公司内部管理诊断报告分析.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,北大纵横超声电子 内部管理诊断报告,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,北大纵横超声电子 内部管理诊断报告,1,caosen电子股份有限企业,管 理 诊 断 报 告,8月,一期咨询汇报之二,秘密,公司内部管理诊断报告分析,第1页,本咨询项目标概要进度计划,时 间,8 月,9 月,内 容,10 月,管理诊疗汇报,企业发展战略汇报,组织结构设计方案,公司内部管理诊断报告分析,第2页,关于第一阶段项目进程说明,第1-7天,08/01-08/07,第8-14天,08/08-08/14,第15-21天,08/15-08/21,第22-25天,08/22-08/25,实地调研,资料搜集,听取介绍,内部研讨,基层办公,问卷设计,问卷数据分析,内部研讨,一期汇报汇报,访谈阶段,中层访谈：66人次；高层访谈:13人次；外部访谈：5人次，电话访谈：15人次；其它人员：10人次,撰写汇报,计划补充深度高层访谈：10人次；中层访谈：20人次。征求意见一次，企业内部汇报一次,汇报,第30-31天,08/30-08/31,高管交流,企业教授研讨,征求意见,形成汇报初稿,第26-29天,08/26-08/29,深度访谈,北大内部汇报,调整汇报,中层人员访谈,外部访谈调研,属下部门资料搜集,高管访谈,公司内部管理诊断报告分析,第3页,一期汇报主要内容,内部管理诊疗汇报,母子企业管理诊疗汇报,员工调查问卷分析汇报,母子企业管理控制模式借鉴,公司内部管理诊断报告分析,第4页,导 读,印制板企业,显示器企业,超声仪器企业,覆铜板厂,管理诊疗,提议,公司内部管理诊断报告分析,第5页,当前，CCTC发展中面临三个关键问题以下：,人力资源职能几乎没有，市场部缺乏营销职能,部门职责不清，没有成文职责说明,市场部门与生产系统之间协调不畅,本汇报将围绕这些问题展开！,公司内部管理诊断报告分析,第6页,印制板行业发展经历三个阶段，CCTC顺利经过第一、第二阶段，当前正在向第三阶段发展,因为专业化分工需要，印制板,从原有大型电子、电器生产厂分离出来,，成为单独行业。,印制板作为电子元器件，并不是最终电子消费品。早期印制板生产厂普通都,隶属于大型电子、电器生产厂。,在90年代后期，因为技术提升和降低成本需要，出现,印制板厂与装配厂纵向整合,趋势。,市,场,规,模,第一阶段,第二阶段,第三阶段,时间,第二阶段显著特征是订单生产。许多印制板厂仅仅从事来料加工，竞争力主要表达在规模和成本控制上，技术提升主要经过设备购置来实现。,因为竞争加剧，印制板行业开始国际化分工。为了深入提升竞争优势，许多印制板厂与下游装配厂进行纵向整合或结成战略搭档。,时间,公司内部管理诊断报告分析,第7页,在CCTC发展中，经过设备引进而取得技术提升是不停发展确保,在CCTC发展中，企业不停地经过对设备投入来提升技术水平。在89年投入3220万元，94年投入2403万元，96年投入5120万元，投入8184万元。经过十五年发展，CCTC产品结构由双面板为主，转化为多层板为主。,（万元）,96年投入使CCTC多层板销售量大幅度提升,多层板,双面板,设备投入,公司内部管理诊断报告分析,第8页,市场竞争加剧，不确定原因增多，要求企业反应速度加紧,受美国经济发展速度减缓影响，电子行业市场需求降低，造成印制板行业市场萎缩，整个行业展现较为严重供大于求现象，客户对价格敏感性增强。,对市场改变快速反应,市场萎缩,国际化分工,产业链纵向整合,客户改变,竞争集团化,当前CCTC客户逐步向高层次发展，对技术要求越来越高。,CCTC竞争对手主要由四大集团组成，美国集团、日本集团、香港集团、台湾集团。,印制板开始出现纵向整合和战略联盟，如：美国cemile吞并SCI，日本厂商结成战略联盟。,印制板行业已经开始进入国际化分工时代，中国大陆是印制板生产主要基地。,公司内部管理诊断报告分析,第9页,当前，只有,32%,员工认为企业对市场反应能力强，而实际上还要低,资料起源：调查问卷,在交货中，市场部人员经常反应生产部门不能及时交货。个别问题尤其严重，如：,青岛朗讯在6-8月份，供货严重拖欠，客户方总经理曾下令转到吴氏采购；910月，多层板最严重时拖欠交货达9000平方米，时间达2个月。,35.5%,45.2%,19.4%,25%,75%,100%,32.2%员工认为企业对市场反应能力强。,研发部门中，75%员工普通，生产部门中，45.2%员工认为强，而市场部100%员工认为弱。,公司内部管理诊断报告分析,第10页,CCTC机构设置上，部门职能完善而副总等高管职能发挥不充分,总经理,常务副总,管理代表,副总经理,生,产,部,工,程,部,财,务,部,办,公,室,品,质,部,市,场,部,生产,计划,及物,料控,制部,副总经理仅起到帮助作用，职责和权限不清楚。,市场需求数量降低、改变加紧，要求CCTC应变能力加强，这需要进行一定程度分权和增强企业整体竞争力，使财务、研发、人力资源等职能得到充分发挥，但企业更象一个生产加工型企业,。,行业特点和企业发展历程决定，CCTC生产职能在整个企业职能比重较大，而且其职能部门设置均相对完善。,公司内部管理诊断报告分析,第11页,部门职责说明缺失，岗位职责说明不完善，在部门之间轻易出现相互扯皮现象,对职责看法,企业提倡“,望前走一步,”来处理，但这使得许多矛盾被隐藏起来,只有10%员工认为自己职责非常明确,比如：在生产计划及物料控制部经理职责中，没有组织生产计划职责。,比如：在市场部经理职责中，只相关于协议各项要求，并确保企业有满足协议能力；另外，负责搜集客户满意度资料，负责跟踪客户投诉处理。,资料起源：放谈、问卷,公司内部管理诊断报告分析,第12页,汇报关系不清楚，存在双重汇报现象,总经理,常务副总,管理代表,生,产,部,工,程,部,财,务,部,办,公,室,品,质,部,市,场,部,生产,计划,及物,料控,制部,在各职能部门中，既受总经理领导又受主管副总领导，存在多头指挥现象。,汇报内容没有明文要求，主要经过约定俗成来判断,副总经理,公司内部管理诊断报告分析,第13页,工作和计划安排上，存在权责不对等现象,有80%员工认为，存在属于自己职责范围之内工作,自己没有权利处理，必须向上汇报现象，影响到工作效率和反应速度。,例子：在市场部销售任务中，海外市场需要完成3500万美元任务，然而，市场部对海外机构没有管理权利，将任务下达给市场部是权责不对称，这不利于考评和企业工作计划控制。从实际运作情况来看，企业对市场部没有考评。,对权责看法,资料起源：放谈、问卷,公司内部管理诊断报告分析,第14页,CCTC高管分工中存在交叉管理现象,总经理,常务副总经理,管理代表,副总经理,生,产,部,工,程,部,财,务,部,办,公,室,品,质,部,市,场,部,生产计划及物料控制部,主管市场、财务、办公室副总经理有时直接过问生产系统事情；主管生产常务副总则负责日本市场营销管理工作。,公司内部管理诊断报告分析,第15页,在岗位职责描述中，既没有要求管理人员制订年度计划，又缺乏应有考评约束,市场计划,生产计划,采购计划,因为市场计划制订比较粗，而且与实际需求波动较大。,计划完成情况与绩效没有挂钩，更多是靠个人自觉！,生产计划是依据市场计划来制订，因为市场计划波动较大，造成生产计划波动亦大。,计划没有进行动态调整，造成计划与实际有很大出入。,为确保生产顺利进行，通常做法是加大物料和配件采购量，从而造成成本增加。,当前企业仅仅经过每年降低5%成本要求来进行控制，达不到控制效果！,经过考评来实现对计划控制，是降低成本首要前提！,公司内部管理诊断报告分析,第16页,年度工作计划后缺乏滚动式月度计划进行调整，造成计划与实际需要有出入,12月,11月,10月,9月,8月,7月,6月,5月,4月,3月,2月,1月,3月,2月,1月,4月,3月,2月,5月,4月,3月,CCTC当前作业计划有年度、季度、月度计划。在整个计划制订中，主要是以静态方式进行，没有采取动态滚动计划法，不能进行有效调整。,公司内部管理诊断报告分析,第17页,计划执行上，既缺乏过程控制，又缺乏结果控制,上 级,下 级,企业目标和计划,计划工作进度,上级领导人定时检验进度,正确衡量标准和上级领导人帮助,目标完成情况,最终检验和业绩考评,反,复,循,环,上级领导为下属推荐目标,下级人员目标初步说明,企业资源和能力,相互一致,上期工作,完成情况,计,划,制,定,阶,段,计,划,控,制,阶,段,没有进行过程控制,做得不充分，目标完成与绩效考评没有挂钩,公司内部管理诊断报告分析,第18页,在横向交流中，市场部与制造系统之间,协调不畅，相互之间,缺乏有效信息交流以及交流程序确保,总经理,常务副总,管理代表,副总经理,生,产,部,工,程,部,财,务,部,办,公,室,品,质,部,市,场,部,生产,计划,及物,料控,制部,在市场部与制造系统信息交流中，市场部感到不能依据市场要求及时、准确地交货，反应速度慢。而且，生产系统对客户订单存在推三推四现象，不能适应市场要求，认为对此缺乏有效考评！,制造系统认为：市场部封锁信息，使得他们对市场情况完全不了解，不知道未来市场改变、客户以及客户需求改变对技术和产品提出要求，不能快速反应。,曾经发生市场部将客户订单信息弄错，而生产上缺乏把关程序，造成生产不符合要求和浪费情况。,没有从程序上确保信息在两大系统中交流。当前程序文件，仅仅只是用于订单处理程序文件。,公司内部管理诊断报告分析,第19页,缺乏部门之间协调机制造成部门之间矛盾产生,生,产,部,工,程,部,品,质,部,市,场,部,生产计划及物料控制部,因为客户投诉首先由市场部受理，然后再转交给生产系统，生产系统认为市场部依据对自己有利标准进行处理，以此来作为一个制约生产系统权利。,另外，因为市场信息不对外公开，生产系统不了解客户真正需要什么。,客户信息,当生产担心时，因为市场部存在内部竞争，有时销售人员需要向生产系统求情，将他订单提前生产。,客户信息在传递中受阻,公司内部管理诊断报告分析,第20页,冲突例子：部门从本身利益出发，对按时交货率有不一样计算标准,市场部,应该依据市场优先标准，以,协议确定时间和整个订单交货完成,作为按时交货率计算标准。,生产系统,生产系统认为交货率应该,以生产部门承诺时间和每个订单每批交货率,作为计算标准。,生产系统任务：,产量,成品率,按时交货率与投入产出周期,市场部任务：,面积,销售额,在按时交货率上，市场部与生产系统差距非常大，生产系统统计数据为97%以上，市场部认为低于50%,公司内部管理诊断报告分析,第21页,部门协调难根源在于机构设置上表达出经营理念冲突,总经理,副总经理,生,产,部,工,程,部,财,务,部,办,公,室,品,质,部,市,场,部,生产,计划,及物,料控,制部,市场导向型企业以市场为中心,市场营销,质管,人事,财务,物资与计划,生产,研发,市场导向还是生产导向是依据外部环境要求来决定。在短缺经济时代企业主要是生产导向，在市场供大于求时代企业普通采取市场导向。,CCTC发展中长久处于市场快速成长阶段，市场对质量关注较高，企业含有生产导向倾向；同时，企业强调市场导向标准主要性，要求其它部门支持市场部。,“在企业发展早期，强调对市场部支持，结果变成地位不平等”,“企业发展需要市场优先标准，而实际上企业常务副总却是主管生产副总”,常务副总,主管生产,常务副总,管理代表,公司内部管理诊断报告分析,第22页,程序设计缺点：订单处理流程中，没有标准处理时间要求，影响CCTC市场反应速度,客户,市场部,计划及物控部,工程部,品质部,订单,销售项目组,客户服务代表,PPC对生产能力进行评定,程序组对客户资料进行技术评定,同意,Y,N,同意,Y,N,进入生产处理流程,QE进行质量评定,主管评审,主管评审,销售人员快要有50%时间用于订单跟踪，内部问题处理，不能将时间和精力充分用于销售工作。,在整个订单处理流程中，没有标准处理时间要求，增加工作复杂性，同时，也使反应速度降低。,公司内部管理诊断报告分析,第23页,在机构设置中，办公室主任职能跨度比较大,生,产,部,工,程,部,财,务,部,办,公,室,品,质,部,市,场,部,生产,计划,及物,料控,制部,总经理,常务副总,管理代表,副总经理,计算机,管理中心,资料信息,管理,行政管理,人事管理,在企业规模比较小时候，需要充分发挥一人多岗作用。当企业含有一定规模以后，工作量大幅度增加，需要进行专业化分工。实际上，办公室主任主要精力放在人事管理上，无暇管理其它业务。,汕华企业,计算机管理中心部分工作受汕华企业卢书强领导,需要管理四种不一样性质工作。,公司内部管理诊断报告分析,第24页,从发展来看，人力资源职能隶属办公室管理，与其应发挥作用不相符,总经理,常务副总经理,管理代表,副总经理,生,产,部,工,程,部,财,务,部,办,公,室,品,质,部,市,场,部,生产计划及物料控制部,计算机,管理中心,资料信息,管理,行政管理,人事管理,企业发展要求人力资源管理作为一个主要职能部门，但人事管理岗位属于主管级岗位，都难以发挥其职能。当前只能经过办公室经理兼职方式来开展工作。,公司内部管理诊断报告分析,第25页,培,训,劳,动,工,资,组,织,人,事,打,字,复,印,接,待,信,差,员,CCTC经过增设培训经理，来加强人力资源管理，但该职能在组织结构中地位很低,培训岗位设置在人事下面，培训由责任人事人员管理，而实际上培训经理却由部门经理级别人员担当，人事经理由办公室主任担当，使得人事与培训岗位并列。,人事,公司内部管理诊断报告分析,第26页,人事经理职责设计中，需要负责打字复印、信差和接待等行政工作管理,办公室,计算机,管理中心,资料信息,管理,行政,人事,培,训,劳,动,工,资,组,织,人,事,打,字,复,印,接,待,信,差,员,门,卫,环,境,管,理,司,机,物,业,管,理,资,料,管,理,档,案,管,理,信,息,管,理,通,讯,管,理,MRP,管理,电子,邮件,办公,系统,软件,开发,维护,WWW,管理,网络,系统,管理,客户,支持,硬件,支持,打字复印、信差和接待工作是属于行政工作职责范围，却划归人事经理管理，将使得人事经理专业职能不能充分发挥，而行政职能则被 分割。,公司内部管理诊断报告分析,第27页,设置在工程部下面工艺技术组，研发职能不突出,C,A,M,菲,林,房,工,艺,技,术,化,学,室,工程部,程序组,工艺组,设备组,环境保护组,CCTC没有专门技术部门，由工艺技术组负担CCTC工艺改进和新材料技术。,当前工艺技术组主要工作是进行生产工艺指导、认证板设计，新技术、新材料开发仅仅是辅助进行。,公司内部管理诊断报告分析,第28页,客户投诉归品质部管理，轻易造成客户投诉管理失控,品质部,QC,QAA,QE,I,Q,C,检,查,菲,林,检,查,M,I,审,核,首,板,检,查,中,间,检,查,物,理,室,报,废,处,理,品,质,统,计,客,户,资,料,监,控,最,后,审,核,售,后,服,务,洗,板,通,断,测,试,最,后,检,查,修,理,包,装,针,模,制,作,售后服务负责客户投诉处理，而售后服务处于QAA管理下，没有将执法与监督分离，轻易造成客户投诉处理失控。,公司内部管理诊断报告分析,第29页,CCTC当前人力资源管理缺乏规划,是否合理利用了现有员工？,人力资源是否能够确保CCTC发展？,是否需要开发觉有员工技能？,企业战略规划,企业发展目标,人力资源代谢和替换,企业规模改变,组织结构改变,人力资源需求和现实状况分析,人力资源部,3个工作人员中，没有专业人力资源管理人才。,市场部,16个销售人员中含有专业背景和营销背景人员极少。,工艺部,7个,工艺技术人员被调走，没有及时补充。,缺乏内部环境分析,缺乏人力资源规划,人力资源现实状况,公司内部管理诊断报告分析,第30页,招聘工作缺乏依据，又没有用人部门参加，造成需要人招聘不来,招聘人才类型不是各部门紧缺人才，各部门需要人才却招聘不到,不知道外部人才供给情况；,没有些人力资源规划,没有招聘规划,无基础岗位评价，造成招聘人才标准缺乏依据,没有对人才市场需求情况和企业人力资源情况进行分析,不知道企业需要什么样人才；,不知道招聘什么样人才；,没有招聘依据,不知道招聘何种人,结果,缺乏基础岗位评价，人力资源部门招聘没有依据。,在没有依据情况下，用人单位又没有参于招聘。,用人单位只有从现有些人员中选择。,公司内部管理诊断报告分析,第31页,培训工作没有规划，用年度培训工作安排来取代培训规划，不能真正满足培训工作要求,人力资源与企业文化,策略管理知识,英语培训班,岗位标准化操作,岗位操作规划,行业、企业发展情况及对员工要求,设备操作培训,品质概念和知识,HDI板件制作流程和品质标准、控制计划,TPM、SPC实际应用行业动态及新工艺、新技术专题,消防安全培训,品质概念、用户服务概念与知识,会计处理和财务分析,财务会计政策法规,PCB技术专题,安全生产培训,计算机基本操作和Paradigm基本知识培训,培训工作计划,培训工作缺乏考评和评定是当前培训工作不能有效改进关键！,认为培训工作满足工作需要员工只有,81%,公司内部管理诊断报告分析,第32页,考评仅仅是形式，依据不充分，主要是上级主观考评,同级人员,被考评者,相关联部门,主管领导,业务,协作,业务,配合,考评,高层领导在考评中起了决定作用!,员工自我评定,员工需要参加自我评定，了解本身绩效被认可程度,没有同事及相关联部门参加，不利于协作及团体精神培养。,缺乏基本岗位描述和明确考评制度，没有考评依据！,一年考评一次，对一些岗位来说间隔过长，达不到当期激励目标！,评价主体单一，不能全方面反应员工工作绩效；,考评时上下缺乏交流,起不到指导员工改进作用。,公司内部管理诊断报告分析,第33页,考评缺乏依据，与领导关系成为晋升标准之一,23.8,33.5,58.6,38.5,22.6,0,10%,20%,30%,40%,50%,60%,任人唯贤,依据工作能力表现来确定,与主管关系来确定,没有明确考评标准,含有公正公平性,CCTC没有正式规章制度，主要由高管讨论决定，每年晋升一次，由部门提议，总经理、副总经理审核。人力资源委员会负担此项工作，但没有充分发挥作用。,38.5%员工认为企业没有明确考评标准。,公司内部管理诊断报告分析,第34页,当前市场部职能主要是销售职能，市场职能没有充分发挥,营销管理,销售,营销规划,明确业务任务,制订营销目标和计划,产品策略,价格策略,渠道策略,推广策略,营销控制,市场信息系统,营销调研,内外部营销信息搜集系统,内、外部环境分析,用户需求调查,营销预算与对外报价,谈判,产品定价,签署协议,货款回收,客户管理,销售队伍管理,驻外机构管理,产品管理,价格管理,渠道管理,推广管理,售后服务,缺乏完善市场信息搜集和营销规划职能，营销规划由经理和主管营销副总负责，营销信息搜集没有要求销售人员进行依据企业要求进行搜集。,公司内部管理诊断报告分析,第35页,因为市场职能缺乏，市场规划工作通常需要企业高层管理人员来负担,内部信息,市场风险,市场规划,市场部经理,主管副总,总经理,外部信息,行业发展走向、竞争对手情况、客户需求等,企业订单处理系统、作业流程、内部信息等,细分市场选择、发展计划、营销战术等,需求变动、客户变动、技术变动等,因为缺乏市场职能，当前CCTC市场职能主要是由企业高级管理人员负担。,公司内部管理诊断报告分析,第36页,海外市场管理不属于市场部管理，但市场计划却下达给市场部，达不到制订计划目标,销售额计划完成情况 单位：万元,计划,实际完成,完成%,内销销售额RMB,16800,25791,1535%,外销销售额USD,4000,3332,833%,总 额RMB,50000,53453,1069%,注：总额中USD按协议金额直接统计，1 USD=8.3 RMB,资料起源：市场部工作总结,海外机构直接向总经理汇报，市场部没有管理权利。制订海外销售计划，市场部无法依据海外任务完成是否，对海外销售机构进行考评。,公司内部管理诊断报告分析,第37页,海外渠道几乎控制在合作搭档手里，有潜在渠道风险,在外销中，,61%,销售额来自汕华企业；同时，海外办事机构人员，也主要由汕华负责，这种风险非常大，一旦合作不愉快，将对外销造成相当大影响。,因为海外客户没有掌握自己手里，CCTC极难即使了解客户需求改变，这将造成市场反应速度变慢。,资料起源：销售报表,公司内部管理诊断报告分析,第38页,在客户档案管理中，信息没有很好搜集，搜集信息没有很好管理,大部分客户信息掌握在销售人员手里，轻易因人员变动，造成无须要损失。,表示有,表示不完善,地址,名称,电话,领导人,业务责任人,联络人,行业特点,发展规划,生产需求,技术需求,经营政策,经营情况,客户特征,业务往来统计,合作意愿,与竞争者关系,人员素质,业务统计,业务情况,交易条件,销售活动现实状况,存在问题,信用情况,未来需求,交易现实状况,客户管理,基础资料,表示没有,公司内部管理诊断报告分析,第39页,PCB销售需要既含有专业知识又含有营销经验销售工程师，在近5年人员招聘不符合此标准,CCTC销售人员组成中，5年以前人员均在一定程度上含有专业背景，而近5年招聘人员完全没有专业背景，不符合企业发展需要。,高,中,低,从业时间,专业背景,以上有1人,5-以上有4人,5年以内有11人,公司内部管理诊断报告分析,第40页,财务管理组织设置以会计职能为主，,财务管理各职能几乎没有,财务管理职能 财务管理各职能具备职责,企,业,经,营,运,作,财务,审计,税务,会计,投资,预算,宏观经济预测,金融市场预测,企业资金供需预测,调度资金,.,资金筹措计划,投资计划,资金需要量计划,利润计划,.,费用计划,调查投资环境,制订投资汇报,分析投资效益,投资事项处理,.,汇总报表,记帐职能,调整内部利润,考评经济效益,.,税法分析掌握,交纳税金,税务效益分析,税务事项处理,.,财务审计,预算审计,投资审计,会计审计,.,税务审计,注：表示财务部门现有职责,公司内部管理诊断报告分析,第41页,缺乏监督权利，对应收帐款管理没有充分发挥财务监督作用,应收帐款2.56亿元，平均回款时间，内销130多天。,制度确保,在CCTC财务会计制度中，没有应收帐款管理制度，仅仅说明超出两年不能收回应收帐款经同意列为坏帐。,资料起源：司务会统计,权限确保,财务部缺乏监督应收帐款管理权限，亦没有定时向上级领导通告，财务监督职能没有发挥。,考评,缺乏有效考评办法，达不到监督目标。,CCTC应收帐款占企业资产1/3以上，而且内销回款周期长达130天，占用企业大量现金，影响企业资金使用。,公司内部管理诊断报告分析,第42页,与客户需求相比，CCTC技术差距在加大,1999、多层板均未完成企业目标，主要是受产品加工难度和多层板层数猛增等原因影响。,1998-多层板,计划成品率与实际成品率,在华为和实达，被评为,C级供给商,；,在先锋和UT斯达康，造成客户产品报废；,青岛朗讯MHG474连续出现几批外观和开短路问题，曾经使E&ET暂停认证。,公司内部管理诊断报告分析,第43页,技术差距主要是因为缺乏技术管理造成,技术规划,技术计划和技术任务,技术改进实施,依据CCTC发展战略，制订企业技术规划，明确技术发展目标。,依据企业技术规划确定技术改进计划和任务安排,确定技术提升目标和内容。,技术改进评定,依据任务要求，制订详细实施方案；,组织相关部门实施；,对实施进行过程控制。,对每个技术改进任务结果评价，并对下一技术改进计划进行修正。,当前，CCTC技术改进主要是客户订单导向，经常出现需要经过几次试制，才能满足客户要求。,表示没有,表示不完整,表示较完整,公司内部管理诊断报告分析,第44页,其次，是因为生产研发系统与市场脱节造成,没有一个完善制度要求市场部定时将客户相关技术方面信息向生产系统传递。,市场部在客户档案管理中，许多信息没有搜集，而且搜集部分信息分散在销售人员手里。,市场销售人员技术水平有限，不知道搜集何种信息。,生,产,部,工,程,部,品,质,部,市,场,部,客户信息,客户信息在传递中受阻,生产系统亦没有明文要求市场部定时搜集何种信息。,公司内部管理诊断报告分析,第45页,再次，在技术改进中缺乏有效激励伎俩,工资,基准工资,基本工资,组长、班长津贴,勤工奖,医疗补助,一孩化补助,年底双薪,加班工资,浮开工资,服务奖,奖金与整个企业产量挂钩，与技术改进没关系，不能提升技术人员改进技术主动性。,产量仅仅是考评中一部分，可在奖金中设置部分权重。,公司内部管理诊断报告分析,第46页,印制板企业,显示器企业,超声仪器企业,覆铜板厂,管理诊疗,提议,导 读,公司内部管理诊断报告分析,第47页,明确各部门职能和岗位职责，理顺汇报关系,总经理,常务副总,生,产,部,工,程,部,财,务,部,人,力,资,源,部,品,质,部,市,场,部,生产,计划,及物,料控,制部,明确各职能部门职能和各岗位职责，发挥主管副总应有作用。经过授权形式决定哪些由副总决定，哪些信息需要向上汇报，并经过人员任免来确保对职能部门控制力。,经过授权来决定哪些由副总决定，哪些需要汇报,副总经理,管理代表,总经理从详细事务性工作中解脱出来！,公司内部管理诊断报告分析,第48页,确立责任明确、流程合理、奖罚有度横向协调机制,总经理,常务副总,生,产,部,工,程,部,财,务,部,人,力,资,源,部,品,质,部,市,场,部,生产,计划,及物,料控,制部,副总经理,管理代表,因为责任不明，无法针对发生事情进行有效地奖罚处理，如：按时交货问题；在相互衔接问题上经常扯皮，如：订单处理流程中缺乏标准处理时间。,信息管理是横向协调基础，提议对整个信息流进行梳理，确定各系统需要其它系统哪些内容，这些内容怎样经过流程和制度来确保取得。,公司内部管理诊断报告分析,第49页,从基础性岗位评价入手改进人力资源工作,确保人力资源与企业发展相适应,依据规划和用人部门沟通进行招聘,依据企业发展要求进行人员配置。,设计各类人才职业发展通道。,不停进行内部培训，对人力资本进行提升。,完善考评制度，将酬劳与绩效脱钩,对岗位进行评价和设计。,确定人力资源规划。,招聘,考评激励,人力资源规划,培训,人员配置,公司内部管理诊断报告分析,第50页,健全市场职能是CCTC深入开拓市场和树立企业形象必要条件,市场职能,市场信息搜集与管理,市场规划,建立、健全客户档案,建立、健全竞争对手档案,将相关信息向内部传递,行业发展分析,营销战略,制订营销目标和计划,营销组合设计,市场职能完善应该从完善信息搜集和信息管理开始，然后逐步健全市场规划职能。,是,整,个,公,司,眼,睛,是,整,个,公,司,大,脑,公司内部管理诊断报告分析,第51页,销售人员评定应该建立在业绩和能力基础上,业务技能、PCB专业知识等,基于业绩考评得分，强调结果/成就,高,表现尚可者,考虑发展,中,低,业绩,不佳者,给予警告，提供有针,对性发展支持,失败者,淘汰出局,表现普通者,保留原位,低,中,高,中坚力量:,进入下一个发展机会,中坚力量:,计划提拔，并特殊指导,超级明星:,多方向快速提升,业绩,能力,公司内部管理诊断报告分析,第52页,在订单处理中，确定标准处理时间,将销售人员时间和精力充分用于销售工作，并强化市场部市场职能。,客户,市场部,计划及物控部,工程部,品质部,订单,销售项目组,客户服务代表,PPC对生产能力进行评定,程序组对客户资料进行技术评定,同意,Y,N,同意,Y,N,QE进行质量评定,主管评审,主管评审,为提升市场反应速度，可考虑将客户资料技术评定工作职能放在市场部，或将部分技术人员放在市场部，或强化市场人员专业素质，使得CCTC能在第一时间对客户要求作出反应。,公司内部管理诊断报告分析,第53页,导 读,印制板企业,显示器企业,超声仪器企业,覆铜板厂,管理诊疗,提议,公司内部管理诊断报告分析,第54页,超声显示器企业经过近发展已经初具规模,销售额,企业规模,1994,1997,1998,管理者,期望,TN产品,STN产品,及模块,1999,1993,1991,93年底生产出TN产品,1997年成功上市,1991年10月成立超声显示器企业,荣获,国家级重点新产品,广东省高新技术企业,广东省新产品新技术判定证书,汕头市企业技术进步奖,汕头市科技进步一等奖,销售额超出1亿元,经过ISO9001认证,公司内部管理诊断报告分析,第55页,伴随规模扩大，管理问题逐步暴露出来，对企业经营管理提出了更高要求,目标,明确发展方向,完善规章制度,加强财务控制,完善岗位评价,完善信息管理,建立适应市场改变快速反应机制,加强人力资源管理、财务管理及其它管理工作,建立当代,企业,管理模式,职能空缺,部门本位主义,团体精神差,缺乏凝聚力,敬业精神弱化,职责不清 人才匮乏,公司内部管理诊断报告分析,第56页,企业当前亟待处理三个问题是,市场职能没有发挥,考评制度不健全,缺乏成本控制,公司内部管理诊断报告分析,第57页,企业经营基本依靠个人而不是管理团体,董事会,总经理,质量管理代表,总工程师,副总经理,市,场,部,总,务,部,制,造,部,品,质,部,开,发,部,策,划,部,副总经理,企业经营方面决议很多是由副总一人做出，没有建设一个高效、有凝聚力管理班子,当前，显示器企业总经理是兼任，经营基本由唯一副总负责，副总实际上行使了总经理大部分职责。,公司内部管理诊断报告分析,第58页,企业运作基本由唯一副总负责,计划制订需要高层,计划、市场信息等资源由高层领导掌握,投资相关职能在高层,人员是否招聘需高层领导决定，人事室执行,成本升高时财务室只向高层领导反应,原材料货款支付高层领导决定，财务执行,工资由高层依据情况来分配,部门协调需高层介入,生产和销售中问题高层要介入,当前管理是高度集权模式，高层领导负担战略、经营、作业全方位工作，在详细事物上花费太多精力,集权：是把较多和较主要经营管理权责集中于企业高层组织管理方式。,优点：统一指挥、强化控制；缺点：限制下级主动性和创造性。,企业现实状况,一个人精力毕竟是有限，伴随企业规模扩大，充分发挥各部门作用，依靠团体力量来管理企业势在必行。,公司内部管理诊断报告分析,第59页,这种模式不利于管理水平提升，也不利于培养人才和增加员工责任心,部门需要人员,例一：人员招聘,与副总讨论并说服他,副总同意,策划部上报,副总同意,人事室执行,财务室执行,人力资源规划职能没有发挥，怎样培养人力资源方面管理人才？,要求副总对人员需求情况有详细了解。,“有其它人在决定，我就不用多想，等着执行吧！”,例二：原材料付款,一个部门若只负责对既定结果执行，他就会,渐渐失去思索动力，责任心就会失去，,集权对企业发展是相当不利,“一个人管理水平就代表,整个企业管理水平”,公司内部管理诊断报告分析,第60页,采购和生产计划职能均在策划部，安排生产时不可防止会迁就采购中问题，不利于采购管理水平提升,策划部,生,产,策,划,室,物,料,控,制,室,这种设置轻易引发生产安排围绕着采购来制订，甚至掩盖采购中,问题，不利于采购水平提升。,因为采购原因推掉订单现象,时有发生，因为原材料问题而,使交货期延长也屡见不鲜，生产计划与,制造分开是为了防止计划过多受制造,影响，但与采购在一起怎样,防止采购影响？,企业现实状况,策划部经理兼任生产策划室主任，,同时负责三大主要原材料（液晶、,玻璃、偏光片）采购，怎样确保,采购能客观为生产安排服务？,公司内部管理诊断报告分析,第61页,企业管理制度不健全，执行不力,降低了制度权威性,客户管理制度不健全,考评制度不健全,工作汇报制度执行不力,销货退回制度执行不力,资料起源：调查问卷,公司内部管理诊断报告分析,第62页,权责问题：在需要部门合作事务中，部门之间责任界定不清楚,推诿地带,推诿地带,职责明确,职责明确,职责明确,推诿地带,职责明确,制造部,市场部,策划部,品质部,如：,市场部与策划部之间关于交货周期问题,策划部与制造部之间关于生产安排问题,制造部与品质部之间关于品质标准问题,各部门职责看似明确，实则在部门衔接处职责非常不明确，各部门都在考虑本身利益。以本部门为出发点，而不能考虑全企业整体利益。,整个企业市场意识不强，没有树立,“一切为了订单，一切为了市场”思想，各部门存在本位主义，而且不能对责任进行落实加剧了这一现象。仅仅靠争吵或上级协调来处理问题是不够，必须有完善管理机制来处理,公司内部管理诊断报告分析,第63页,横向协调：部门对口人员协调不力,普通员工,二级主管,一级主管,普通员工,二级主管,一级主管,部门,部门,部门间对口人员协调不力造成横向联络常处于倒U字形沟通模式；,被调查员工中有47%会在协调相关部门事务时向自己上级反应；,资料起源：调查问卷,在需要与相关部门协调事务时做法,公司内部管理诊断报告分析,第64页,在组织设置中，人事室主要负责行政工作，人力资源管理职能没有充分发挥,总务部,财务室,人事室,文,件,控,制,司,机,文,员,门,卫,清,洁,工,人事室岗位设置中没有些人力资源管理岗位，人力资源管理职能没有充分发挥,问卷调查显示：76%员工认为培训没有满足需求,64%员工认为自己才能在当前岗位没有得到发挥,52%员工对当前收入不满,39%员工认为企业对待员工不公平,员工主动性,不高，影响,企业发展,人力资源战略规划,职业生涯设计,招聘与培训,绩效考评,基本缺乏,人事档案管理,劳动协议管理,受控质量文件管理,行政管理工作,投入不足或效果不好,现在主要工作,薪酬与激励设计,公司内部管理诊断报告分析,第65页,直接造成了人力资源管理效用不能发挥,人力资源部职责,存在问题,当前人事工作中只有事务性执行,整体人力资源利用效率降低,建立人力资源管理程序,开发/选择人力资源管理方法,监控/评价人力资源管理实践,在包括人力资源管理事务上帮助直线管理者,不能参加决议意见，对人力资源管理效果无明确责任,高素质人力资源管理人员缺乏，难以成为高层管理者决议参谋,公司内部管理诊断报告分析,第66页,不能做到：,吸引优异人才、保留优异人才、发展优异人才,招聘不能吸引到适当人才，人力资源部门和用人部门缺乏沟通,人员配置不合理，各类人才职业发展通道缺乏,企业业务发展快速，人才短缺，培训少且没有针对性,考评制度不完善，酬劳与绩效脱钩，不能有效激励员工，员工主动性不高,组织及岗位设计不明晰，人员职责不清，人才需求不明确,招聘,考评激励,岗位设计,培训,人员配置,人力资源各项管理职能缺失形成着一个互为因果不良循环，无法为企业发展提供有力支持,公司内部管理诊断报告分析,第67页,使得企业人力资源管理出现很多问题,企业当前现实状况,结果,企业人才组成不合理，缺乏经营管理人才，缺乏人才梯队建设,招聘和考评缺乏依据,部分人员对自己在企业发展前景感到茫然,缺乏完善员工培训体制,员工各项技能不能有效提升，给企业未来发展带来很大障碍,问卷调查显示：有49%员工认为自己工作努不努力于自己收入没有太大关系,问卷调查显示：在管理和技术人员中，67%认为自己才能在当前岗位得不到有效发挥，52%对收入不满意,没有些人力资源规划,没有岗位说明书,没有个人职业生涯设计,对培训计划实施缺乏监督和考评，培训流于形式，没有针对性,没有考评制度,企业现有考评指标不科学，责任不清，使得员工收入没有同员工工作表现挂钩,对管理和技术人员没有业绩评定，缺乏客观评价，不能做到人尽其才,公司内部管理诊断报告分析,第68页,招聘过程中存在问题造成招聘并