方案就是在核心方案推行过程中可能会出现的重大问题而采取的必要措施。
所以说，优秀的销售人员不但需要具备优秀的状态，更加需要具备优秀的策略。状态是前进的动力，策略是创值的能力。
而善策略就是具有系统分析、挖掘问题、设计解决方案、预测变化的能力。
（十）抓执行
我一直这么认为，营销者善策略，推销者善执行。
很多企业老板，一听到“执行力”就皱眉头。因为他们企业不缺好的战略，不缺好的政策方案，但是一到落地全变了样。
其实，执行力并非书中那么简单，只能说“YES”,不能说“NO”。执行力是一项系统管理工作，其中涉及目标锁定、标准设定、资源整合、有效执行和优胜劣汰的管理流程。
那我讲讲我对执行力管理的要求：
方案必须是完备的
没有方案什么都是假的，而且方案必须具备3套以上，这是我的要求。执行方案必须细到没法再细，必须将各个节点和系统关系阐述清楚。如果方案没有什么问题，那么接下来就是我的布置安排工作。
谁去做
合适的人做合适的事情。不是说谁制定方案，就由谁去执行或者统领方案。当然，如果制定方案的人适合执行方案，那是再也不好的事情。执行方案，必须针对节点安排相关人员，术业有专攻，团队合作才是最大的力量。
资源配备
资源就是武器，打仗需要武器。我会强调方案中的资源如何应用，以及执行者所具备的权限，因为有权才能大胆的执行。
什么时间完成
每个节点布置完成的时间，只能提前，不能延后。负责人只能说“是”，不能说不，即使有再大的理由也不行。当然这要考究对我对各项工作时间把控的专业水平问题，同时也要考究时间对项目的重要性。
必须达到什么标准
每个节点都具备详细的质量标准，不是说为了抢时间而可以降低质量。时间节点的把控，可以让方案系统顺利推进。质量节点的把控，可以让方案更有效的落地。两者同样重要。比如举办活动，需要邀约多少意向顾客，在规定的时间内只能超出，不能减少。
承诺
所有事宜安排好之后，我必须听到下属的决心。“能”，还是“不能”，我必须听到他们响亮的回答。我无需他们的白纸黑字的军令状，但我需要他们的心声。
做到，还是没有做到
提早并按标准完成节点工作，我需要下属第一时间给我或者其主管汇报，因为我需要或者让主管检查评估。节点规定时间前，我或者让主管检查各人员节点工作进度情况，因为给予方法和激励有的时候非常重要。时间一到，就是节点工作全面检查的时候，“做到”，还是“没有做到”，是评估员工的唯一标准。
纳入绩效
所有工作均纳入绩效考核，优秀者奖励或者晋升，不及格者处罚或者淘汰。
执行是没有讨价还价余地的行动，执行力确是对整个方案的把控程度。
拳头握得紧不紧和五指间位置搭配是一拳力量的关键，出拳的速度和前进的曲线更是力量的集中体现。
所以，执行力不仅仅是“是”或者“不是”的问题，而是目标锁定、资源整合和营运流程设计的系统问题。
（十一）弃英雄
作战需要英雄，没有英雄就没有锐气。企业销售也是这样，需要独当一面的销售英雄，他是企业的典范和标杆。
但是英雄只是刀尖而已。不要以为企业只需要刀尖，而不需要刀柄、刀背和刀刃。
没有刀柄就无法发力，没有刀背和刀刃就无法使用“敲”、“割”等功效，刀尖只能“刺”而已。
企业打攻坚战的时候需要英雄
我工作以来，遇到的典型攻坚战分为三类：一是关键渠道的建立（标杆渠道的建立）；二是关键客户的成交（有效成交的典范）；三是大型活动的成功举办（区域品牌的拉升）。现在想来，这正好是当时所服务企业面临的三大瓶颈。
好多年前我通过店面形象管理、团队专业水准管理、集中广告策略、有效活动和营运流程调整等几个方面，颠覆一般区域经理的惯用手段，将公司关注的渠道商在短短几个月内成为公司的标杆渠道商。
我通过适当的赞美和顾客分类引导服务两个战术手段，将店面成交率提升50%以上，从而成为公司全渠道的推广模式。
我通过利用资源、垄断资源和整合资源的办法成功举办2次大型活动，不但让品牌在区域内提高一个台阶，同时也因为投入少见效大而成为公司以及行业的典型案例。
所以我成为了公司的“英雄”，但这是是企业面临穷迫的时候造就了这个“英雄”！
企业创业的时候需要英雄
我记得在10年以前，刚进入现在经营的行业，当时服务的公司也只是一个刚起步的小企业。没有知名度、没有足够的资金、没有渠道、没有完整的VI，除了小型规模的设备之外几乎什么都没有。
两条腿战术和“务虚”策略，成为我当时的两招杀手锏。
当时没有团队的说法，没有系统的经营思路，只要找到渠道商能够给公司带来订单就是最大的英雄。
所以我就拼命跑，不断给自己鼓劲，与渠道商的沟通除了未知的愿景规划就是自己的经营思路。但是我成功了，现在想来那时多么落后的招数。
而企业更多的时候需要凡人，这是百年经营、持续发展的需要
我看到过很多企业英雄历程，包括我自己也曾经出现过以下一些特征，你认为企业会长期聘用这样的“英雄”吗？结果是肯定的，不会。
因为“英雄”都是目空一切的。
如果感觉是自己帮助公司创造了业绩，认为自己的能力和功绩已经凌驾于其他业务人员甚至公司老板，那么在他眼里将什么都不是。
因为“英雄”都会提出过分的要求。
英雄是高高在上的，是失败不得的，所以他会提出各种要求，越到后来要求越高，甚至非常苛刻直到超出公司的能力范围。
因为“英雄”意识越强，团队意识就越差。
英雄横行的时代，其他“平庸”的人员要么效行、要么颓废，结果整个团队除了英雄主义就没有专长的发挥。
因为“英雄”会破坏系统的完整性。
木桶理论告诉我们一个浅显的道理，长板并不能代表一个企业的竞争力，只有短板才能反映一个企业的真正实力。而事实证明，“英雄”在企业长期存在，只会使短板越来越短。
企业的最高境界，就是人人都是英雄，而人人都是凡人，所以个人英雄早晚会被企业放弃
公司发展到一定阶段是不需要英雄的，专才的重要性会替代英雄的重要性。成熟的企业，需要各个岗位的人员都是英雄，而不是某一岗位冒出很多英雄。反而岗位英雄会被淘汰。
销售人员不要自己当英雄，因为这个称号是企业赐予的。
我的经验是：销售人员必须正视自己的位置，英雄是暂时的，最终必须将自己视为普通的一员；销售主管必须正视自己的团队，团队的平衡才是最关键的，如果团队中出现英雄，甚至已经影响团队的凝聚力和平衡发展，那么赶快放弃吧！
（十二）驭团队
很多朋友告诉我，聘用下属不能忽视的标准：一是必须要听话；二是能够听懂自己的话；三是能力不要超过自己；四是不善于越级表现自己。
我也曾经这样做过，结果是自己非常累，团队缺乏活力，而且业绩不但没有拉升反而在下降。
于是我在实践中调整了用人的标准，基本包括以下两点：
1、根据战略需求设定岗位职能，岗位专业必须精而强；
企业有战略，部门有战略，公司考察一个主管的能力最终是能否按时按质推进战略规划。所以部门工作需要分工，而不同岗位的能力需要也是截然不同的。所谓术业有专攻，只有做到每个岗位上的人都是专才，这个部门才可能是强大的部门。当然，这个部门也就可能成为很难协调的部门。
2、状态和职业道德是我永远不会放弃的一条；
我对下属的要求未必需要工作狂热，但是每天必须保持高昂的斗志，尤其做销售的，我更认为必须如此。一个人是否拥有良好的状态，从走路、站姿、眼神和工作的节奏就能看出来。不贪小便宜和不抱怨，是我判断下属是否拥有良好职业道德的主要两点。
驾驭团队的心得：
1、精细化管理中提升自己，解决服众的问题；
很多事情我未必亲力亲为，但是下属的工作思路，工作流程和工作进度我却了如指掌，而且在每次沟通和交流中，他们的很多专业知识将逐步转入到我的脑袋里，这就是抓执行力和不断做选择题的好处。
有一次，下属问我：“你有没有不懂的业务！”
我笑说：“有啊！如果你们不学，如果你们不做，我就不会喽！”
通过精细化管理，我可以从高处俯视业务，这就是服众的一大原因。
2、果断决策，让下属保持信心；
做决策，我从不拖泥带水，因为我知道，下属的提案如果不实施，就是对他们最大的否定。
但是我做决策有几个原则：
第一，必须具备几套方案，并且具有优略分析和执行流程；
第二，所有提案必须在我规定的时间内递交上来；
第三，我会在选择的提案上附注执行标准和要求；
第四，我一定会署上自己的大名。
3、适当赞美，营造愉快的工作氛围，比什么奖励更加有效；
我喜欢表扬下属，因为我知道任何人身上都有闪光点。
即使我要批评某一下属，也必须保持平和的心态，而且先表扬再批评。除非的确策略上需要，否则我不会轻易在众人面前批评下属。
我发现，适当赞美比什么奖励更加重要。
4、一个萝卜一个坑，让大家都觉得自己很重要；
有效分工，有效布置任务，才能让大家都有事情做，才能让大家觉得自己的工作是他人无法替代的。
5、出了问题我先抗；
做决策我署名，有问题我先抗。但不是说下属没有责任，如果执行不力就是他们的问题。
有一项活动举办并不成功，在餐桌上老板问我：“是哪个环节做得不好？”
我正视道：“是我的问题，人气聚集这一环节监管不力！”
负责聚集人气的主管红着脸说道：“这和经理无关，是我对方案执行的不好！”
老板并没有追究，因为他已经知道想要知道的情况。而我和下属之间也相互增进了一份情谊。
6、庆贺与活动；
我一直这么认为：成功后需要参与者一起庆贺；某个人成功，需要大家一起为他庆贺；团队需要经常举办一些联谊活动。很多活动，不在规模，而在经常。
3.4.202511:1911:19:0825.3.411时19分11时19分8秒3月. 4, 254 三月 202511:19:08 上午11:19:08
2025年3月4日星期二11:19:08
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