销售管理之讲故事之三.docx

《经典案例阿睿讲故事》
运筹帷幄
哀兵必胜决胜千里

项目：A电信移动通信公司下属的信息产业公司（下称ICP）选购网络产品招标
对手销售：B公司销售客户经理经理BASM
CB公司客户销售经理销售经理CABSSM；
背景：ICP已通知CC公司签订合同BAM常驻A市，BSM常驻C市，A公司拒绝发给B公司标书
结果：一两周后B公司反败为胜获得标书

晴天霹雳飞来横祸

这不是一个和竞争对手直接“打单”的例子，而是一个销售经理指导销售人员很久很久以前（相对于因特网在中国的历史），有一个INTERNET的故事。故事的发生是这样的：由于和A电信公司有长期的合作关系，C公司率先知道了其信息产业公司（ISP）要建的一个因特网项目，并且开始了常规的业务联系－－技术讲座、搞清决策机制和培养客户关系。的经典范例。事情的发生是这样的……

电信设备供应商B公司在C市多年耕耘并逐渐开始收获之际，为了取得新的增长点，经过长期考查，决定“投资”A移动通信公司，派BAM到A市长驻。而让销售经理BSM继续留在C市，保持与客户的联系。

光阴荏苒，BAM长住A市已经好几个月了，每月公司虽然都回公司述在金融业有很大的市场份额，但却是电信领域的新来者，所以得到这个销售线索（Sales Lead）比较晚。然而，因为该公司开拓电信市场的第4人--销售经理BSM--刚刚打入了A电信公司的某个项目，（前3位都以不同的方式“牺牲”了），所以主打的销售BAM作为第5人也和整个公司一样沉浸在胜利的喜悦之中。尽管慢了一点，BAM还是通过老关系--ISP的选购小组成员ISPmgr，以及ISP的一把手ISPleader1的共同朋友--和ISP建立了联系。B公司的BSM和BAM也和ISP的二把手，刚上任的主管建设的ISPleader2会过面，双方会谈的气氛十分融洽，所以B公司感觉整个局面是很乐观的。由于ISP和B公司不在同一个城市，安排完技术讲座后，BAM平均两三天通过电话和客户联系一下。

可是，ISP的决策流程似乎很慢，所以BAM和客户的联系也逐渐稀疏起来，变成一周联系一次了。一天下午，B公司的员工正准备下班，坐在后面格子间的BSM接到了一个电话，电话是和B公司在A电信公司项目中合作的代理商打来的。放下电话，BSM转身对BAM说：“ISP已经通知C公司明天去签合同了。”

BSM的声音不大，语气也不重。可在BAM听来简直是晴天霹雳。

哀兵必胜

“冷静！冷静！！冷静！！！”BAM自己对自己说，“因为急是没有任何帮助的。”

“现在首要的任务是搞清楚真实的状况”BSM对BAM说。于是经过一阵闭目沉思，BAM接连打了5个电话。

第1个电话打给ISPmgr，得到的回答是：“我不太清楚。你和ISPleader2联系一下吧。”

第2个电话打给ISPleader1，得到的回答是：“我不太清楚。是他们定的。”

第3个电话打给ISP的主管领导，A电信公司的副总Ahead。

“您好，我是B公司的BAM，上次拜访过您。”

“有印象，有印象。”对方似乎很客气

BAM接着说：“老总啊，ISP公司那个项目，怎么听说已经通知C公司去签合同了--一点机会都不给我们啊？？”

“是吗？哦，我先了解一下再说。”Ahead显示出领导惯有的老练。

“麻烦您多费心。”BAM知道再多说也没有用。

第4个电话打给ISPleader2，没人接听。

第5个电话打给ISPmgr和ISPleader1的共同朋友，BAM的老关系，他答应尽力帮忙去做工作。

局面已经比较清楚了，ISPmgr和ISPleader1都是BAM的老关系一开始就打过招呼的，他们不可能主动帮助C公司。所以，正如ISPmgr暗示的那样，问题一定出在ISPleader2身上。而他要顶着ISPleader1和ISPmgr的一定程度的压力做这个决定，一种可能是CAM已经通过常规手段把ISPleader2“搞定”，但对于一个刚上任的领导而言，一来就“明目张胆”地与“地头蛇”对立，冒的风险未免太大，而且ISPleader2对B公司没有成见，所以一定是有来自上层的暗示或压力。那么BAM只有充分利用其和高层唯一的关系—即和Ahead建立的初步联系才有可能攻克这道关卡。

第二天早上6点，BAM坐第一班长途车前往客户所在的城市。车程有4个小时，途中BAM再次致电ISPleader1和ISPmgr，告之自己会在中午赶到，希望能再给公司和自己一次机会。对方的反映是：“来了再说吧。”，由此BAM感觉到如果能巧妙处理各方的关系，整个局面仍有转机。

等BAM赶到ISP办公室，大部分人都去吃午饭了，巧的是刚刚碰上ISPleader2，对方略显尴尬地笑了一下：“来了。”

BAM也笑了，“再不来，我就死翘翘了。”

ISPleader2有意回避地说：“没吃午饭吧？ 就在我们这里要份工作餐吧。”同时回头示意让一个工作人员去取。

“你老人家再不给我机会，我马上就要‘死’了，还需要吃什么午饭啊。”BAM半开玩笑地说。

“没这么严重吧。”

“您一定得给我一次机会，起码让我们再报次价。”BAM紧追不舍。

“先吃饭吧。”ISPleader2仍然不置可否。

“不。您要先答应我。”BAM虽然很客气，但话里面却有一种步步紧逼的味道。

“……唉”ISPleader2叹了口气

从叹气声中听出些什么的BAM马上给他一个台阶：“您是不是有什么为难的地方？”

“为难的地方太多了。”ISPleader2说，“…… 好吧，我得和其他领导商量商量。”

乘胜追击

BSM对BAM取得的进展给予了高度的评价，并且鼓励BAM放手去打。同时“若无其事”地给ISPleader2打了一个电话，“感谢”其对B公司的“支持”。

BAM从ISPmgr那里得知ISPleader2是A公司另一个副总“那条线”的，而该副总和C公司有良好的关系。

BAM进一步冷静地分析了当前的形势，为了确保ISPleader2有足够的面子和压力撤回自己的决定，一定要利用Ahead这张虎皮，BAM抓紧时间在当天下午再一次拜访了Ahead，并抱怨没有给自己和公司一个公平的机会，并且暗示该决定主要是由ISPleader2做出的。Ahead略略沉思一下，当面给ISPleader1打电话，指示要“公平公开地处理购买事宜”，一番话同样显示出领导惯有的老练，但这已经是BAM可以充分利用的了。

第二天BAM再到ISP处，向ISPleader1通报了与Ahead的会面后，ISPleader1心领神会地当着ISPleader2的面故意问：“你昨天是不是找了Ahead？”，BAM“苦恼”地回答：“我是走投无路了。”

至此B公司已经完全打破了被动的“垂死”的局面，赢得了一次宝贵的重新报价的机会。BAM也不断通过常规销售中的娱乐手段，和ISPmgr进一步加强关系，在老关系引见的基础上，将其培养成为“指导者”（Mentor）。

BSM对BAM近几天的工作继续给予高度评价，并且强调“丢了这个单也没关系，重要的是取得‘斗争’的经验”，通过这种方式减轻BAM的负担，同时激励BAM的斗志。

在BSM的大力支持下，经过ISPmgr的多次“指导”，BAM最终报出了一个和C公司基本相同的报价，并且承诺无需等到付款，签约即提供相关培训。经ISP内部“认真”研究，在ISP通知C公司签约的一个星期后，B公司终于反败为胜赢得了订单。
职，但不巧的是，BSM正在C市的项目中忙得不亦乐乎。所以BSM对A市的情况可以说是知之甚少。

随着C市的项目接近尾声，BSM总算可以喘口气了。一个周一的下午， BSM正非常难得地坐在“久别”的办公室里喝茶，电话响了。BAM在电话里的声音听起来十分焦急，因为她传达的实在不是一个好消息：A移动通信公司竟然拒绝给B公司发招标书。

BSM没有指责BAM，因为他十分理解“战斗”在前线的销售：没有一个销售愿意形成对自己不利的局面。而且事已至此，无论指责也好，后悔也罢，通通无济于事。既然最终目的是赢单，那么要做的就是寻找一个尽量挽回损失的办法。

所以BSM不动声色地对BAM讲：“不要慌，也不要自责。你现在首先是要冷静下来。”

停顿了两秒钟BSM又说：“现在你挂上电话，然后打我办公室的座机。”这不是为了节约电话费，而是为了给BSM更多的时间“喘口气”。同时BSM也通过自己平静而坚定的语气，给BAM传达一个可以依赖的信号。果然，如同湍急的河流，遇到一道大坝，BAM再打来电话时已经平静下来。

BSM接着告诉BAM：“我现在站在白板前。你先把A移动通信公司的组织结构告诉我，我会在白板上画出来。”BAM在电话中把A公司的组织结构图描绘了出来。

“现在，你把A公司的政治结构告诉我。”BSM知道，作为一个已有两年经验的销售人员，BAM懂得客户的组织结构和政治结构的不同在什么地方。

“现在，你把我们和客户的关系情况告诉我。”

BAM在电话中详细讲了和A公司组织结构图中每个人的关系。正如BSM预计的，情况看来不容乐观，BAM和A公司高层的关系并不紧密，和中层的关系也很一般，否则也不会有这次的“意外”了。

BSM想了一下，对BAM说：“现在，你把你知道的关于任何人的任何信息，他们的性格，他们的爱好等等，都告诉我。”BAM一一道来，BSM不断地在白板上写写画画。

要问的问题都问过了。BSM在脑海里也勾勒出一幅“战斗态势”图，一个销售计划也逐渐形成了：“好了。‘当前形势’我们已经清楚了，现在该谈谈‘我们的任务’了。从你讲的情况看来，这次发标的范围，是由A公司的高层决定的。所以在这么短的时间内，我们最好是直接对高层做工作。”

“高层一共3位。二把手管运维和市场，根据A公司的政治情况，在这件事情上他没有什么发言权。我们先把他放到一边。一把手管全面，据你所知，他对我们没有什么印象，也就是没有什么坏印象，而我们公司作为一个大的电信设备供应商，在他心目中多少会有一点正面的市场形象。他应该是最后拍板的决策者（Decision Maker）。关键在管建设的三把手，他一贯不愿意新增一个供应商，所以他一定是这件事的‘影响者’（Influence）。既然你还拜访过几次三把手，那么我们现在可以把所有的工作重点集中在他身上。”

“可是，三把手明天就要到外省开会。”BAM担心地讲。

“太好了。”BSM却十分高兴，“这样他反而无处藏身了。你应该能打听到他的航班号吧？那么，你马上买一张同航班的机票，订同样的酒店。从机场开始，尽量寸步不离。作为一个女孩子，你是不会被他‘骂走’的。”

有了方向感，BAM也稍微振作了一点：“我怎么做工作呢？ 我本来已经申请了一个手机，现在要不要送给他？”

“你先不要给他太大压力，因为你的存在已经传递了明确的信息。所以你先不要谈任何与项目有关的事，现在这个阶段也不要送手机，因为他一定会拒绝，这样反而没有回旋余地了。如果气氛允许，你可以给他讲讲我们销售人员的压力。”BSM“手把手”地指导BAM。

“记住，只要还没到招标截至，我们都有机会。”BSM仍然不忘鼓励BAM，“现在，行动吧！ 祝你好运！”

接下来的周二周三两天，BAM果然对三把手采取了“贴身紧逼”。几乎一有机会，她就和BSM联系，详细汇报进展情况。BSM也不断鼓励她，多次表扬BAM“说话非常得体”、“干得漂亮”。

周四晚上，BAM告诉BSM，在回程的班机上三把手说了一句“也不是我一个人说了算。”这时，BSM认为转机来了：“这说明三把手已经动心了。现在要趁热打铁，明天一早，你到三把手的办公室，放下手机说一句‘一直忘了给您’就走。然后告诉我他的反应。”

对方只是“口头”推辞了一下。BSM高兴地说：“干得漂亮。我马上组织技术人员，随时等你拿到标书。”

第二个周一的下午，A市传来好消息，上午的高层例会，重新确定了发标的范围。这一次，B公司也在其中。B公司终于赢得了继续“战斗”的先决条件。

战略决策
战术策略案例总结

1. It’s Doable！
2. 特约作者 阿睿
3. 这是从业多年的阿睿先生的一次亲身经历，娓娓道来，故事中竟却也折射出一些道法——如何打入一个毫无积累的关键行业中去。有人说，销售无道理。可特例也有其必然性，当客户采购日趋规范，特例将成范例。
4. 阿睿还将多年的销售经验总结出一个专栏，稍后几期我们会陆续刊载，感谢阿睿。
5. 阿睿说，瑾以此文献给其子于博睿，因为13号正是他的生日。
6. 背景：A银行（下称A行）总行某项软件招标
7. 对手：R公司销售经理1人（和A总行无接触），技术3人；
8. C公司销售经理1人（和A总行有多年业务往来），销售2人，技术1人
9. 成本：R公司投入技术3.5人天，C公司投入技术52人天
10. 结果：R公司击败C公司赢得A总行订单
11.
12. 2001年2季度，R公司突然接到A总行的电话通知，要求于次日去该行领取标书。事出意外，公司上下都十分兴奋，因为作为一个IT界的外企，R公司面对年年几乎翻番的销售指标，亟待打开从未涉足的银行，这个市场广阔的领域。
13. 接到电话的TS（Tele-Sales又称Inside-Sales）得知一年前曾经联系过的A总行的某二位客户EU1，EU2是该次招标的最终用户，马上积极主动邀请二位来公司“参观”。因为销售经理RSM不在，公司中国区、大中国区的老板亲自出面，希望能在半天内尽可能地“销售公司”。
14. 出乎意料的是，送走客户后，两大老板一致认为不应该参加此次投标。原因有七点：
15. 对招标小组的决策状况流程（即对A总行的组织结构）一无所知；
16. 参与竞标的C公司产品已在A行试用半年，从EU1反映看显然已被“洗脑”；
17. C公司是比R公司大得多的公司，市场知名度不可同日而语；
18. A总行科技部以内部关系复杂而闻名，而R公司从未与A总行的中高层联系过；
19. EU1、EU2坦言R公司的胜率很小，客气地讲只有3成；
20. R公司和C公司比较从来没有价格优势；
21. 如果不参与投标，则不会有“竞标失败”一说，不会损害公司的市场形象。
22. 以上分析的确不无道理，。但当从上至下几乎所有的人都灰心时，RSM并没放弃，与A行B分行的多年的“关系”联系了一下，三两句寒暄后，直截了当提出两个要求：了解A总行组织结构、希望“关系”能尽量帮帮忙；
23. 该“关系”提供了第一个问题的答案，对第二个要求却爱莫能助，更糟糕的是，据其了解，C公司的销售经理CSM和A行竟然有数年的业务来往。显然在中国这样一个处处靠关系的商业环境，R公司的劣势不言而喻。不过该“关系”却了解到A总行此次招标的预算为budget。
24. 沉思半晌，RSM向老板郑重建议“要打做”这场只有1成胜率的仗，因为：
25. 至少可以借此了解到A总行的业务联系方式；
26. 既然正因为之前没有什么投入，此次投标的成本是会非常低的；
27. 参加投标，意味着C公司要消耗资源，从而牵制其在其他方面的进攻；
28. 没有百分之百胜率的投标，不打怎么知道不能赢？
29. 最后RSM引用电影《偷天陷阱》的台词：“It’s Doable！”，老板被说服了。
30. 第一轮：平淡无奇
31. 根据C公司的产品价格一贯比R公司的低得多的特点，RSM决定采用以下策略应标：
32. 采用基本符合标书要求的低价的低端产品和尽量少的配置，报出高于budget30%的折扣后价格；
33. 用收费的定制打包服务（Customized Package Service）满足A行对服务的要求，对R公司而言非常重要的收费服务在这样的安排下，对其纵向横向的比较和拓展都有利；
34. 派出尽量多的技术人员参与答标会；
35. 如同所有投标一样，R公司密封好的7份应标书在截止投标时限的前10分钟送达A总行，RSM也认识了A总行的第一位客户——负责与厂商联系的HQ1，同时知道将会有专门的招标小组来裁决标的。
36. 次日R公司和C公司的答标人员都到达指定地点，RSM了解到招标小组由7人组成：A总行2人（HQ1，HQ2），A总行下属机构（最终用户）2人（EU1，EU2），A行B分行的BB，C分行的CB，D分行的DB。RSM立即给B分行的“关系”联系，请求其务必给BB施加影响。
37. RSM感觉，第一轮见面好像都太程序化了。，RSM感觉，客户对R公司的认知程度到底如何，团队没有把握。
38. RSM走到一旁给BB打了个电话，“关系”显然已和BB联系过，但由于A行对招标的严格纪律，BB只是提示“R公司并未在上午的应答中讲出自己的特点和优势”，拒绝提供其他任何信息。
39. 第二轮：渐入佳境
40. 午餐时，RSM现场进行了针对第二轮答标的策略调整和“战斗动员”，内容如下：
41. 胜负在此一举，因此要“火力”猛烈，说话不要含蓄，要简洁而富有进攻性，尽力给招标小组留下清晰的思路；
42. 新增一项R公司和C公司点对点的技术比较，由技术人员负责，务必要切中要害；
43. 由双方参加答标的人员组成入手，宣传服务经验和项目经验，由RSM负责；
44. 直接向客户指出R公司没有价格优势，没有客户关系优势，强调R公司从来以质取胜，以服务取胜；
45. 策略上看如同围棋的“胜负手”一样，对对手的打击不能有任何保留；
46. 果然，在“参战”人员高昂的士气和简洁清晰的第二轮陈述后，经过短暂讨论，HQ2代表“个人（！）和招标小组”提出了5个问题，最后一个是价格问题。要求限R公司1小时内答复。
47. RSM要求技术人员先准备好前4个问题的回复，然后集中精力讨论整体形势和价格问题。
48. 整体形势是朝着对R公司感兴趣和有利的方向发展，否则招标小组不会费心提出4个有针对性的技术问题；
49. 对R公司新的价格要求，即招标小组希望R公司有第2次报价，说明C公司并没有把A总行彻底“搞定”，R公司还有机会；
50. 由于RSM“打草惊蛇”地指出R公司没有客户关系优势，使得C公司的潜在关系不能大张旗鼓地帮CSM；
51. 既然并不以应标书上的价格作为最终价，说明报价次数限制比正式招标的要灵活，而且现在要给C公司一个错觉，那就是R公司的价格仍然比其高得多，所以对价格问题应采取拖延战术；
52. 于是，回答完4个技术问题后，RSM使出浑身解术，以各种理由拖延对价格的回复，他知道招标小组越能容忍他的拖延，越说明其对R公司的好感。终于，招标小组不能再等R公司所谓的“亚太区老板”的回复了，给出了第2天的新时限，要求两个公司均以书面形式提交《补充应答和最终价格》，特别要求R公司增加配置。
53. 回到公司，RSM如下乐观总结：
54. HQ2可以作为R公司的“指导者”（Mentor）培养；
55. HQ1，CB，DB是“中立者”（Neutral）；
56. BB是“支持者”（Supporter）；
57. EU1是“对立者”（Enemy）；
58. EU2虽然试用过C公司产品，但提出其有一个产品缺陷，应当归于“中立”；
59. 总之，胜率已大大提高，RSM暗定4:6；
60. 最终价格在新配置下保持不变；
61. 第三轮：低调定位
62. 《补充应答和最终价格》由RSM和1位技术人员送到。利用地理环境，RSM悄悄接近招标小组住地房门，凝神注意C公司团队和小组的谈话。虽然不能听清谈话内容，但CSM和小组交谈的语速偏快，暗示着似乎有争议。而C公司团队离开时，销售CAM1和CAM2迫不及待地要讨论什么，CSM发现RSM后制止了她们。
63. RSM恭恭敬敬开场：“R公司无价格、关系优势，但从来以质取胜，以服务取胜。像C公司在某部委投标中那样的折扣是绝对不可能的。”以此最大程度降低客户对R公司的期望值，增加对C公司的期望值。
64. 随后的问答中，RSM从言行态度举止上感觉到CB在向R公司倾斜——。BB和CB共居一室，估计BB对CB有所影响。
65. 职位较高的DB代表招标小组要求R公司继续降价，但必须保留定制打包服务，而不能采用标准服务。由此RSM判断客户对其新颖的定制打包服务非常推崇，亦即以服务作为两公司的最大差异点是成功的。“这回老板一定会杀了我，我上次已经告诉他是最后一次了”，RSM答应再次去争取最好折扣，心中暗喜，终于从DB口中确认到真正的“最终一次报价”。
66. RSM在团队会议上作以下更新：
67. HQ2可以作为R公司的“指导者”
68. HQ1，DB，EU2是“中立者”
69. BB，CB是“支持者”
70. EU1是“对立者”
71. 胜率现在为5:5，但对外仍以4:6宣传
72. 为给招标小组尤其是DB“面子”，最终价格必须降至budget以内
73. 在RSM的“降价不一定赢，但不降一定输”的理由和压力下，老板同意将最终价格定为刚好在budget以内。
74. 第四轮：价格搞定
75. 当RSM亲口说出给足DB面子的最终价格时，招标小组不愧为纪律严明的专业人士，即便是BB也没有流露出任何关于其评标的意向。但RSM仍注意到：
76. 招标小组的态度已远比首次见面时亲切；
77. 私下里 HQ1对RSM的关于招标小组意见的回答是“你自己认为呢？”；
78. 自己说出最终报价时，小组整体的气氛好像有一点“松了口气”的感觉；
79. RSM在团队会议上再次更新：
80. 胜率现在为6:4，但对外以5:5宣传
81. 决策流程为
82. （budget以内）招标小组> 2位设备引进经理 > 3位相关副总 > 总经理 > 科技部分管副行长
83. （如果超过budget）招标小组> A总行跨部评审委员会> 2位设备引进经理 > 3位相关副总 > 总经理 >科技部分管副行长
84. 第四轮：临门一脚
85. “与其坐以待毙，不如铤而走险！”。RSM决定要和“指导者”HQ2深谈一次，因为他知道临门一脚不仅是长期困扰中国足球队的问题，也是销售中常常面临的难题。而之前主要是靠好感，来维护双方的关系。于是RSM拿着几份资料，找到了HQ2
86. “知道你们纪律性强，一致不敢约您……”RSM试探地说
87. HQ2笑着说：“吃饭和玩就免了，我们真的有纪律。”
88. RSM笑着叹了口气：“所以我不想让你为难嘛！唉，我现在压力很大啊。”
89. “哦？有什么压力？”HQ2整个人轻松下来
90. “我在A行一个人都不认识，只是在这一次认识了你们招标小组的人。我也知道C公司和A行是多年合作的关系，所以……”RSM露出无可奈何的样子，继续说道：“说句实在话，我们唯一的优势就是能保证项目成功。”
91. HQ2显得更放松了：“不敢说别人，我个人来讲，最讨厌中国这种关系文化。我们也是第一次对软件招标，也是边学边干。”
92. RSM看到HQ2的眼中闪烁着真诚的目光，心里不由地佩服起对方，说“我只服有本事的人，所以一看你们招标小组的组成就知道，你们招标非常正规，没有暗箱操作，而且纪律坚持得如此之好，我只想说如果‘死’我也‘死而无憾’。不管开标结果如何，能认识你这样的朋友，我都非常幸运。”，确实在这么突然和短暂的竞标情况下，如果流标，RSM也只能说他已经完全尽力了，而且他也确实向老板要了一个最大的折扣。
93. HQ2沉思了片刻，说：“你们要对自己的产品有信心嘛。”
94. 至此RSM断定HQ2已经决定在内部全力支持R公司了。
95.
96. 尾声
97. 头一个星期，RSM几乎天天同EU1，EU2，HQ1，BB，CB和DB等招标小组人员联系，看来A行的招标纪律确实十分严格，得到的回答总是一模一样：我们有纪律，不能和厂商外出用餐或娱乐。在RSM多年的销售生涯中，头一次遇到这样“刀枪不入”的情况。但从对方谢绝的“婉言”中，RSM还是能够体会到对自己的态度比最初要热情得多。可是RSM却极少和HQ2联系，因为他认为不给HQ2太多压力，反而会给其留下一个充分信任的印象。
98. 当RSM再次面见HQ2时，HQ2“严肃”地问：“你知道这次招标的结果吗？”
99. RSM心中一凛，咬着下唇说：“不知道”
100. “就是你们！”HQ2这才“多云转晴”地露出了笑容，“让你等急了。”
101. “C公司太大了。”HQ2意味深长地说，“开始我本来打算把事情搞大，免得前面又是关系，后面又是关系的，所以在小组形成倾向你们的意见后，说服大家让招标上会（A总行跨部评审委员会）。后来，我一一说服2位设备引进经理，再由他们说服了相关副总，又急忙要从会上撤下来，可惜来不及了，让你们又多等了两个星期。不过反正对你们而言最终结果是好的。”HQ2显然对自己的工作十分满意，“现在你们可一定要保证项目成功哦！”
102. “这个肯定没问题！”RSM斩钉截铁的说， 却又不解地问“我想请教一下，你怎么能一会儿又上‘会’，一会又撤呢？”
103. “还不是你们的报价只比budget低27块钱，刚好可以打擦边球。”HQ2笑了，“对了，你们的报价怎么这么巧？”
104. ……
105.
106. 模板 案例评价
107. 战略决策
108. 决不放弃任何机会；
109. 销售自己的与众不同之处；
110. 集中优势兵力，打歼灭战；
111. 战术策略
112. 用低端产品打中端产品，以缩小价格差异；
113. 用服务和项目经验来形成与对手的差异；
114. 上兵伐谋，直接点破对方关系优势，造成其“不能作为”的态势；
115. 用“少作为”和依赖“指导者”来规避客户内部复杂的政治关系；
116. 尽量制造出对方“高傲”和我方“恭敬”的气氛；
充分利用和发展有限的“关系”资源反应迅始终保持冷静；速
发挥团队精神，遇到不利局面，销售经理要以鼓励为主，去帮助销售人员工作，而非指责；
抓住主要矛盾，针对其中的反对者（Enemy）决策者（Decision Maker）做工作；
巧妙利用客户的内部关系，“狐假虎威”；
117. 竭力发展和利用“指导者”