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五力分析模型产业销售

所谓产业，指的是一群产品替代性极高的公司所成的集合；在这一群公司中，为了产品销售与利益彼此争夺，因而形成了竞争，但产业内的竞争不仅限于既有参与者，还需要考虑到环境的因素，这些因素包括了产业的规模、成长性、资金的需求、原料供应问题、客户、技术的变化、替代品的出现与潜在进入者等，这些因素之组成我们称之为产业结构，产业内任何一家公司在参与竞争的同时，必先了解产业结构，以了解产业之中是否存在超额利润及个别厂商的定位。
波特根据其多年产业的观察，将产业结构分成五种作用力，分别为「潜在进入者的威胁」、「替代品的威胁」、「客户议价力量」、「供货商议价力量」、「同业间的竞争」，对产业内所有公司而言，客户，供货商，替代品和潜在加入者，都是竞争者。因此，若要了解产业结构，即可分析这五种作用力，我们称之为「五力分析」（如图）。
潛在進入者的威脅
同業間的競爭
供應商議價力量
供應商議價力量
替代品的威脅

图、五力分析模型

不同产业，决定其竞争及获利程度的「五力」来源各有不同，这五股竞争作用力加总起来，就可以决定产业竞争的激烈程度及获利多寡。最强的一或数股作用力将主宰全局，变得非常重要，而不同的作用力，对不同的产业的竞争态势，份量也不同，分析者再进行产业结构分析时，要掌握到主要的作用力进行解析，并不需要每次进行产业结构分析时都要将五种作用力分别说明一次。以下我们将五种作用力的内涵分别加以说明：
潜在进入者的威胁：当产业有超额利润，就会引来新成员的加入，新的进入者会带来新产能，分食市场大饼，价钱不是愈杀愈低，就是既有公司的成本节节攀高，获利下降，因此，产业内的公司在彼此竞争的同时，也应防御潜在竞争者的进入。
潜在进入者威胁的强弱应视「进入障碍」与「原有竞争者反应程度」而定。「进入障碍」通常有以下几种：
规模经济（economies of scale）：系指某一产品在某段期间内绝对数量增加时，单位成本下降的现象。潜在进入者初期进入市场无法拥有较高的市场占有率，因此产生较高的生产成本，无法在生产成本上与已具规模经济的现有厂商竞争。
产品差异化（product differentiation）：指的是根基稳固的既有公司由过去的促销、服务、产品特色、或因最早踏入产业，而建立品牌认同度、赢得顾客忠诚。潜在进入者没有品牌知名度，且由于初期进入市场，不了解顾客需求，无法创造产品特色及满足消费者的服务方式。
资本需求（capital requirement）：若企业开办费用高昂，也会构成进入障碍，例如开办一家银行需要资金一百亿，筹建十二吋晶圆代工厂需要一千亿台币，都构成潜在进入者之进入障碍。特别是在风险高、又无法回收的先期广告或研发费用上，更是一般进入者所不愿意轻易尝试的。
移转成本（switching cost）：就是从一家供货商更换到另一家供货商所产生的成本。包括重新训练员工的成本、增加辅助设备的成本、测试或修改新资源使之适用的成本与时间、重新设计产品成本等。客户因为有以上的成本发生，除非有更好的理由，否则不会轻易更换供货商，因此就构成潜在进入者的进入障碍。
取得配销通路（access to distribution channels）：产品的批发或零售通路愈有限、原有竞争者与这些通路的关系愈密切，进入产业就愈难。潜在进入者很难在短期内取得好与足够的配销通路，因此无法与现有公司竞争，现有公司也常运用通路阻绝新竞争者的进入。
与规模无关的成本劣势（cost disadvantages independent of scale）：独家产品技术、原料取得条件有利、地点有利、政府补贴、学习曲线或经验曲线等都会造成既有厂商的优势，新进入者若没有独特的优势条件，很难与现有厂商竞争。
政府政策（government policy）：包括了有条件的发放执照、对原料取得设限、设定空气及水污染标准、产品安全性及效用法规等。现有厂商早已对政府政策了如指掌，透过政府政策的钳制，新进入者很难有所发挥。
在影响潜在进入者威胁的因素除了进入障碍外，还有原有竞争者反应程度，如果该产业向来都会对新加入者大力报复，则会阻絶新竞争者的进入，例如以生产CPU闻名的英特尔公司，不断的对生产制造CPU的其它厂商进行诉讼，延迟其产品进入市场时间，因此即使CPU拥有超额利润，厂商多不愿尝试。既存公司拥有丰沛的资源可以进行反击，也会使潜在进入者却步，例如，拥有多余现金、尚未动用的借款额度、足以应付一切未来所需的生产产能、能够有效动员配销通路或客户等。另外，老公司对该产业抱有牺牲奉献的强烈决心、产业成长缓慢等因素，也都是阻绝新进入者的重要原因。

同业之间的竞争：当产业之中竞争者为数众多或势均力敌或同构型高，或者产业成长缓慢，或者固定或仓储成本很高，或者缺乏品牌与功能的差异，或者产能大幅增加，或者退出障碍高，就会产生激烈竞逐。竞争者运用价格竞争、促销战、产品介绍等手法，以提升客户服务或产品保证等。
在现有厂商竞争之中，常被考虑的因素为退出障碍，退出障碍所包含的因素有特定资产的问题，指的是为某一特定事业所设计的专业资产，其清算或转换价值不高；另外如固定退出成本、相互间的策略关系及心理障碍等，都是退出障碍的因素。

替代品的威胁：由于产品功能的改良、消费者习性的改变或者技术的突破，都会引发替代品的出现，如汽车替代马车或脚踏车，连锁超商替代传统杂货店，液晶显示器替代传统映像管屏幕等。这种替代效应每天都在发生，任何人也无法阻止，替代品的存在限制了某个产业的可能获利，甚而取代整个产业使原有产业消失，因此现有厂商必须要谨慎以对。
在面对替代品的威胁时，最重要的工作是辨认替代品的存在，就是要找出能发挥和原产业产品相同功能的其它产品。最值得注意的替代品是能够顺应时势，改善「产品价格」与「表现差异」的产品，例如，彩色冲印完全改变以往冲洗黑白照片的方式；另外，由其它行业所研发的产品也可能对原有行业产生替代效应，例如，对保全业而言，电子警报系统就是一个强而有力的替代品。

客户议价力量：客户议价力量指的是客户向既有厂商购买产品时，争取获得较好价格的力量。既有厂商总是想要寻找好的客户卖出较高价格的产品，相对的，客户则是设法压低价格、争取更高的质量或更多服务，因此容易和既有厂商产生对立。买方如能符合以下标准，其议价力量相当强大：
l 相对于卖方销售额而言，买者群体很集中、采购量很大
l 客户在此产业内采购的产品占成本或采购量相当大的比例
l 客户向此产业购买的产品，是标准化或不具差异性的产品
l 客户摆出要「向后整合」的姿态威胁
l 客户信息充足
所谓向后整合，即是指客户将后端的生产销售部分全部结合，因此既有厂商就无法跳过现有客户而将产品销售出去，这样客户议价力量将大幅度的增强，例如统一集团从统一公司的生产食品、饮料到统一超商的物流与销售已完成整合，因此对于原物料厂商而言，对统一集团的议价力量相对很低。

供货商议价力量：供货商议价力量则刚好相反，指的是既有厂商向供货商购买原料时，供货商争取获得较好价格的力量。造成供货商力量强大的条件，大致上有以下条件：
l 该原物料由几家公司支配，与销售对象（即产业内之既有厂商）相比，力量更形集中
l 该原物料没有较具竞争的替代品
l 供货商之间产品差异性大
l 该产业并非重要客户
l 供货商的产品是买方的重要投入
l 总采购量对供货商不具重要程度
l 供货商群摆出一付要「向前整合」的姿态要挟
向前整合则是指供货商要结合上游端的所有生产作业，因此既有厂商无法跳过供货商取得原物料，供货商相对议价力量就会提高。

当了解产业结构中的五种竞争力量来源后，我们还要了解应采取何种策略以面对这些作用力，波特提出了三项基本的策略，分别为成本领导策略、差异化策略及聚焦策略，以用来超越产业内其它公司，我们用下图加以说明：

策略優勢

全產業
策略目標
差異化策略
成本領導策略
低成本
差異化

產業區段

聚焦

图、一般性策略

以下我们分别说明这三种策略：
成本领导策略：
所谓成本领导策略，即是公司要在成本上居于领导地位，而其做法就是要使设施达到最有效率的规模，也要凭借经验来努力的降低成本，严格控制成本及经常费用。另外，透过技术的领先、流程的改造及独占的原料来源也可以使得生产的成本大幅降低。整项策略的重点虽在于使成本相对低于竞争对手，但质量、服务以及其它领域也不可偏废，如果能站稳低成本地位，即使四周强敌环绕，公司也可在产业内获得水平以上的报酬。
差异化策略：
此策略是使公司所提供的产品或服务与别人形成差异，创造出全产业都视为独一无二的产品。造成差异化的做法有很多，诸如设计独特的产品功能、建立品牌形象、运用科技创造更高性能、靠客户服务或靠经销网络等，差异化策略如果成功，公司将极可能赚得高于产业平均的利润。
聚焦策略：
最后一项一般性策略是「专注于特定客户群、产品线、地域市场」，我们称之为聚焦策略。这项策略的根基是「专注于特定目标，与那些竞争范围较广的对手相比，以更高的效率或效能来达成自己小范围的策略目标」。集中焦点的结果，公司因而更能满足特定目标的需求，得以建立差异性或降低服务成本，甚至两者兼得。
然而，实行一般性策略也是有风险的，如果使用成本领先，公司可能要随时更换旧有设备以提升生产力，并对新技术保持戒心，否则其风险可能因为技术变革造成全面性的生产成本降低，使得过去的投资与学习无法造成低成本优势；又跟随者透过模仿或投资，其所付出的学习成本偏低，更容易以成本优势对抗；太重视成本，无法看出消费者对产品需求产生改变；另外，可能因环境变化，原先所倚赖的成本优势消失，而无法与其它以差异化或聚焦策略的公司对抗。
使用差异化策略亦有风险，例如，在景气不好时，客户为了节省大笔成本，而牺牲特色、服务、或形象等要求；客户因对产品更加了解，因而不再需要差异化；同业间相互模仿，缩小了看得见的差距等。
使用聚焦策略的风险则来自于集中某个范围营运所费成本太大，使得小范围客户认为价格过高，抵销了焦点集中所创造的差异效果；或由于其它厂商功能的改良或服务流程改善，使得原先诉求的差异缩小了；c.对手发现更小的目标市场，结果比焦点集中公司更能集中焦点。

根据一般性策略，当企业面对五种作用力威胁时，必须发展应对的策略，我们将可能应对的策略整理如下表：

产业竞争的作用力
因应策略
潜在进入者
l 提高进入障碍
- 创造规模经济利益，提高进入资金需求
- 掌握关键资源/创造独特技术
- 建立品牌，提高顾客转换成本与忠诚度
- 尽量满足各市场区隔的需求
- 有效运用经验曲线，建立成本优势
- 要求政府设定保护条款
l 提高预期报复的可能性
- 曾经对进入者采取报复行动
- 拥有丰沛的资源可以进行反击
- 既有公司对该产业抱有牺牲奉献的强烈决心
同业间之竞争
l 卡位原理：占个好位置
- 选择政府/证照保护行业
- 占有稀有资源
- 寻找局部独占优势
l 降低同业竞争强度
- 形成同业默契
- 购并竞争性强的同业
- 促使同业营运范畴多元化
- 协助同业退出，降低退出障碍
替代品之威胁
l 降低成本改善产品
l 提高产品形象
l 对客户做好服务，提高移转成本
l 直接对下游的客户推销
客户的议价力量
l 选择议价能力较低的客户群
l 降低顾客价格敏感度
l 提高顾客转换成本
- 增加产品特性
- 使产品学习时间长
- 产品规格不明确
供货商的议价力量
l 分散来源，寻找替代品
l 使用标准产品，降低转换成本
l 扩大运用独占力
- 向后整合
- 运用品优势，发展相关产品，降低对单一供货商之依赖

当我们使用五力模型进行产业结构分析时，并不一定要将每一项因素都进行讨论，而是要掌握主要的作用力来源，并讨论其中重要的几项因素即可，例如：讨论TFT-LCD面板时，目前就没有替代品与上游供货商的问题，而这个产业由于资金需求与技术层次颇高，短期内较不担心潜在进入者，最大的问题来自于同的竞争与客户的议价力量。另外在使用五力分析时，主要是了解产业结构，并没有针对单一企业进行强弱势分析，因此若要拟定企业策略，在做完五力分析后最好还能搭配其它策略分析的方法，才能更细致而完整的订定企业策略。
第四节 SWOT分析

SWOT分析方法运用的范围非常广泛，主要是其使用非常简单，且适合各式各样的问题，大至国家的政策、整体产业的分析、企业组织的竞争策略分析，小至产品分析、个人规划未来方向的工具，皆可运用SWOT来分析。运用SWOT可清楚的分析出目前所处状态之优劣势为何，并据以研拟出策略，使企业、组织或个人了解下一步该如何行动。
SWOT分析法早在60年代初期就已经提出，主要是用来分析企业组织未来的竞争策略的一种分析工具。SWOT分析法并非解决方案，只是一个策略分析的工具，将分析结果做为策略模拟的参考之用。虽然SWOT只有简单的四个构面，但是却能快速的说明问题的内外部状况，是广为大众所喜爱使用的工具。
SWOT分析法主要是将所面对的问题分成四个构面，其四个英文字母分别代表不同的意义，分别为Strength(优势)、Weakness(劣势)、Opportunity(机会)、Threat(威胁)。其中优势与劣势是说明内部的情况，而机会与威胁则是说明外部的变化对于问题本身的影响（如表），例如探讨我国信息软件业之发展，则要分析我国信息软件业本身之优势与劣势，并分析其所面临的环境中存在哪些机会与威胁；又例如探讨某家公司的手机产品之优劣势，则要将此产品的优点与缺点列出，并要分析外在环境中哪些情况的变化是对此产品的发展与销售是有利的，哪些则是会阻碍产品的销售。

内部环境
Strength(优势)
Weakness(劣势)
外部环境
Opportunity(机会)
Threat(威胁)
表一、SWOT四構面

在进行SWOT分析时，必须要针对各个构面的内容与重点尽量的思考并加以陈述，使得后续在推导策略时，不致有遗漏的现象，我们将这四个构面几项重点列于表二，以供读者参考。

优势
主要专业领域具有专业技能
强有力财务背景
市场领导者与广大消费群
有能力获取经济规模与学习曲线效果之利益
专属技术/专利
较优之智慧资本
成本优势
使用信息技术能力
服务/地理位置/策略联盟
弱势
无明显策略走向
过时设备/过多负债/成本过高
缺乏技能/管理/智慧资本
整合电子商务能力
产品线太窄
品牌名声不好
缺乏营销通路
过多无法利用资产
机会
进入新市场区隔
扩大产品线满足较多顾客需求
使用公司技术研发新产品
使用信息技术降低成本
向上/向下整合
贸易障碍解除
有能力满足市场突发需求
并购/联盟
取得新技术
新市场开放
威胁
新竞争者进入
替代品出现
来自使用电子商务公司之竞争
同业利润压缩
技术改变
市场成长趋缓
汇率变动与外国贸易政策改变
顾客/供货商议价力量增加
顾客品味改变
新的规范增加成本
表二、SWOT分析考虑重点

在SWOT分析完毕后，最重要的是要如何从这些内容中导出后续的策略与步骤。我们通常使用的方法是将优势与机会整合，在我们原有的优势中找到未来的机会，我们将之称为维持策略；将优势与威胁整合，发现未来可能威胁到我们优势的情况，以及早因应防范，我们称之为防御策略；将劣势与机会整合，找出未来有发展机会但我们并无此优势的领域，若策略上仍需要往此方向发展，则应尽快加强本身的能力，我们称之为强化策略；最后则为劣势与威胁并列，若可能对我们造成冲击与危险，则要及早拟定因应策略，我们称之为避险策略（如图三）。许多人在使用SWOT分析方法时，常常漏掉要以此方式提出进一步的因应策略，使得其工作只做了一半，若能根据SWOT推导出各种因应策略，才是完整的分析工作。
公司內部

劣勢
S1 S2 S3….
優勢

W1 W2 W3….

機會
維持策略
O1
O2
O3
...

公司外部
強化策略

威脅
T1
T2
T3
...

防禦策略

避險策略

图三、SWOT策略