医疗行业企业薪酬战略与管理.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,企业薪酬战略与管理,医疗行业企业薪酬战略与管理,第1页,问题与迷惑,怎样从企业战略角度去思索薪酬问题？企业薪酬系统设计应怎样与组织战略目标、价值理念相一致，以增强并促进员工关键专长与技能培养？,怎样基于战略构建企业薪酬体系？企业薪酬体系包含哪些内容？怎样建立分层分类薪酬管理制度？不一样类型员工薪酬管理模式（研发、营销、管理等）有何特点？,薪酬决定要素有哪些（市场、绩效、职务价值、素质与能力）？薪酬决定模式有哪些？其特点是什么？企业怎样进行薪酬模式选择？,怎样确立富有竞争力薪酬水平及结构？,医疗行业企业薪酬战略与管理,第2页,5、,怎样经过有效薪酬机制激励企业经营者？什么是年薪制？什么是股票期权？什么是MBO杠杆收购？,6、,怎样保持薪酬制度外部公平性？怎样进行市场薪酬调查？,7、,怎样处理当期收入与预期收入矛盾？,8、,怎样了解绩效与薪酬关系？怎样建立绩效与薪酬之间动态调整关系？,9、,怎样进行福利管理？企业福利形式。,10、,怎样评判企业薪酬体系健康程度？,医疗行业企业薪酬战略与管理,第3页,企业战略目标与薪酬,薪酬体系已经成为企业战略主要组成部分，所以要基于战略与竞争要求开发与设计企业薪酬系统。,基于战略与竞争需要对企业内部各类人员进行价值排序，激励企业关键人才、关键人才为企业创造价值。,薪酬关键问题是：回报与激励,激励：为企业 创造价值人（知识创新者与企业家）,回报：为企业做出贡献人（普通员工）,2：8规律：80%人决定稳定，20人决定未来,企业战略与成功关键：,当我们知道哪些是促使企业战略成功关键原因时，我们也就知道用什么样薪酬政策去激励和驱动关键要素，即能够经过薪酬政策来调整关键成功原因。,医疗行业企业薪酬战略与管理,第4页,企业关键竞争力、员工关键专长与技能与薪酬,基于战略正确薪酬策略（水平策略、结构策略）有利于开发员工关键专长与技能（尤其需要勉励要素）,薪酬本质上是一个机制，薪酬既基于战略，又是企业战略实现内在驱动要素。,案例：亚马逊书店,要雇佣某种特质员工有进取性、聪明、善于思索，真正与众不一样而且愿意投入到亚马逊长久成功中去。所以，企业要经过薪酬体系设计能够找到并留住这种人。其策略是相对较低基本工资、没有短期激励办法、但慷慨股票期权计划就组成了企业薪酬体系主要特点。,医疗行业企业薪酬战略与管理,第5页,薪酬理念与策略,某企业薪酬理念,薪酬确定法律依从（劳资关系处理）。,薪酬能吸纳与留住符合企业关键专长与技能要求员工。,驱动企业全部些人员能连续贡献聪明才智，并确保他们能得到合理回报，而且这种回报要含有竞争性。,制订适当薪酬政策和程序，以确保企业利益得到保护，雇员得到公平和一致待遇。,确保全部雇员对企业成功所作贡献与他们所得到酬劳以及企业对他们培训和发展投资规模相吻合。,医疗行业企业薪酬战略与管理,第6页,薪酬与战略案例：,薪酬基本框架系统,案例:,薪酬结构,医疗行业企业薪酬战略与管理,第7页,薪酬管理三大部分,基本薪酬：Basic Salary,奖金:Incentive Pay,福利:Benefits,医疗行业企业薪酬战略与管理,第8页,企业薪酬管理需要处理 四个基本问题,为何支付其薪酬（薪酬依据）,应该支付多少薪酬（薪酬水平）,用什么样薪酬方式支付薪酬（薪酬内容与形式）,怎样才能支付得起（人力成本）,目标：,第一，奖励恰当人员，坚定不移向为企业创造,价值人倾斜,第二，为恰当事奖酬,第三，适当方式奖酬,第四，适当水平奖酬,医疗行业企业薪酬战略与管理,第9页,企业中三种人,要使贡献者得到合理回报,分配不合理结果,医疗行业企业薪酬战略与管理,第10页,建立,分层分类,薪酬策略与管理体系,医疗行业企业薪酬战略与管理,第11页,薪酬决定及其模式,薪酬决定要素是：,市场,责任（职务价值）,素质与技能（行为）,绩效,为何而付酬?,医疗行业企业薪酬战略与管理,第12页,1、在不一样工作文化环境下，上述要素在薪酬决定中侧重点有所不一样，要依据文化特征对企业薪酬模式进行选择。,功效型 流程型,时效型 网络型,医疗行业企业薪酬战略与管理,第13页,不一样类型企业酬劳形式,工作文化与酬劳体系设计：,功效型,工作文化与酬劳体系设计：,时效型,工作文化与酬劳体系设计：,流程型,工作文化与酬劳体系设计：,网络型,医疗行业企业薪酬战略与管理,第14页,薪酬回报与工作文化,网络型,流程型,时效型,功效型,职位,角色,个人,组织,团体,个人,绩效评定,医疗行业企业薪酬战略与管理,第15页,2、在统一薪酬策略与薪资模式下，不一样层次不一样类型员工其薪酬确定要素侧重点有所不一样。,基于市场价值薪酬模式（稀缺人才与可替换员工）,基本技术：薪酬市场调查与工资谈判,基于职务价值薪酬模式（管理及其它）,基本技术：职务价值评价,基于素质与能力薪酬模式（研发、特殊教授）,基于绩效薪酬模式（销售、计件员工、经营者）,医疗行业企业薪酬战略与管理,第16页,怎样进行市场薪资调查,医疗行业企业薪酬战略与管理,第17页,怎样进行职务价值评价,前提：进行工作分析,目标：获取开展职务评价所必须准确而完整信息,信息内容：工作职责与任务；完成工作所必须知识、,技能和能力；工作背景信息（工作条件、组织,汇报关系等）,注意事项：重视信息准确性,工作评价所需信息通常起源于任职者自我陈,述，所以，有经验工作分析员应事后与来自,任职者上级信息进行确认。,医疗行业企业薪酬战略与管理,第18页,决议1：,采取何种工作评价方法？,职位评价四种主要方法,排序法,点数法,要素比较法,职位归类法：CLASSFICATION METHOD,医疗行业企业薪酬战略与管理,第19页,决议2：,采取哪些薪酬原因？,薪酬原因确实定基于应企业价值取向（即组织价值观重视什么）、战略与经营目标；,马尔科维奇（MILKOVICH）与纽曼（NEWMAN）认为，薪酬原因选择应满足“三性”标准：,与工作相关性,与事业相关性（组织价值观、战略与经营目标）,可接收性,医疗行业企业薪酬战略与管理,第20页,决议3：,怎样确定总点数？,为了充分反应所评价工作之间差异性，最大点数值应尽可能大。,决议4：,怎样确定薪酬原因相对权重？,应基于每一薪酬原因对实现组织战略与经营目标主要程度确定其对应权重；,为确保这一过程合理性和科学性，应组织多个评判小组独立做出评判，合并分析结果。,决议5：,怎样为原因以及等级分配点数？由谁组织评价过程？(略),医疗行业企业薪酬战略与管理,第21页,职位分析,职位评定和级别系统支撑起一套有效薪酬管理体系,职位分析及描述,职位评定,设定级别,-了解工作,-测量职位大小和主要性,-为,相同职位群制订公平级别,工资范围,-建立级别范围和管理政策,内部公平性,医疗行业企业薪酬战略与管理,第22页,职位评定要素,知 识,技术知识,管理范围,人际关系技巧,处理问题,思索环境,思索挑战,应负责任,采取行动自由,影响范围,影响性质,内部公平性,医疗行业企业薪酬战略与管理,第23页,SBP,（Skill Based Pay System）,基于技能酬劳系统,员工酬劳确定依据不是他们现在所拥有技能范围、深度和类型，其特点是：,得到酬劳是技能单位与水平，而非职务,经过资格认证系统来确定员工技能单位与水平,酬劳变动随技能提升而提升，不随职务走,酬劳决定时，资历影响较小,技能提升后，取得高工资机会很多,医疗行业企业薪酬战略与管理,第24页,作用：,增加员工内部流动性，有利于跨职能、跨团体合作,有利于员工自我开发与管理,问题：,技能水平提升并不一定确保高绩效（如：北电NORTHERN TELECOM选择技能和绩效双重薪酬制度）,使用SBP企业都倾向于收益分享制度，60使用团体激励，58采取弹性福利，71利润分享提供股权。,医疗行业企业薪酬战略与管理,第25页,SBP适用性,扁平化组织,高竞争压力（国际、国内）,组织规模缩减,速度型组织,高授权性组织,高技术企业,医疗行业企业薪酬战略与管理,第26页,关键关键点：,医疗行业企业薪酬战略与管理,第27页,确定指导个人在技术模块中晋升政策,如要求员工在掌握了一门技术之后必须工作一段时间，作为“返还”时间（如6个月），限制每个人允许掌握技术数量，预防员工掌握技术过于宽泛而缺乏深度，如有企业允许员工数量掌握56门技术模块。,对员工技术进行技能认证和再认证：怎样认证员工是否已经熟练掌握某门技术？谁认证他们？什么时候认证？,如工作样本测试提供一个员工不但已知道怎样去完成一个任务，而且准确完成它。,与工作相关书面测试或面试,组成管理委员会或人力资源专员负责认证，参加者包含直接主管、团体领导、工程师和同事,与员工沟通SBP系统,医疗行业企业薪酬战略与管理,第28页,怎样进行绩效评定,建立以战略为导向企业KPI指标体系（略）,医疗行业企业薪酬战略与管理,第29页,经理股票期权（Executive Stock Option）,理念基础：将剩下价值索取权分配给经营者,让经营者成为股东或虚拟股东,使经营者与企业股东权益一致,有利于降低代理成本；按绩效（贡献）付酬。,推行条件：,企业属于非政策性垄断行业；,企业生产经营要素配置处于较高市场化水平（人力资源市场、技术资源产品市场）；,获益人风险承受能力强，薪酬水平较高。,薪酬几个主要形式,医疗行业企业薪酬战略与管理,第30页,MBO 管理者融资收购（Management Buyout）,MBO是“杠杆收购（LBO，即Leveraged Buyout）”一个，所不一样是MBO主要投资者是目标企业经理和管理人员，他们往往对企业非常了解，并含有很强经营管理能力。经过MBO，他们身份由单一经营者角色变为全部者与经营者合一双重身份。,MBO理论基础：消除代理成本（全部权和经营权分离，信息不对称，个人私利和道德风险使代理成本不能消除，但可经过有效治理结构给以消减，MBO合二为一）。,医疗行业企业薪酬战略与管理,第31页,影响MBO主要原因包含：,MBO机会产生很大程度上受到行业全部权结构（即待出售实体产生）以及并购市场发育程度；,MBO交易复杂性对融资工具、对应法制与税收安排以及能够交易咨询与判定服务中介机构提出了要求；,投资者将投资变现能力是吸引风险资本家投资MBO交易关键。而投资变现能力不但与企业家及其资金支持者选择出手时机相关，也与金融和资本市场相对力量相关。,医疗行业企业薪酬战略与管理,第32页,MBO中外比较,对于成熟市场经济而言（完善产品要素市场与成熟企业控制权市场），主动投资者（尤其是那些拥有企业（部分）全部权，而且在企业管理层中起特殊作用企业家）对于企业实施重组监控作用很主要；但中国资本市场发育不健全，银行作为MBO主要融资机构，并不插手对企业经营管理，所以对于整个MBO过程控制主要起源于行政干预；,因为风险投资市场成熟度不一样，在中国银行贷款居主导地位，而银行本身风险约束机制不利于MBO交易。,法律等中介机构健全度差异。,医疗行业企业薪酬战略与管理,第33页,案例分析,企业激励机制演变过程,医疗行业企业薪酬战略与管理,第34页,结果与影响,经过以上过程，代表政府第一大股东与代表管理层持股第三大股东交换座次，以何享健为代表管理层终于成为上市企业第一大股东，实现了管理者和全部者位置回归，企业家掌握企业命运。粤美也所以成为国内第一家完成上市企业，引发了市场广泛关注。,医疗行业企业薪酬战略与管理,第35页,福利管理,1，福利定义及福利,管理基本内容,补充性工资福利,保险福利,退休福利,雇员服务福利,管理人员福利,福利趋势,医疗行业企业薪酬战略与管理,第36页,福利管理：西方企业福利概况,1，演变及原因,2，当前福利主要内容及结构,四大块,补充性工资,保险福利,退休福利,雇员服务福利,每一块比重及占个人收入比重,医疗行业企业薪酬战略与管理,第37页,补充性工资福利,1，定义：P492,2，失业保险,定义,管理者怎样控制失业保险？P493,3，带薪假期,4，病假,5，遣散费,6，补充性失业福利,医疗行业企业薪酬战略与管理,第38页,保险福利,1，工伤保险,定义,费用控制,2，人寿保险,3，医疗保险,基本做法,控制医疗费用做法,医疗行业企业薪酬战略与管理,第39页,退休福利,1，社会保障,社会保障定义,社会保障3种型式,2，养老金计划,3，个人养老金帐户,4，妇女退休保障问题,5，最近趋势,医疗行业企业薪酬战略与管理,第40页,雇员服务福利,1，个人服务福利,信用互助会,咨询服务,雇员援助计划,其它个人服务,2，与工作关联服务福利,医疗行业企业薪酬战略与管理,第41页,弹性福利计划：福利新趋势,1，雇员对各种福利偏好：一个调查结果,P514,2，自选福利,3，计算机在福利管理中利用：,处理复杂福利计划,沟通福利收益人,计算,医疗行业企业薪酬战略与管理,第42页,关于中国企业福利管理,1，问题,企业福利体系不成熟,福利管理不专业,2，趋势,越来越多福利,需要专门化管理,失业和退休问题日益突出,医疗行业企业薪酬战略与管理,第43页,管理人员福利,1，为何要有管理人员福利？,2，管理人员福利类型,Human Resources Management P406,3,中国管理者福利,在中国被称为管理者“好处”，如无偿企业汽车好住房（北京CEO花园）,没有预算和正规化管理,原因是怕员工说不公平，实际上又舍不得放弃,医疗行业企业薪酬战略与管理,第44页,（BENEFITS）,是对雇员一个间接酬劳。A benefits is an indirect reward given to employees to organizational membership.,企业应该考虑福利问题：,1，把福利包含在内，总酬劳水平应该定在什么水平？,2，总酬劳中福利部分应该占多少比重？,3，各种福利应该保持一个什么样结构？,4，企业福利开支怎样保持在一个能够接收范围之内？,5，什么人应该享受什么福利？,FRINGE BENEFITS,福利定义：,医疗行业企业薪酬战略与管理,第45页,福利类型,从,类别,上划分，可分为六种：保障，保险，健康，退休、短暂离职和康复活动。保障、保险、附加,从,法律,角度看，可分为强制性福利和企业自愿福利两种。,从,支付对象,看，能够分为管理者福利和员工福利两种。,医疗行业企业薪酬战略与管理,第46页,保障型福利,工伤赔偿：,对因工受伤员工进行一个赔偿。美国法律要求，工伤人无需证实雇主有错就有权得到医疗费康复费等，而雇主得到是雇员不到法院起诉，从而能够不负担无限责任。,失业赔偿金：,也是政府要求厂商必须支付。还有一个赔偿性失业补助，由企业自行决定是否给付。SUB,社会保障,（social security)：,主要指养老金、退休金和对丧失劳动能力以及孤儿救助。,医疗行业企业薪酬战略与管理,第47页,健康福利（理疗福利）,有两种类型健康福利：基本和高级。基本包含普通门诊和医疗费用，高级可能还包含牙医、费用昂贵体检等等。在西方，健康福利增加太快对企业主来说是一个头痛问题。所以就有一个怎样管理健康保险问题。有四种方法控制：共同负担费用、建立基金、把健康福利交给一个能提供更低价格机构去做以及把健康福利交给一个接收费用包干医疗机构去做,。,医疗行业企业薪酬战略与管理,第48页,