资源描述
学者的头脑
技术员的手
艺术家的心
技术员的手
运动员的脚
“立顿”是英国人汤姆斯·立顿创立的著名茶饮料品牌。如今，立顿茶叶类产品行销于全球110个国家和地区，无论是知名度还是销量，立顿均是全球第一。大茶叶品牌。同时，立顿茶叶也是全球消费者选用最多的第一大非酒精饮料，仅次于可口可乐和百事可乐。
立顿红茶在世界年销售额达28亿美元
使用者：白领、公务员、企业主或其伴侣，家人。生活讲究，追求品味。由于有足够的经济实力和欲望，她们即使忙碌也会抽出一定的时间、去追求其精致的高品质生活。身边的男性也愿意为她们花钱，所以她们常常是使用者而不是购买者。她们较之男性更加注重生活的质量和生活的愉悦性。她们更喜欢一些感性的东西。
外显特征：一是年轻，一般在40岁以下25岁以上，更多地在30岁左右；二是有较高的学历，一般有本科或以上学历，特别是90年代以后毕业的大学生；三是中等收入，主要指可支配收入或纯收入，一般在2~5万元之间。
内在特点：这一阶层群体的消费（价值）观念、自我体验、自我表现以及生活方式等因素的相互作用影响到他们购买或消费行为。 观念上，关注自我发展观念、乐于接受新事物的观念、工作与娱乐相结合的观念、独立生活与合作消费的观念。越来越感性化、个性化、情感化，他们的需求重点已由追求实用转向追求自我体验与自我表现。 越来越自信，越来越独立。生活方式上，她们是自我形象与自我发展等营销项目的主要消费者。她们怕胖，怕老、追求时尚没商量。希望健康、快乐的享受生活。一般来说影响她们消费的因素依次是品牌、自我形象（体验）、质量、价格。
购买者：尤其在市县，这种液态奶的消费行为常常表现为公款消费，男性消费（女性消费也以男性买单为主要形式）。
深度诱惑是一个抽象化的男性角色，一个有深度的男人懂得呵护与欣赏自己喜欢的女人。他能够洞察女人心里的小秘密，是一个抽象的100%好男人。
而消费深度诱惑的女人也是一个懂得爱护自己，欣赏自己的女人，女人需要懂得自己，欣赏自己，指点自己，关心自己，需要的时候随时都能帮助自己的异性朋友。深度诱惑的梦想，是女人心中的小秘密。深度诱惑的品牌形象应该能够迎合这一需求。
女人总是贪心的，除了自己的老公，她希望欣赏自己的人更多；女人总是聪明的，她不希望贪心会影响自己的生活。不想影响自己的生活，就要懂得控制自己的生活。深度诱惑应该提倡女人懂得控制自己的生活，才能享受自己的生活。
女人需要营养，需要美食营养自己的身体，需要化妆品守护自己的美丽，需要生活充实自己的经历。深度诱惑应该能看到女人生活中永不停止的美丽和健康的困惑，能够较为专业的给女人提供一些保养自己的小秘诀。
汪洋十分清晰自己对于新产品深度诱惑的定位要求，就是男人的呵护与女人的自我！而这两者都是有心好男人来帮助实现的！
产品上市，别忘了这几点
中国营销传播网， 2009-08-31， 作者: 孟庆亮， 访问人数: 1214
要想产品上市成功，基本不败，彩虹企业管理咨询孟庆亮通过大量的产品上市经念总结，提醒大家一定要产品上市的时侯别忘了这几点，在以下几个方面一定做好工作。
一、清晰的战略指导方针：
一定要从产品推销进入产品营销From EMKT阶段，先解决消费者愿意购及冲动购买问题，再解决终端乐得购问题，解决了终端问题再解决配送商问题、给代理商一个零风险及少风险方案。
二、什么是我们合适的代理商：
推广人员的多少是最重要的参数，一个没有团队管理的代理商是不可能做好产品推广的；其次是理念及管理，然后是资金。
打天下最需要的是枪杆子，整合枪杆子的正确办法是党指挥枪，但党一定是会分钱、会分地并共存共盈的党，否则代理商也不会和你合作。
三、全面做好基础工作：
基本功不扎实，上市即使不败，也会效率较差。
公司营销规划负责人对产品的销售VI、商标、品牌、版权、专利、产品卖点、规格、物价等工作做好，并设计好相关服务流程，传播系统的广审批文进行统一规划及报批，并规划产品的总代品种及区域代理品种。对最小及最到开工生产的批量的生产及采购进行了解，以利营销匹配，一定要做到产品上市不出现大规模屯货，更不能断货。
四、策划的指导方针：
易知、简从、顺道，做不到三者统一，方案就不是一个好方案。
何谓易知、简从：《易传》中道：易则易知，简则易从；易知则可亲，易从则有功；有亲则可久，有功则可大；也就是讲方案一定要从上到下能清楚做多少赚多少，每一个与产品相关的利益者要能有马上去做的冲动，只要行动了，就一定会有结果，长期有结果就能做强做大。
一定要顺天道：环境及政策，彩虹企业管理咨询孟庆亮记得一个大老板在自己的办公室写下了，“跟党走、听领导的话”的精典字句，确实有深意，目前这个老板事业非常大，而在《大败局》一书中多少大老板确是败在这一块，导致新产品上市失败的同时，公司衰败；顺地道：要得地利，善于整合各种资源；顺人道：改变自己顺应他人。
另一定要做到系统规范、和谐共存。记住：人人有责、不如人人有利。
五、方案成功的几个前题：
1、经营者先舍后得就成功：第一个三个月经营者如果能将自己的利益分出去就得人心，第二个三个月将自己的利润赊出去或投出去项目就成功了一半。
2、财务管好不亏钱及现金流等关键问题就可以了，其次是必须做好分析与服务，另如果决策层制定了战略亏损的目标管理，财务也一定要执行，责任是盯目标、盯趋势。
3、生产部门只管拿了计划就开工生产好产品，并且做好防窜码体系，以利保护市场。没有市场保护及查窜体系，变没有分利的基础，一旦分利体系破坏或不存在，产品上市一定失败。
4、各部门必须各自管好自己的事，不要每个人都去管别人的事。但是很多企业是老板管事，员工讨论战略，这是非常可怕的。
5、营销系统一定帮助每一个环节加快消费。个别市场卖不动既不退货回公司，但是可调剂到畅销市场消化，或找出其他促销办法。彩虹企业管理咨询孟庆亮在亨氏区域市场增长五倍无报损就是加快每一个终端的销售，并协调处理即期品问题才成功的，对目前管理全国市场非常有用。
6、所有中高层对产品上市方案可以怀疑，但一旦产品上市方案不可以不执行，真理经常掌握在少数人手里。
7、最好先做公司销售量最少但市场容量大的产品先成功，因为它与人的矛盾最少。矛盾少就好调整，各方面利益不受损失。彩虹企业管理咨询孟庆亮利用这一原则将几个品种从卖不动到第一品种或第一品牌，如某品牌抗宫炎片及H娃娃等。
赢在高处的智慧
中国营销传播网， 2010-07-08， 作者: 李陶沐， 访问人数: 60
在每一个领域，总有智慧者能够洞察本质所在，能够把握趋势所向，从而创造出令同行诧目的成就，用不竞争取得同行者无法攀越的优势高峰。这是一种赢在高处的智慧，是一种跳出射程之外的策略。
一、立顿卖茶经
据媒体报道，中国有茶厂七万家，注册品牌一千多个，但是总销售额却比不过一家英国立顿。而立顿为茶叶贸易起家，自身不种植茶树。差距如此，原因何在？
观念意识，市场机制，历史因素……原因种种，这里只谈及产品和目标客户，品牌属性三点。
作为B2C模式的生意，做大的方式就是上规模。做大规模的前提是实现产品标准化。中国茶企业是怎么做的呢？卖茶叶。茶叶质量高下，因地因时而有差异，甚至同一地域同一季节的茶叶因天气等原因也会不一样。质量不稳定的产品属于农业化产品，质量稳定的产品属于工业化产品。立顿是如何跳过这一障碍的？力顿不卖茶叶卖茶包，将茶叶进行深加工，从而实现了质量稳定、规格统一的工业化产品。
市场选择方面。中国茶企迷恋自以为是的所谓茶文化，说喝茶是品茗，出场的都是中老年消费者。最典型的消费场景是摆茶具，老人家围座。立顿一个外来户在茶叶大国攻城掠地，班门弄斧的高招却是挟自身产品优势，主攻年青人群体。所以他卖温暖、卖活力、卖乐趣。中国茶企围着中老年人你争我抢，立顿独占青年人市场。值得注意的是，年青人会变老，老年人不会变年轻。
除了上面所述，立顿成功还有另外一个关键点，而这个点也是传统产品做大必不可少支柱因素——时尚。时尚即消费者对商品的消费感觉，对商品的价值认知，可感知而不可明说。选择立顿是时尚，选择中国茶叶是传统。无论情愿不情愿，我们潜意识内是不是有这样的共识？为了说明时尚属性在品牌成功中的重要性，我们换一个产品例证。
二、王老吉成功秘诀
我个人认为罐装王老吉从凉茶市场崛起的两大独特利器，一是“怕上火，喝王老吉”这一广告语的消费暗示作用；再一个就是在营销From EMKT传播中注入的时尚元素。倚老卖老并非到处都吃香，除非真个把自己当成中药。王老吉避开产品包装陈旧劣势，在宣传上借鉴吸收了两乐的常用传播手法，从而为自身晋升为时尚消费品奠定基础。
王老吉的主力消费人群是谁？青年人群体。和其正凉茶跟进后说什么——补元气，大瓶更尽兴。顺牌凉茶说什么——气顺、心顺、身体顺。不知是心虚还是别的原因，众多跟进凉茶品牌都跑到中老年人市场，和众多竞争者血拼红海。所以，众多凉茶品牌在中老年人市场争得你死我活，王老吉在青年人市场独占鳌头。
这是一个废品都有人出钱收购的年代，市场上仍有众多企业头疼产品没人要。
为什么不换换思路？
三、利乐成功法
作为设备供应商，一般的做法是卖货出手即可。来自瑞典的利乐则不单卖出设备给客户，还帮助客户成功实现赢利。卖出设备，帮客户融资，再辅导客户做市场，利乐把客户扶上马，然后再送一程。蒙牛超常发展的过程中就有这家公司的背后支持。有兴趣的朋友可以自己搜集研究下这方面的资料。
这显然不是常规的做法，所以他们的市场成就也是非常规。毛主席有句诗，风物长宜放眼量。眼光看多远，能走的路就有多远。是一次性掏尽客户的钱，还是源源不断从客户口袋中掏钱，这是值得企业考量的赢利模式。
成功永远属于少数派。他们和你想的不一样。
四、苹果屡创传奇
总是让人充满期待，总能给顾客带来惊喜，这就是苹果。为什么苹果在业界独树一帜，为什么苹果的电子产品独具魔力？因为企业有自己的哲学，知道自己为什么人服务，自己要提供什么样的产品。因为敢吃苹果，夏娃和亚当创造了人类。敢于超越常规，这才有了与众不同的苹果。苹果卖的不是电子产品，而是有灵魂的艺术品。
自然界的现实法则之一就是不一样，每一片树叶都不一样。当你的产品，你的市场，你的商业模式与大多数不一样时，你也就跳出了大多数的竞争包围圈。
赢家看到的和大家不一样。
五、李小龙截拳道
英年早逝的李小龙不仅创造了一个英文单词KUNFU，还创造了新流派截拳道。李小龙早期的几部电影，却让后面几十年内的武打明星黯然失色。成龙虽然梦想成为李小龙，但一路打拼下来，还只能扮演一个喜剧性角色。李连杰、甄子丹、包括再后来的吴京都只能从侧面进行突破，武功修为上无法超越李小龙。根本差异何在？思维方式，文化根基。李小龙大学学的是哲学，他把武术从术提升到道的理论高度，又把道落实到术的操作层面。
同样的案例在武侠小说领域也是如此。金庸只写了“飞雪连天射白鹿，笑书神侠倚碧鸳”十四本武侠小说，就能成为新武侠小说集大成者，因为他的另一个身份是政论家。
认识论决定方法论。蓝海是海，红海也是海。有人看见风浪，有人看到宝藏。你看到什么，你将如何做？
产品是“老婆”，品牌是“情人”
中国营销传播网， 2008-02-29， 作者: 王勃， 访问人数: 1831
此题只是一个形象的比喻，换个准确的题目就是，产品要理性，品牌要感性。
有些人是产品至上者，认为有了好产品，就不怕没市场，由此对塑造品牌的重要程度不够；有些人认为做品牌太空，或是时间太长，不如产品的功效那么实际和明显；也有人认为品牌就是知名度，而忽视了美誉度的建设、忠诚度的培养、品牌价值和品牌精神的塑造，品牌资产的培养。
有些人是品牌至上者，认为有了知名度高的品牌，就可以无敌市场；有些人离开了产品空谈品牌，过分夸大了品牌的力量，看似品牌理论一整套，素不知，离开了产品就成了无根之木，或者说忽视了利用产品和顾客维护长久的关系，只能使人感到悬在空中的感觉。
产品是第一性的，是建立品牌的基础，产品是实用的，是有具体的功能、效用的，是具体实在可感观的，是一个理性的物体。所以，首先先把产品经营好，做产品就要把产品的功能和利益清晰在展现在消费者面前，把产品的功效、实用性清晰地展示出来。
产品像老婆一样，是现实中生活在一起的，是现实生活中不可缺少的，给你可感、可触和实在感受的，给你知冷知热的感觉，照顾你的衣食住行。从老婆身上感受到的就是这种世俗繁杂，却是生活过日子的一种踏实和实际。也就是一个产品具有的功用和功能，解决是人物质方面的需求。
品牌是无形的，是给人精神感召的，附加更多的精神价值，寄托了人们的心理需求、情感需求和理想需求，品牌给人的是感性的体验。正如情人给你的永远是一种期待，一种梦想，不断产生联想和情感。品牌像理想的情人一样，给你激情甚至亢奋，给你理想甚至梦想，让你体验到美，永远让你感到年青、愉悦，这就是品牌的魅力，它解决更多的是人精神方面的需求。精神的力量是无穷的，相信这句话所有的人都有更深刻的感受。
对个人来说，拥有实际的老婆和理想的情人，是每个人的奢想，对企业来说，拥有好的产品和丰富情感和联想的品牌，才是最完美的。单纯的认为产品至上或是品牌至上，都是片面的。
所以做品牌，首先先从产品开始，产品的功能、利益要突出，要优质，出类拔萃，还要不断有新产品更新换代。其次，通过建立起品牌文化、品牌情感、品牌联想、品牌价值，形成一个独有的、个性鲜明的、充满魅力的品牌。
再往深里说，品牌的实质是通过产品、服务及其附加值等与消费者建立的一种关系，并靠产品、服务和管理去精心维护、提升这种关系，最终和消费者建立起稳固和长久的关系。有人说过这样一句概括的话，品牌的精髓就是和消费者建立心连心的一种关系。那么物质方面和精神方面都不可偏废，都要各自突出彰显，理性和感性相结合，物质和精神相结合，才算是塑造血肉丰满的品牌的捷径和正确方法。
客户喜欢顾问、专家式的销售人员
中国营销传播网， 2010-07-12， 作者: 张超， 访问人数: 71
假设你是一个德国刀具的销售人员。顾客问你：“这个刀子好在哪啊?”你说，很锋利。顾客又问你。如何锋利?你说是合金钢做的。顾客又问，用什么合金做的?你说，不知道，反正这个刀很锋利就是了。想想看，顾客会怎么评价你。
你去医院看病的时候，希望接待你的是个老中医还是个初出茅庐的医科大学毕业的大学生?废话，当然是有经验的医师更值得信赖啦，不是说大学生的水平差，而是说人的心理往往趋同于那些年长一些、经验较丰富的人。
现代营销From EMKT观念里很重要的一条就是顾问、专家式的行销。客户往往强调的是自己的需求，包括产品、产品的创意以及其他和产品相关联的东西。顾问式行销的出发点也正是源于顾客的需求，最终的目的是对顾客信息做研究、反馈和处理。
在销售过程中，做一个顾问式的销售人员能更好地帮助顾客收集信息、评估选择，减少购买支出。同时，还能让顾客产生良好的购后反应。作为一个销售人员不能只着眼于一次购买行为，而是要通过自己专业的知识和积极的态度，同客户保持长期合作关系。以顾客的利益为中心，坚持感情投入，适当让利于顾客，实现双赢。
销售不仅仅是一种职业，更是对人生的一种挑战，一种在激烈的竞争中进行自我管理的能力。所以销售人员必须专业，在力量、灵活性及耐力等方面一定要具有较高的素质。
如何才能做到专业呢?大体上有以下几点要求。
第一个要求：顾客不知道的，你耍知道；顾客知道的，你知道的要比顾客更详细。
比如，你是一个德国刀具的销售人员。顾客问你：“这个刀子好在哪啊?”你说，很锋利。顾客又问你，如何锋利?你说是合金钢做的。顾客又问，用什么合金做的?你说，不知道，反正这个刀很锋利就是了。想想看，顾客会怎么评价你。所以，一个称职的销售人员想让顾客购买你的产品，就应该把话讲清楚，尤其是产品的功能和制作原理。想卖给人家刀子，就要懂得合金钢的原理，对刀的合金成分的比例要清楚。顾客不知道的我们要知道，顾客知道的我们知道得比顾客更正确、更清楚。
第二个要求：除了知道自己的主业以外，还要知道其他很多周边的常识。
假如你第一次到北京来玩，坐上了一辆出租车。你在路上随便指着一个建筑，问问司机，司机却说自己不知道。司机只管开车，只知道路怎么走，对北京的文化、历史却不是很了解。你会怎么看这个司机，是不是觉得这个司机很不称职。所以，一个合格的销售人员不但要对自己本行业的专业知识有深刻了解，还要对产品周边的常识做一些常识性的了解，不但要专业，还要多元化。
第三个要求：你是帮客户“买”东西，不是“卖”东西给客户。
余先生经常到国外旅游，他说过这样一件事，相信会对销售人员有所启发。在欧洲喝咖啡，咖啡厅的工作人员教会了他很多喝咖啡的学问，比如喝咖啡是品咖啡，不能一口气喝光；喝咖啡不能吹，不管多烫都不能一面喝一面吹等。可是在国内的很多咖啡厅里，服务人员看到客人出洋相还在一边“幸灾乐祸”地嘀咕：“不会喝就不要喝啊，装什么蒜?”你说，这是一个营销人员该说的话吗?让客人听到了谁还会来啊?一个销售人员必须具备帮助顾客的心态，而不是说：“你会不会喝，这是你的事，我的目的就是把咖啡赶快卖给你。”
第四个要求：你的客户是永远的客户，而不是只来一次。
台北的诚品书店排名亚洲第一。全天24小时营业，地板纯实木，非常干净，顾客可以坐在地上看书。书店里有油画、鲜花、咖啡及优雅音乐，而且每周一、三、五下午两点到五点还有名人讲座。最难得的是，顾客只要能说出这个世界上已经出版的任何一本书，工作人员都会想尽办法帮你找到。所以，很多高层人士一有闲暇就来这里。因为，经营者知道：客户不是只做一次的，而是做永远的。
宝洁：没有销售部，只有客户业务发展部
宝洁公司从1997年7月1日起，在全球范围内取消了销售部门，成为全球首家没有销售部的公司。一个新的部门诞生了——“CBD”（Customer Business Development, 客户业务发展部）。中国宝洁公司的销售部门在1999年之前称为销售部，全国共分为四个销售区域，即华南，以广州为区域中心；华北，以北京为区域中心；华东，以上海为区域中心；西部，以成都为区域中心。每一个销售区域配有相应的区域分销中心，并有相应的后勤，财务，人力资源和营销行政人员。1999年，宝洁公司在中国的销售渠道也作了巨大的调整：取消销售部，代之以客户业务发展部（CBD），全面负责客户业务的发展及服务工作。
没有了销售部，也就没有销售人员，那宝洁是如何做销售的呢？
由“销售部”向“客户业务发展部”，绝不是一次简单的更名，更是使命、任务的转型。原来的销售是一种短期的行为，将商品销售给经销商，将货款收回厂家，便完成了使命；而客户业务发展部门，除了销售之外，更重要的是要辅导、帮助经销商改善内部管理，提升营销运作水平，进而扩大生意。
客户业务发展部（CBD），针对每个客户会有相应的完善职能的小组为其服务，每个小组的领导将接受系统的总经理培训，小组成员由销售、财务、IT、物流、市场、市场研究等多个部门员工组成， 每一个成员都是单项专业业务的专家，自然能为合作的客户提供专业的辅导与服务。
“宝洁公司不光将商品销售给零售商，更要通过宝洁的方法让零售商将商品销售给消费者”。从字面可以看出，客户业务发展部的使命是要通过实施宝洁的商业模式，帮助经销商发展业务。
助销是客户业务发展部门的一项很重要的职能。助销，顾名思义就是帮助客户销售，他们在订货、物流、门店选择、陈列、导购、财务、人力资源、培训等方面辅导客户，推动客户成长。如宝洁的分销商一体化经营系统（IDS），就是助销的重要工具和平台。分销商一体化经营系统（IDS）是宝洁公司分销商生意运作的标准运作系统，为推广此系统，宝洁编制了《分销商一体化经营系统（IDS）手册》。
转型后的“客户业务发展部”，客户经理其实发挥的远不止是一个销售人员的角色。他们的使命是致力于帮助客户成功，他们深入客户的经营管理，在每一个客户处设立专营小组，由宝洁的销售代表来领导这个小组。宝洁有句名言“经销商即办事处”。不单单在销售环节，还有客户的组织建设、人力资源、制度、流程、财务、采购、行政、信息等环节，均为客户提供深度培训与服务。他们的角色，远远超越了单纯的销售，他们更像一个专业的顾问师，凭借宝洁全球的经销商经验与运作标准，为客户提供诊断、策略规划、培训、共同实施的全程服务。不知不觉中，经销商从中得到受益与成长。
在宝洁公司的文件中，是这样描述客户业务发展部的：
部门的功能
客户业务发展是联系客户的纽带。客户业务发展部与其它许多公司的“销售部”相似，但在宝洁我们更注重帮助建立客户业务，而不单纯是“卖货”给他们！客户业务发展部的职责是成功地发展公司的业务，建立一种工作程序以便尽可能扩大公司产品在中国的分销量，业务额以及店内形象。这就要求客户业务发展部与公司内部其他部门紧密配合来制定我们的策略方针，以便满足广大客户的要求。更重要的是我们还要具备与客户，包括全国各地的重要零售客户、分销商、批发商一起工作的能力。客户业务发展部有责任建立起公司与客户之间的网络，培训和发展他们的人员，与他们一起完成业务计划，从而使我们的产品立于不败之地。
学历专业要求
大学要科毕业及研究生，具良好的在校表现记录，专业不限。
你的初期工作任命
作为一名管理实习生，你将接受一流、高效的业务培训计划。同时，在你直接经理的指导下，你将参加为期52个星期的一对一培训计划，这将会迅速提高你的销售技能及管理技巧。你最初的工作是和我们主要的重要零售客户合作，通过分销，货架陈列，定价及促销等基本手段来实行有效的销售覆盖，从而提高公司的业务。
利乐理念：与客户共成长
业内人士对利乐的关注源于伊利与蒙牛的崛起。近来，利乐成为热门话题，因为他们所倡导的 “与客户共成长”“通过成就他人来成就自己”的理念取得了巨大的成功。他们是如何做的呢？
“利乐从经营的初期起就不把自己当做是单纯的供应商，虽然与客户关系的建立是从向客户提供包装设备和包装材料开始的。利乐把自己当做是客户的经营伙伴，不仅向客户提供生产所需的设备和生产材料，同时还向客户提供生产经营的支持。利乐的ＫＡＭ（关键客户经理），向客户提供生产管理、技术研发、市场开拓和设备管理等多方面的支持，甚至参与到客户的长远规划中。ＫＡＭ比单纯的销售管理更加强了利乐与客户间的合作关系。 ”
利乐的KAM针对客户进行一对一的服务。针对不同的客户，或同一个客户的不同阶段，提供个性化的支持。他们与客户一起，解决经营管理过程中面临的各种难题。关键客户经理们运用自己的经验，充当“传道者”的角色，推动客户经营、管理、财务、人力资源管理水平的提升。他们整合利乐的技术专家、财务专家、人力资源专家、法律专家等专业人才为客户提供专业服务；对于自己不甚擅长的领域，他们甚至花钱聘请跨国顾问公司为其诊断、培训，提供解决方案。
这些关键客户经理，简直就是客户的“经营顾问”。利乐与客户的关系，超越了生意关系，却又推动着双方生意的成长。在这样的工作状态下，还有哪一个客户不满意，或不愿意采用其产品呢？
宝洁的客户业务发展部（CBD）、利乐的关键客户管理（KAM）部门，你找不到销售的影子，也没有传统销售人员的位置，那他们的业绩受到影响了吗？没有，相反，他们的销售扶摇直上，均处于行业领导者的地位。宝洁代表着消费品行业，利乐则代表工业品行业，在这两个行业销售改革的成功实践，引领着一个趋势。是否可以说，单纯的销售将成为历史。
于是有人惊呼，销售失业了！确实，传统的销售将丢掉饭碗，除非你成功修炼，实现转型。
顾问兴起，销售失业
客户顾问——销售员的新角色
中国营销传播网， 2005-08-22， 作者: 梁风华、汪光武， 访问人数: 8599
经销商的困惑——厂家的销售人员能帮我什么？
一个湖北武汉的陶瓷经销商，有一次对笔者大吐苦水。这个老板从90年代初开始涉足陶瓷生意，最初做陶瓷工厂配套的设备生意，当时陶瓷行业不甚景气，供完设备只能收回瓷砖，收回的瓷砖要变现，没办法上了“瓷船”，硬着头皮卖起了陶瓷，从此走上了陶瓷经销商的行列。
最初卖一些比较低档的产品，与厂家主要是生意关系，交钱买货。那时厂家也有一个业务员跟踪武汉这边的业务。但与他的接触只限发货、收钱、对帐。业务员出差也只是喝喝酒，闹一闹。不过业务员也满勤快的，基本上有求必办，有问必答，感觉还可以，厂商合作也不错。
到了90年末，累积了一些资金，销售上了规模，经营的品牌也换了几个。陶瓷行业的营销水平也大大提升，市场开始流行“洋品牌”，于是也引进了一个“洋品牌”来经营。这时公司已经初具规模，俨然一幅公司化的架构了。但他发现，这些陶瓷厂家的业务人员却仍然做着老一套的事情，也就是发发货，对对帐，喝喝酒，别无其他。而他现在公司最需要的是培训，公司来了很多的新员工，如何让他们迅速上手，并将业务尽快纳上轨道，是他最头痛的问题；还有对公司导购人员、分销人员、家装公司/工程/小区销售人员的指导，也是亟为需要的，这些基层业务人员长期在一线，对行业上游企业的行业、品牌、产品知识知之甚少，需要辅导与培训；另外，公司的架构、岗位职责、工作流程、制度、激励方案均是空白，也想请厂家的人员协助编写出来。这些都是亟需解决的基础性的经营管理问题，为此，他曾向管这边的业务员讲了一次，也向厂家的销售老总求援，但得到的答复是，厂家也缺这方面的人才，无能为力，只能自己“搞掂”。
不止一个的经销商朋友给笔者提出过这样的问题，其实这是中国经销商普遍的困惑。经销商从无到有，从小到大，从夫妻店到公司化管理，经销商在逐步的成长，而制造商的销售人员呢？却仍然是原地踏步。销售员仍然是做着沟通性、服务性的工作，虽说是兢兢业业，但经销商猛然发现，现在的销售员却并不能帮到他什么？对目前的经营瓶颈，对内部管理，对业绩提升，无法提供深度服务。经销商困惑不已，不知是自己要求高了，还是销售员没有进步？
制造商的难题——我们需要的销售人员在哪里？
而在制造商这边呢？一些营销老总们也是十分无奈。销售人员任劳任怨，一如既往，服务没问题，沟通没问题，产品没问题，一切都OK，就是销售业绩上不来。问题出在哪里呢？百思不得其解。
笔者所熟悉的一家涂料企业，90年中期创业至今，已初具规模，在业内也颇有知名度。创业时，老板带领一班人，艰苦创业，多方出击，发展速度很快，很是得心应手。当时的经销商也十分配合，厂商关系很顺畅。但到2001年时，问题出来了。一是销售业绩徘徊不前，3年时间，市场份额定格在一个水平，无法突破；二是经销商的抱怨陡然多了起来，这些抱怨倒不是对产品质量、服务的不满，焦点集中在厂商如何同步的问题。这些经销商说，“在规模小的时候，我们觉得厂家的营销理念很领先，我们是跑着追，虽说很是吃力，但我们成长很快。现在我们发展起来了，需求与规模小的时候已今非昔比，但厂家的指导与服务却没有“与客同步”。我们的需求不是广告投入、返利、让价方面的，而是管理指导、培训等软性方面的。”
像这个企业状况，业绩原地踏步，经销商抱怨增多。其关键是人的问题。这一群销售人员，跟老板一起创业，勤勉、敬业、客情关系也不错。在企业规模小的时候，经销商也很弱小，只要求业务员能发好货、带好信、陪好人就可以了。但随着经销商成长与市场变迁，厂商合作的环境已大不一样。现在的业务人员，却 “穿新鞋走老路”，仍然以原有的业务员 “三好标准”在工作，满足不了经销商的新需求，厂商之间出现了严重的不协调。
但作为营销老总、企业投资人却有他们的苦衷，能为经销商提供策略规划、管理辅导、培训服务的销售人员在哪里？是招不到人吗？每次招聘都一大把，但符合企业需要的却是凤毛鳞脚。
销售人员的思考——你销售什么？
以上两个案例，传递出一个很重要的信号，制造商与经销商对销售人员都存有不满？自觉的销售人员都应清醒地反思自己的定位与角色。
让我们先来看看销售人员的称谓与角色的发展：
请各位思考一下，你是属于哪一类呢？还是属于以上三类之外呢？显然，以上的角色已难以满足当前市场的需要，那么什么样的销售人员才是市场能接受的呢？
回到问题的原点，作为销售人员，你在每天临睡前，都要问一问自己，“你在销售什么？”是销售产品与服务吗？应该不是，因为很多的销售人员，他们不直接卖货给用户；是销售友情与关系吗？好象又是，道上有话“先做朋友，再做生意” ；是销售文化、方法与经验吗？很多人却销售不了。到底要销售什么呢？值得销售人员思考。
以上的两个例子，从厂商的立场均折射出一个重要的营销命题，销售人员应该与市俱进，实现角色转型？那具体要“销售”什么，要如何转型呢？先让我们来看看以“营销教父”著称的两家跨国企业是如何做销售的。
客户顾问——销售人员的新角色
现在的市场竞争更趋向于系统的竞争。一条完整的营销价值链，上游有原料/设备供应商、制造商， 中游有总经销商、分销商，下游有零售商、专业客户、终端用户。企业要取得成功，需在价值链的各个环节均取得优势，并确保各链条物流、资金流、信息流、理念流运作顺畅。
将产品从制造商转移到经销商处，只是销售工作的第一步。销售人员的使命远不止这些。从这个意义上来说，下游经销商不是销售人员的客户，真正的客户是经销商的下游。所以作为销售人员，应该关注客户的客户。他们真正有价值的工作是将客户的产品销售出去，或者是说帮助经销商建立一个生意体系，经由这个生意体系的正常运转，与制造商、下游的用户实现对接，将产品源源不断的销售出去。
从这个意义来说，未来我们向经销商销售的不是产品，而是销售管理、策划、培训、辅导。由谁去完成呢？——不是销售员，是客户顾问。
先来看看何为客户顾问？客户顾问的职责有哪些？
客户顾问的角色：
一是项目召集人。制造商的每一区域客户、下游客户就是一个项目，客户顾问是这个项目的召集人，由其负责整合制造商的相关资源，提升经销商企业/下游客户的业绩，从而催生对其所供应产品更多的需求，并形成客户对制造商不可或缺的依赖感。
二是营销负责人。客户顾问是专营小组的负责人，负责管理专营小组的日常运作。
三是顾问师。由客户顾问调动制造商的内部资源，甚至委托顾问公司对经销商企业进行全面调研、诊断、整改。在日常经营管理过程中，客户顾问也需运用自身的经验对经销商的经营管理提出建议、意见、方案。
四是培训师。要学会将自己的理念传播出去，获得认同，达成共识，这是推动经销商成长的基础。培训师是客户顾问基本的角色。客户顾问要经常组织经销商开展培训，提升经销商运作水平。培训的内容有：
1、 品牌/产品/技术知识培训
2、 行业/竞争知识培训
3、 目标消费者知识培训
4、 专业销售技巧培训
5、 销售礼仪培训
6、 导购技巧与门店经营知识培训
7、 物流识培训
8、 财务知识培训
9、 人力资源管理知识培训
10、 IT知识培训
客户顾问的职责：
1、 督导开展诊断调研，撰写调研报告，为后续制订策略搜集信息与事实依据。需要调研的对象与内容主要有：市场基本情况、主要竞争对手调研、消费行为特征调研、竞争品牌代理商的调研、本公司经销商客户自身情况调研等等。
2、 组建经销商品牌专营小组，制定专营小组架构、职责、制度、流程、激励方案，并与经销商负责人共同领导专营小组工作。
3、 拟订或督导经销商方的有关人员拟订策略与行动计划、方案。包括经销商企业组织建设、团队建设、人员招聘、培训、制订、任务分解等计划，产品组合、订价与管理方案、分销渠道建设方案以及公关、促销活动的策划方案、服务体系建设方案，等等。
4、 督办计划、方案的执行、实施，推动工作进展，解决困难。
5、 充分利用制造商营销、管理、财务、人力资源、技术、设备、IT等方面的专业资源组成对经销商的支持平台，全程参与经销商的采购、营销、财务、人力资源、物流环节，为经销商提供一对一的辅导。
6、 组织并提供相关培训。向经销商及其分销渠道的所有经营人员、业务人员、导购人员提供知识培训、技能培训、心态训练，提升经销商组织成长。
7、 帮助经销商解决实际问题，保持与公司总部的相关人员的沟通、协调、联络、参与处理重要的业务谈判、投标，协助处理重大的质量事故与投诉等。
客户顾问与传统的销售人员的比较：
从销售员到客户顾问：
从销售员到客户顾问，要完成以下三个转变：
一是从士兵到将军的转变。传统的销售是单枪匹马式的工作方式，而顾问式的销售则是需整合一个团队为经销商服务，同时还需领导经销商的专营小组，是一个领导者的角色。
二是从关注短期的销售回报到关注长期的客户成长的转变。这是一个战略性的转变，以前关注短期的销售业绩，以销量大小定客户好坏；现在则以客户的经营管理基础、意识、成长指数作为客户考核指标，也许会以短期的销量阵痛，换取长期利益。
三是工作方式从点到面的转变。以前的销售是单点切入经销商的采购部门，现在则需全面与经销商企业的采购、营销、财务、人力资源部门开展合作。
从销售员到客户顾问，不是简单的头衔的改变，需要全方位的提升，完成以下四项修炼：
一、领导能力的修炼
客户顾问需领导经销商的产品专营小组，开展销售工作，同时需协调厂家的人力资源、财务、制造、技术部门为经销商提供深层次的诊断、辅导与培训，要求客户顾问需具备一定的领导能力与协调能力，否则难以胜任。宝洁的客户经理甚至要接受总经理的培训课程，考核合格方可上任。
二、培训技巧的修炼
客户顾问要深入经销商的经营管理，灌输先进的经营理念、营销思路与实操经验，要成为“传道者”的角色，培训是必修课，掌握培训技巧是必要的。
三、顾问能力的修炼
“客户顾问”顾名思义就是要充当顾问一样的角色，象顾问一样的思考。要成为真正的顾问，就要掌握调研、诊断、分析、对策、建议、执行的技巧，洞悉现象，直达本质，能适时提出经营建议。
四、综合知识与技能的修炼
一个合格的客户顾问，不仅要掌握营销知识、了解行业、产品、竞争、技术、企业情况，还需要掌握管理知识与技能、财务知识、人力资源管理知识、项目管理知识、法律知识、IT知识等。客户顾问是一个复合型的人才。
客户顾问知识树：
市场在变，需求在变，营销人员没理由不变。与“市”俱进，随“需”应变是一个营销人员必备的“天性”。在当前的市场形势下，销售失业，绝不是危言耸听。作为供应方制造商与需求方的经销商，均不需要“销售”，销售行为已简化到一个电话、一次点击
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