工程部项目管理制度2005.doc

编号：GC-02-2005北京桑德环境工程股份有限公司工程部工作手册编写：肖彦萍 校核：张洪运批准： 2005年3月30日目 录Page: 2第一部分 思路、理念和管理原则第一章、 总则 第二章、项目管理范围的界定第三章、相关资源的利用第四章、项目的组织实施 第五章、考核项目部的主要指标第六章、工程部管理人员岗位职责第七章、与运行部门的移交第八章、项目交验内容、手续、程序、文件、决算、审计第二部分 项目部的建立、运作、管理及工作程序第三部分 技术商务管理工作制度第四部分 工作汇报制度第五部分 基本经济制度第六部分 质量与环境管理目标第一部分 思路、理念和管理原则职能描述：部门名称：工程部主管上级：总裁任务来源：集团经营计划部考核单位：集团经营计划部、财务部第一章 总 则1、 管理机构设置1） 部门设部门经理一名。主持全面工作。重点工作为部门人事、项目管理指标、管理团队建设和分包方队伍控制、协作。2） 设技术主管一名。主要职责为完成项目实施的工程技术支持、技术支持团队协调等工作；兼做部门的质量监督和质量体系运行实施工作。3） 设经理助理一名，协助部门经理负责技术商务组的工作。主要负责合同编制、审核、谈判等商务工作。4） 设统计核算员专员。主要职责为部门各类统计工作，包括成本、产值、费用、个人借支等按月和财务核对清晰；项目支付工程款手续办理；项目管理人员费用借支和报销手续办理；月、季、年项目进度、产值报表填报；协助项目部完成对分包单位的资信（如资产负债、银行信誉等）调查；部门经理交办的其他工作。5） 设资料、质量、安全员专员。主要职责为部门各类资料造册、整理、保管等管理工作；传递现场项目部的各类文件并按完成与否归档；对项目部的工程资料完成情况进行指导、监督、检查；质量认证工作；安全管理及培训工作；部门经理交办的其他工作。2、 人员使用和技术保障1）人员的使用：总的原则，按岗定人，定酬，奖罚。 项目经理由部门提名报公司同意任命；各主管负责人由部门任命。 组员、项目部成员由部门统一安排兼顾双向选择。主管、项目经理有权辞退组员、成员。先交部门，一般部门采取辞退和降薪处理，特殊情况部门另行安排。 项目部的专业负责人由部门与项目部协商确定，意见不一致时，由部门确定。 项目经理采用聘用方式。其自身社会所发的项目经理证书仅供参考，不作为考核依据。 技术人员采用聘用方式。根据其工作能力、业务水平等综合考虑其是否符合岗位要求，并按岗位决定工资待遇。其自身社会所发的资格证书仅供参考。技术人员分专业工程师和技术员两个级别。 项目经理由部门员工竞争产生，项目结束回到技术商务组。2）技术商务保障：工程部将设立技术商务组。主要有既懂工程建设又懂商务经济评价的土建、结构、工艺、电气、自控等专业人员组成；人员控制在5-7人为宜。技术商务组的主要工作为：A.合同管理 编制工程招标、评标、定标工作流程、操作程序文件等样稿，指导项目部工作的开展； 编制工程分包各类合同及附加条款、备忘录等文件样稿，指导项目部工作的开展；特别要明确有关质量缺陷处罚、工程款劳务费支付、安全管理等条款。 合同审核流程中的督促，反馈； 审核项目部现场发生的小额分包合同条款和工程量； 审核项目部现场发生的工程洽商、签证以及由于设计变更引起的签证等所发生的工程量和商务条件变化的真实性、完整性。B.施工技术 参加项目图纸会审和技术洽商，对遇到的问题做出处理意见。 依据已批准的分包合同对分包单位的项目施工组织设计进行再审批。对施工组织的可实施性负责。 审批项目的专向施工方案（含冬、雨季施工方案），对方案的可操作性负责。 协助项目部及时处理疑难技术问题和质量缺陷，必要时组织相关部门技术人员共同分析处理。 参加工程中出现的安全（未遂）事故和质量（未遂）事故的调查处理，提出处理意见和防范措施。 参加工程竣工验收，对工程中发现的遗留质量问题做出处理意见并报部门经理审批。第二章 项目管理范围的界定1、 工程部进行项目管理和控制的工作范围界定为：总包合同约定的商务条件和项目范围及施工图纸、业主洽商；分包合同基于预计成本所确定的工作范围和商务条件。2、 因设计变更和运行需要所增加的工作内容，在公司形成成本决议后由工程部组织实施。3、 项目完成清水联动，运行或调试人员接管后，工程部的现场施工工作结束。4、 工程项目资料及相关报验手续完成；总、分包决算依据准备齐全，结算定案。工程部项目管理工作结束。第三章 相关资源的利用以项目部管理为中心，在项目实施过程中要充分利用以下资源：1、 业主的充分沟通与配合2、 监理公司的质量、进度、安全检查、成本控制。技术规范的执行。施工措施的审定。3、 分包方的充分沟通与理解、管理、控制4、公司内部经营、设计、采购、经营计划、预算、质检、调试、运行等部门资源的沟通与支持。第四章 项目的组织实施1、项目的实施范围项目实施的过程范围：对业主（政府）的合同的会签以及合同的谈判过程的了解、项目设计文件编制的过程跟踪、设计图纸审查、项目建设前期的开工手续办理、参加工程（土建、安装、绿化、装饰、道路、围墙、电气、自控等）的招标、工程的实施管理、工程验收、工程的试运行调试协助、竣工验收和运行的全部过程。2、 项目实施管理的方式1） 项目部承担水务项目工程实施管理阶段的过程管理工作。鼓励项目部向经营管理和设计管理延伸，以完成总包合同的所有内容并创造最大合理利润为发展方向。2） 在项目实施阶段中，以项目部管理为主线承担工程分包招标工程项、量核对、设备申购、工程实施、电气、自控实施、联动试车、工程交工验收、试运行维护、资产清单核实、移交、竣工图编制和竣工决算（总、分包）、项目后评价等工作。3、项目规模划分1. 详见第五部分基本经济制度之六项目规模划分和津贴的相关规定。4、项目的实施1） 项目实施以项目部为主体进行。根据部门和集团经营计划部下发的总体计划书管理监理公司、分包方实施。2） 项目部人员的基本配置1-3人：项目部设项目经理1人，视项目的具体情况配置1-2名项目工程师协助项目经理工作。 3） 项目部的人力资源应本着高效、精干、一人多责的原则。必要时可以在当地聘请专业工程师。第五章 考核项目部的主要指标 分包合同、总包合同的完整全面的执行情况 对项目相关方监理、分包方的控制能力、外围关系的协调效果 分包产值总额 质量承诺 成本控制 工期（进度）实现 团队精神 工作创新能力 外部评价第六章 工程部管理人员岗位职责 1、工程部经理主持全面工作。重点工作为部门人事、项目各类指标、管理团队建设和分包方队伍控制、协作。 按照总调度室下达的项目总体作业计划书的要求，组建项目部进行实施。 组织分解公司下达的工期、质量、成本、进度（产值）等项目管理指标，并组织实施、督促、检查、考核。 组织项目部参加甄选、考察分包队伍活动；并参加分包商务招标、谈判、定标前工作。 项目实施过程中的检查；重大技术、商务问题的协调处理。 项目实施过程中与相关部门、单位的沟通、协调；为项目部开展工作创造良好的条件。 组织项目部进行工程完工验收和资产移交工作。 组织项目部进行项目完成后评价。 建立项目管理团队，培养符合公司发展的项目经理队伍。 培养、建立具有长期合作关系的工程分包队伍。2、技术主管 协助部门经理处理项目实施中的重大技术和商务问题。 对项目实施过程中项目部没有能力解决的施工技术问题提出针对性的解决方案并要求项目部执行。 针对施工现场提交的因设计变更、洽商等引起的成本、费用增加或减少，从合同条款、技术和商务角度给予审核。 组织人员复核项目部提交的项目交工资料、工程竣工图的完整性、决算资料的准确性。 参加项目完成后评价。 参加公司有关项目成本、质量、产值等会议，并负责对项目部提供的项目管理指标的审核。 负责部门的质量监督和质量体系运行实施工作3、经理助理协助部门经理负责技术商务组的工作。主要负责合同编制、审核、谈判等商务工作。4、项目经理 执行分包合同，保证施工项目的工期、质量、进度（产值）目标实现，在可控制成本内完成项目施工。 确定项目部管理机构和人员分工职责；制定项目部内部管理规章制度；核实合同条件及其变动的相关文件是否完整；合同价格和预测价格之间是否发生重大差异。 确定项目管理的总体目标和阶段性实施目标。 协调组织利用各种资源为项目服务。 对因合同内容变更、洽商等引起的技术偏差提出处理意见，报公司审批；处理好业主（甲方）、监理、总包方、分包方等相关方的关系。 组织确定工程土建、设备、电气、自控、工艺设备安装、公用设施等招标所需的基础性资料。 在授权范围内，代表公司处理与项目实施有关的必要事宜。 组织项目部人员审核分包方提交的各类施工文件和工程竣工图，保证向公司提交质量符合规范、数量符合要求的各种施工资料。 组织相关单位进行工程阶段性、总体验收。 组织项目部人员完成对业主（甲方）的工程总决算；组织项目部人员完成对分包方决算资料的审核，并提出审核说明意见。 为公司相关部门完成项目后评价提供基础文件。5、统计核算专员 部门各类统计工作，包括成本、产值、费用、个人借支等按月和财务核对清晰。 负责本部门的考勤、劳保帐务管理。统计核算部门人员的工时状况，并处理相关统计报表。 项目支付工程款手续办理，台帐建立。 监督各项目部的资金使用情况，统一各类人员费用借支和报销手续。 月、季、年项目进度、产值报表填报。 协助项目部完成对分包单位的资信（如资产负债、银行信誉等）调查 部门经理交办的其他工作。6、质量、安全、资料专员 负责部门图纸资料、工程资料的建档与管理。 负责按ISO9000和ISO14001程序文件规定、收集、管理相关文字资料，并有权对不按要求整理、编写资料的项目部提出警示。 传递现场项目部的各类文件，并按完成与否归档。 对项目部的工程资料完成情况进行指导、监督、检查。 与业主或分包方往来函件的收发、传递、整理、归档。 安全管理及培训工作。 部门经理交办的其他工作。 7、项目工程师 负责审核工程进度款的拨付。 监督、指导监理单位的工作。包括：1） 审核分包方编制的质量计划及执行。2） 材料进厂的检查。3） 专业的资料审核、归档管理。保证各专业的施工资料（竣工图纸）的真实性、完整性。4） 解决各专业范围内的工程技术、质量、进度、成本、安全工作5） 审核分包方上报的专项施工方案。6） 处理业主洽商和设计变更并就洽商和变更可能引起的成本、工期等影响及时和技术商务组沟通。项目工程师应及时完成业主洽商的签证工作。项目工程师必须对所签认的设计变更和现场签证负责。严禁项目工程师以他人名义签字确认工程变更。 杜绝一切不必要的现场签证。如果确属必须签认，项目工程师应将原因及时和技术商务组主管进行沟通，获得认可后才可进行。 项目部工作程序中规定的其他工作。第七章 与运行部门的移交 1、与运行部的移交发生在系统清水连动调试前1） 根据环境工程的建设情况，项目部在清水联动之前以书面形式将联动计划告诉经营计划部。由经营计划部协调运行管理部安排人员参加清水联动。2） 清水联动的主要目的： 检查工艺流程是否顺畅，设备是否完好，安全运行。 检查系统能力是否达到设计期望。 为试运行提供必要的参数。3） 清水联动完成后，经相关各方认可出具清水联动验收合格报告。工厂试运行义务移交运行管理部调试人员（或业主操作人员）。2、清水联动中的责任划分1） 项目部的责任 组织相关各方召开协调会，就清水联动的方案、组织机构、人员值班等做出安排。保证水、电、设备等正常。 解决清水联动中的突发事件。 清水联动必须进行72小时。 清水联动结束后召集相关各方进行总结，做出清水联动会议纪要。经各方签字后，作为工程节点文件存档。 督促施工单位整改清水联动中发现的问题。 运行管理部的责任 编制清水联动作业计划书 参加清水联动试车，并安排人员参加值班。 在清水联动第三天，在施工单位人员的指导下操作设备按钮，学会基本操作。 根据清水联动中发现的问题，从工艺流程和运行安全可靠方面提出设备需完善的地方，在清水联动完成后，提交项目部安排整改。 清水联动结束，合格设备的使用权接收。 在清水联动验收报告上签字确认。3、试运行和生物调试中 在试运行中出现的水电、设备等问题由项目部安排施工单位人员进行处理。 在调试过程中，系统中出现的任何设备、设施方面的轻微故障，原则上由调试人自行处理，属重大设备质量问题及安装质量问题时，提请工程部项目部予以安排解决。第八章 项目交验手续、程序、文件、决算、审计依据：GB/T503262001建设工程项目管理规范GB/T503282001建设工程文件归档整理规范石油化工建设项目竣工验收规定 建设项目竣工验收分专业验收和竣工验收两个阶段。竣工验收应在专业验收之后进行。 工程项目交验手续、施工文件编制、交付、归档、决算文件审核、配合公司审计以项目部为主体完成。 基本内容包括：一、专业验收、工程验收、环境保护验收、消防验收、劳动安全卫生验收、工业卫生验收、档案验收、竣工决算及审计二、竣工验收、建设项目批复文件、建设项目的“三同时”审查文件。、专业验收的确认文件、建设过程中重要请示及批复文件。、引进项目的有关文件、其他有关的重要文件。说明：有关工程竣工的详细要求执行项目交验手续、程序、文件、决算、审计的有关规定。第二部分 项目部的建立、运作、管理及工作程序一、 项目部的建立1、时机工程部在公司已确认收到项目中标通知书后开始筹建项目部，跟踪项目的进展。2、 组建原则1） 目经理一般由部门酝酿产生，也可由公司其他部门推荐或自荐，经过部门领导组织审查、考核、答辩合格后，由部门提名报公司出书面任命书正式任命并给予相应授权。2） 项目经理聘用的基本条件： 在公司工作满半年以上，大专以上学历，三年以上工作经验，了解环境工程工艺。 熟悉环境工程项目实施特点。 熟悉工程项目建设程序，了解国家有关建筑方面的法律法规。 熟悉合同法相关条款。 能够吃苦耐劳，具有团队精神，有较强的领导才能、协调能力和组织能力。 熟悉预算工作。 国家发放的注册建造师资格证只做参考。3）人员的基本配置：项目部一般设项目经理1人，视项目的具体情况设项目工程师1-2名。二、 项目部的运作1、 项目部是公司现场项目管理的核心团队，经公司授权代表公司行使对监理公司、分包方的管理权利，同时作为工程部的派出组织接受工程部的全面领导。2、 项目部组建后必须及早完成规章制度的建设，特别是对监理公司、分包队伍的管理文件。做到有章可循。3、 项目部在日常工作中，要坚持发挥项目经理的管理中心作用，组织各相关专业工程师以总包、分包合同为准绳开展工作。不断提高专业工程师处理问题的权威性，把好技术、质量、安全、成本、工期关。4、 项目部成员之间要提倡团队精神，进行人性化管理。应经常就项目进度、质量、成本、安全、产值及生活中的事情进行随时沟通。5、 项目部要建立健康向上的业余文化生活，提倡健康生活。三、项目部的管理职责1、 完成项目管理的总体目标和阶段性实施目标2、 保证施工项目按照公司的总体作业计划书确定的安全、质量、工期、进度、产值目标，在可控制成本内完成项目施工。3、 核实总包合同条件及其变动的相关文件是否完整；合同价格和预测价格之间是否发生重大差异。4、 管理分包合同实施，对因合同内容变更、洽商等引起的技术偏差提出处理意见，报公司审批。5、 规范检查监理公司的工作。6、 处理好业主（甲方）、监理、总包方、分包方等相关方的关系。协调组织利用各种资源为项目服务。7、 准备工程土建、设备、电气、自控、工艺设备安装、公用设施等招标所需的基础性资料。8、 审核分包方提交的各类施工文件和工程竣工图，保证向公司提交符合国家规范和ISO9001、ISO14001等体系要求的、数量符合要求的各种施工资料。9、 组织相关单位进行工程阶段性、总体验收。完成对业主（甲方）的工程总决算；组织完成对分包方决算资料的审核，并提出审核说明意见。10、 为公司相关部门完成项目后评价提供基础文件。11、 在授权范围内，代表公司处理与项目实施有关的必要事宜。四、项目部工作程序1、项目部工作中应重点把握以下几个节点：1） 项目前期：完成业主招标文件和公司投标文件有关技术和商务条件差异性分析确认；完成和设计院施工图纸的技术交底；完成工程项目专业分包招标文件的起草；完成工程分包项目工程量、项的确认；完成对分包队伍的初步商务谈判；完成项目设备申购条件的确认。以上工作在部门的安排下进行，以报送相关部门汇总结果为结束标志。2） 项目中期：执行公司下达的项目作业计划书，并就可能影响工程进展的各项因素进行预测、判断、分析、提出参考性建议；监督执行施工规范，确保工程质量；督促施工单位及时完成相应资料，充分发挥监理作用，保证工程资料的编制同步；确保取得业主（或甲方）有关工程节点（如单机试车等）的确认文件；完成部门规定的相关产值、工作汇报等信息沟通工作。以上工作完成与否的标志为是否符合部门的规定和要求。3） 项目后期：确保分包方施工文件汇总装订成册，并送交政府相应部门通过，存档；确保公司及时拿到工程备案表；及时完成业主工程洽商和对分包方的决算量项审核并报送预算中心；编制资产移交清单并交于业主（或甲方）；配合相关部门完成工程审计。以上工作完成与否的标志为是否符合公司的规定和要求。2、 专项工作之一 设备申购1） 项目部整理项目中设备的数量、型号、规格、功率等详细的技术参数 并经设计负责人签字确认。2）招标采购条件，其中包括对设备的各项技术要求，例如：供货时间、交货地点、防爆、防雨措施、运输形式、质量要求、保修条件、附件要求等内容。3） 项目部将委托书和设备详单、招标采购条件，经部门技术主管签字同意后转交采购中心进行采购。4） 项目部协助采购中心进行设备的招标、订购、合同会签等工作。5） 项目部根据设备申购单在现场进行设备验收。3、专项工作之二 电气自控协助采购1） 电气、自控技术和商务事务由技术商务组协助经营计划部完成。2） 工作范围一般包括：电气自控专业的设计跟踪、图纸审查、量项分解、电气设备的委托采购、电气自控施工现场质量监督和技术支持、电气自控的调试运行，技术资料的整理。五、项目部内部管理（一）资料管理1. 文件管理目标：符合ISO9001质量体系文件和ISO14001环境认证体系的要求。2. 文件范围包括但不限于：） 部门转发的公司各种规章、制度文件；） 公司外其它单位颁发的执行文件；） 公司下发的生产调度会议纪要；） 项目部的工作联系单；） 项目部向本公司上级领导的请示报告；） 项目部发给外部协作单位及承包上的通知、文件；） 工程承包合同及分包合同、采购定货合同，附加条款、协议、备忘录；） 委托设计、采购、专业服务、调试等合同或协议；） 招标、投标文件及定标过程相关文件；） 工程概、预算、结算等有关造价的文件及记录；） 项目部的生产会议纪要；） 图纸；） 技术规范；） 设计变更文件；） 施工过程控制资料；） 与公司和各分包单位的非正式函件、字据等；） 分包单位上报的各种计划、报表、材料；） 工程竣工验收资料；. 文件、资料的编号：） 部门转发的公司各种文件、制度；） 公司外其它部门颁发的执行文件；） 项目部的工作联系单；） 项目部发的请示报告QS；） 项目部发的通知、文件TZ；） 项目部的生产会议纪要；） 与公司和各分包单位的非正式函件、字据等 ；） 分包单位上报的各种计划、报表、材料 ； 责任： 文件、资料的管理责任人为项目统计核算员。对各种文件、资料的管理要求分门别类进行保存，列出清单、目录，以便于查找。 5. 管理规定：） 项目部对外发文必须建立发文登记簿并需收件人签字；） 项目部所接收的外单位文件必须建立登记台帐；） 对于作废文件应在文件资料醒目处盖“作废”章。） 文件和资料原件一律由统计员统一保管，其它项目部成员可借阅，也可自行备份，外部人员需借阅，必须经过项目经理批准，并做好记录。） 对于责任人，如发现文件、资料丢失、损坏，扣除责任人50元/次；如发现文件、资料标识编号不明确，标识编号错误，给予警告。（二）技术管理1. 目的：在图纸之中消灭设计问题，控制工程成本。重点应把握以下几点：） 项目工程师的组织责任和监理工程师的必要授权。） 强化技术方案编制和审核，要有预案。） 执行过程中要及时反馈沟通，严把检验、签字关。2. 范围：（1）图纸会审（2）解决乙方提出的施工图中的技术问题。（3）处理突发的技术问题。（4）审批乙方的施工组织设计以及作业指导书，技术交底、施工方案。（5）提出合理化的技术方案。（6）代表设计方签认设计变更（须有设计院的书面授权文件）。3. 责任： 组织责任人为专业工程师，实施责任人为监理工程工程师。4. 管理实施1）提倡项目专业工程师一专多能。对于现场施工中出现的一切技术问题，首先由专业工程师负责组织解答，解答时间不超过24小时，解答结束需经设计方和项目经理确认，并存档。现场不能解决的疑难问题由专业工程师将问题来源、现象、解决方法，以设计洽商或工作联系的形式传真至工程部技术商务组，技术商务组主管工程师应在一个日历日内找设计办理确认后返回至专业工程师开始实施。注：1、专业工程师必须对设计图纸提出可能出现的问题，征询设计人员的解答意见。2、专业工程师应预测业主或分包方可能提出的问题并准备好答案。 2） 施工中出现的一般性技术问题由专业工程师在现场负责组织解决；重大技术、设计问题：由专业工程师以工作联系单的形式将问题的来源、分析、建议解决方案，经项目经理确认后，报技术商务组由技术主管组织设计方、施工方、项目部、工程部进行沟通后，在三个日历日内确定解决方案，形成文字纪要，三方签字认可、存档，然后由项目部组织实施。 3）在施工实施过程中出现的突发性技术问题，由专业工程师立即组织监理、分包方生产经理、项目经理共同协商解决。必要时，由授权的监理工程师做出应急处理决定，事后书面通知各方，对发送过程做好记录，请各方签字认可。 4）由专业工程师组织审核分包方上报的作业指导书、技术交底、施工方案，经总监理工程师审核后执行。 5）对施工方提出的施工洽商，原则上不予签认或少签。确实需签认的需经技术商务组同意后由专业工程师代表项目部进行签认。现场的施工签证最迟应在一周内传回技术商务组。6）专业工程师应对本专业的施工提出合理化建议，并监督实施。7）专业工程师在专业施工期间，至少每天有6小时在施工现场。 8）必要时专业工程师行使监理职责。5. 责任考核：对乙方提出的技术问题，要求迅速、准确解决，处理问题不及时，扣当月工资5；由专业工程师提出实施方案或审批的各类文件出现错误，扣当月工资10；对项目的施工提出合理化建议，确实可行并降低成本或缩短工期，经采纳后报请公司给予相应的奖励。（三）质量管理1、目的：确保工程达到预期的质量目标，通过事先控制、事中控制来完成目的。重点应注意以下几点：） ISO9001质量认证体系和ISO14001环境认证体系的正常运行。 ） 充分发挥监理的质量管理职能。） 作好图纸会审和技术交底工作。） 对分包方的质量体系和环境体系进行监督、检查。） 作好设计变更的再评审。） 严格按规范检查施工程序。防止质量通病的发生。2、范围：（1） 执行公司的质量方针和要求，服从部门质量管理人员的监督检查。（2） 审核乙方提供的质量计划，质量体系。（3） 监督乙方质量体系的运行。（4） 制订质量控制点，提出质量控制计划。（5） 对施工过程进行质量控制（包括材料、成品、半成品、构配件质量检测）。（6） 质量问题的处理。3、责任：生产经理为质量控制责任人，经授权的监理工程师为实施责任人。4、管理实施：） 专业工程师组织相关方审核乙方提报的质量计划、质量体系，提出合理化建议，审核意见，由生产经理审定，报项目经理、工程部经理、质检部。） 专业工程师负责监督乙方质量体系的运行情况。每周以书面形式向项目经理汇报施工质量情况。项目部每月向部门提报质量月报。） 代表甲方进行隐蔽工程的验收。对乙方的材料、原材料、成品、半成品、构配件的质量以及施工质量结果进行认定。质量出现问题，必须要求分包方返工并处罚相关责任方。） 监督监理工程师做好工程实施的质量预控工作。） 对一般质量问题，由专业工程师组织相关方写出书面的处理意见，并存档，并由监理工程师负责监督执行。对较大的质量问题（影响功能），由专业工程师先提出书面处理意见并组织项目部、质检部、设计方进行讨论后再进行实施；对问题的来源、处理、整改情况结果进行记录后存档；对重大质量问题（丧失功能），由专业工程师将问题作出书面描述，立即通知项目经理，上报公司质检部，由公司进行处理。5、考核） 如果出现一般性失误但未造成事实而产生质量问题，专业工程师记违纪一次。） 实施过程中出现轻微质量问题但不影响使用功能的，扣除专业工程师当月工资30，生产经理20，项目经理15%；若生产经理兼专业工程师，扣除当月工资30。） 实施过程中出现一般质量问题，影响使用功能，扣除专业工程师当月工资100，扣发50奖金；扣除生产经理当月工资60%，项目经理50%。） 实施中出现重大质量事故，丧失使用功能的，停发项目部相关人员的一切工资、奖金，调离项目部，接受公司审查。并视情况更换项目经理。） 以上考核不含公司考核内容。（四）进度管理1、目的：保证在合同规定的期限内完成施工任务。应重点预测以下方面的影响因素：） 当地的社会环境如政策法规、社会民情、政府（业主）支持力度、主材供应情况（质量、价格、产地、运输等） 能影响工期的天气、电力、意外事件的处理预案。2、范围：） 审批分包方提报的施工进度计划。考察人、机、料、方法是否符合施组方案。） 按照施工进度计划组织进行实际检查。） 对影响施工进度计划的因素组织进行分析，督促乙方迅速解决，主动解决属于甲方的问题。） 在同意承包方修改进度计划时，审批承包方修改的进度计划。） 落实设备供应状态，作好到场后的检查验收。3、 责任： 生产经理为第一责任人。4、 管理实施：） 生产经理负责审批乙方提报的施工组织设计及施工进度计划（周、月、季）。） 生产经理负责召开生产例会，每周一次（周一下午14：00），对本周工程进度进行总结，提出下周的进度计划。） 生产经理对乙方的施工进度计划进行实际考核，发现问题，及时解决。） 生产经理应动态掌握工程的实际进度，对不利因素进行分析，督促乙方迅速解决。） 如果乙方提出修改进度计划，需报项目经理批准，并呈报工程部、总调，但总体工期应符合合同约定。5、 考核） 总体计划如不能完成，除按合同条件签认顺延工期的情况外，区分责任大小以及工期拖延的程度扣奖金530。（五）成本管理1、目的：保证在公司测算的成本范围内完成施工任务。重点应作好以下几件事情：） 成本的前期预测。（预算中心、财务部、经营计划部、设计院、工程部） 抓好施工方案和技术的审查以及由此带来的成本增加。） 地下障碍物及施工场地周边环境的成本支出。） 总包合同的交底。2、范围：） 严格执行分包合同。） 严格控制现场变更签证的程序、权限、数量。对于业主洽商应及时取得签字认可；对于分包方提出的工程洽商，原则上应不签或上签字。确属因施工技术限制无法按期完成工期的，应报技术商务组同意后才可实施。） 严格按部门规定使用项目管理费用。） 对于确需在现场采购的零部件材料，必须请示后在实施。现场采购的金额为1000元以内。2、 管理实施） 项目施工图纸完成后，项目经理要组织相关部门完成项目成本的预测工作。） 分包合同是项目部执行成本预算的纲领性文件，分包金额是成本控制的基准点。） 项目成员按照职责和专业分工的不同控制好各自的成本指标。） 凡涉及到项目成本增加的行为必须以书面形式告知技术商务组。4、责任） 成本前期预测的第一责任人为项目经理。） 现场签证办理的第一责任人为专业工程师。严禁非本专业工程师以他人名义签署各类洽商文件。） 项目经理是整个项目周期中的成本控制责任第一人。6、 考核成本考核的规定见工程部管理文件中的基本经济制度（六） 施工现场管理制度1、 总则） 施工现场管理必须符合ISO14001环境管理体系的要求。） 施工现场管理的目的是要努力营造一个安全、整洁、文明、有序的生产、生活环境。施工现场管理关系安全、生产、质量、技术、效益诸方面，涉及场容、防护、临电、机械、材料、环保、环卫卫生、消防保卫等各专业，文明安全生产是施工现场管理的核心。2、施工现场场容管理制度） 现场布置与施工组织设计中平面布置相一致，施工区和生活区有明显分界。） 现场道路和场地必须平整坚实，主要道路要硬化，保持畅通。） 现场排水要有规划，抓好重点部位的排水，做到场内无积水。） 现场各种暂设要统一、规范，不得私搭乱建。） 材料的码放要整齐、规范、标识，做好成品、半成品材料的保护工作。） 楼梯踏步、阳台、平台等处，不准堆放物料；工作面做到活完料净脚下清。） 做好现场废料分拣、回收工作，抓好材料节约。） 现场各种标语要按照公司标识统一制作和管理、要做到醒目、规范、整洁。3、 施工现场保卫消防制度） 执行国家及市有关法律、规范，实行治安、防火责任制。） 制定相应的治安、防火责任制。） 制定相应的治安。消防方案和预案，建立治保会、义务消防队组织。） 消防器材三米之内不准圈占他用。重点部位、易燃易爆物品要有针对性的安全措施。） 施工人员必须办齐手续，做好防盗、防火、防破坏、防其它治安灾害等项工作，遵纪守法。） 非施工人员禁止进入施工现场。严格执行会客、留宿制度。） 进出厂材料、携带物品需经门卫验证通行） 施工现场严禁吸烟，动用明火需经审批方可操作。） 施工现场治安、消防安全检查必须经常化，不留死角 ，防患于未然。 火警电话：119 匪警电话：110 （七） 施工现场安全管理制度1、 现场人员必须遵守劳动纪律，戴好安全帽，高处作业必须系好安全带。2、 现场禁止穿高跟鞋、拖鞋、赤脚打闹、酒后操作。3、 现场内安全标志牌、警告牌、脚手架、安全网及防护措施不准擅自拆动。4、 各种脚手架、防护措施必须按国家有关规范搭设，验收合格后方可使用。5、 进入现场必须走专用通道，不得钻越脚手架、安全网出入建筑物。6、 禁止用吊盘上下，禁止攀登脚手架及非人行道上下。7、 机械、机具按规范设置，验收后方可使用。定期进行调试、检修、保养。8、 临电设施应按施工现场临时用电安全技术规犯设置，并认真执行规范。9、 安排生产工作时必须执行安全技术交底制度，并按有关规定做好各项安全教育工作。（八）施工现场环保、环卫、卫生管理制度1、 执行上级规定，落实环保措施，实行监督、检查、和奖罚制度。2、 加强废水治理及利用，防止水污染。对燥声、烟尘进行治理和利用。设置现场垃圾站并及时清运，厕所要清洁，无蝇。3、 严格履行“三同时”手续，禁止停用、拆卸环保设施。4、 搞好饮食和宿舍卫生，保证开水供应，食堂“三证”齐全。5、 车辆不带泥沙出现场，运输散体物料要封闭严密，不沿途溃散。6、 办公室、生产区、生活区整洁卫生，责任区划分明确，不乱倒污水污物。六、项目财务管理（一）工程项目前期招标经营计划部是公司招标工作的组织者。项目部协助其完成相应的财务工作。（二）工程项目执行过程中 1、专业工程师负责组织对发送到现场使用的材料、设备进行清点并签字，并于每月28日前应将现场签收的货物清单返回部门转交财务部；对未入公司库房而直接发送到现场的材料、设备要进行核对清点，无误后填写入库单，当月返回公司采购中心。项目部应建立材料、设备数量明细帐，以便于管理。 2、项目部按月、按分包合同明细编制工程产值表后于每月25日前交付到工程部。（四）工程项目合同完成后1、 项目部完工验收后，应和财务部核对成本明细帐包括成本、设备材料数量帐。2、 项目完成后，由经营计划部组织相关部门对整个项目的运作活动进行从质量、成本、进度、安全、合同执行情况进行评审并出具评审报告。第三部分 技术商务管理工作制度一、商务管理1 商务管理的内容项目前期商务工作的组织部门为经营计划部，项目部协助其开展相应的工作，主要包括：招标文件的起草、资格预审；标书分析、成本分析、价格分析。项目实施阶段的商务管理工作由项目部负责，主要包括：） 变更和洽商的确认） 成本的优化、合理化建议） 商务资料的管理） 各经济往来单位的函件往来） 商务纠纷的处理） 工程款的拨付2 商务管理的目标：技术商务管理实行首问负责制，以最优化成本实现最合理利润，最大限度的回避项目实施中的风险。3 商务管理的职责：1） 工程部经理对商务管理活动中的结果进行部门内的最终确认，部门经理对部门内的所有商务活动负全部或连带责任；2） 技术商务组负责对商务活动进行监督和把关，对商务活动结果负直接责任；3） 项目部对商务活动的实施负责