IT行业绩效评估方法研究.docx

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目 录
摘要（关键词）………………………………………………………………………1
教师点评………………………………………………………………………………1
一、 问题提出…………………………………………………………………………2
二、 文献综述…………………………………………………………………………2
1． 关于高科技企业人力资源管理的问题和对策………………………2
2． 关于避免绩效评估的信息失真……………………………………………3
3． 对于行业绩效评估的不可忽视性………………………………………3
4． 关于我国绩效评估研究的现状评述……………4
5． 团队绩效及评估设计的探讨………………………4
三、 研究方法…………………………………………………………………………5
四、 行业绩效评估方法的现状分析………………………………………………5
1． 中国行业绩效评估方法及存在问题…………………………………… 5
2． 深圳三家企业研发部门的绩效评估方法………………………………… 7
3． 当前行业对研发部门的绩效考核主要存在问题……………………… 8
4． 行业特征………………………………………………………………… 9
5． 关于创新团队……………………………………………………………… 9
6． 创新团队人员素质特征…………………………………………………… 9
7． 个人绩效与组织目标的关系………………………………………………10
8． 原因…………………………………………………………………………11
9． 绩效评估的难点……………………………………………………………12
五、 企业创新团队绩效评估方法选择…………………………………………12
1． 考核指标设计方法…………………………………………………………12
2． 考核内容……………………………………………………………………一三
3． 考核指标标准设计…………………………………………………………一三
4． 考核者………………………………………………………………………一三
5． 考核对象……………………………………………………………………14
6． 考核周期……………………………………………………………………14
六、 结束语………………………………………………………………………… 14
注释………………………………………………………………………………… 一五
参考文献…………………………………………………………………………… 一五

深圳企业创新团队绩效评估方法选择
以华为、中兴通讯、康佳的研发部门为例
管理学院工商管理专业（人力资源管理方向） 周伶俐
学号：２００２０４１０２８
【摘要】绩效评估是每个企业必须做的功课，如何创造高绩效、保持持续高绩效，是企业经营管理过程中最现实、最重大的问题，也是现代企业的生命。实施绩效考核，关注绩效改进是企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证，但是几乎没有哪个企业对自己的绩效管理体系感到满意。行业差异、企业文化差异、部门差异都会使得企业在施行绩效评估时所选用的考核方法不同。研发部门目标完成过程艰难、完成周期长、员工素质高等特点造成研发部门的绩效评估方法的选择难上加难，本文主要通过分析深圳市IＴ行业中几家大型企业的研发部门的绩效评估现状，研究针对研发部门应该选用什么样的绩效评估方法。
【关键词】行业; 创新团队; 绩效评估方法; 选择
【教师点评】该论文选题较有实际意义，调研工作扎实，材料详细。文章在对行业绩效评估方法的现状分析的基础上，从行业对研发部门的绩效考核主要存在问题出发，并以深圳三家企业研发部门的绩效评估方法为例，从考核指标设计方法、考核内容、考核指标标准设计、考核者、考核对象、考核周期6个方面提出了企业创新团队绩效评估方法选择对策建议。
论文语言通畅，条理清楚，层次分明；观点正确，结构合理；资料翔实，理论联系实际，且有一定特色；结论正确，6个方面的对策建议较好地体现了作者研究能力。论文格式规范，达到毕业论文水平要求。 (点评教师：刘军、教授)

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一、问题提出
创新，对于每个企业来说，都是至关重要的，对于企业来说，更是致胜的一环。研发部门对高科技型企业来说，是至关重要的一环，高科技企业能够拥有一支强大的创新队伍，才能够在世界里站稳脚跟。因此，企业的研发部门担任着推陈出新、推动企业发展的重大使命。企业对行业的研发部门往往是充满遐想的，认为它能有效地解决所有技术问题，对业务起到巨大的推动作用，而研发部门在实行中，往往会遇到许多问题，它不可能时时刻刻都能创新，不可能每日每月都能有创新成果，因此，这使得研发人员的绩效考核很难以进行量化，也很难对一个研发人员的绩效进行公平、客观的考核。因此，对企业研发部门的绩效考核方法的选择变得异常重要。
本文是在对深圳几家高科技企业的研发部门进行了解的基础上，探讨研发部门的绩效考核应该怎样去选择合适的绩效评估方法。
二、文献综述
目前，在绩效评估方法的选择上，已有很多知名的专业人士对此早有研究。其中：
1．关于高科技企业人力资源管理的问题和对策
王冬梅在其所写的文章《高科技企业人力资源管理的问题和对策》1里面提到:
（1）高科技企业人力资源管理的发展首先要做好工作分析，工作分析是人力资源管理的基石。该文章首先强调了工作分析的重要性，我非常赞同这一观点，工作分析做不好，致使员工及管理层对职位把握不到位，造成权责不明晰，这将严重影响到绩效考核的工作，使绩效考核的所制定的标准与实际脱离。
（2）绩效考核的首要目的是对管理过程的一种控制，核心目标是透过了解和检验员工的绩效，从而改善现有绩效，把握考核的实用性与全面性。文章倡导的是绩效考核要以员工行为为导向，而不仅仅是以结果为导向，肯定了过程的重要性。
（3）避免传统的90度考核，适度采用不同权重组成四个维度的360度绩效考核。对于研发部来说，部门成果多是由团队产出，上级并不一定对团队中的每一个人的行为非常了解，所以由上级、团队中的其它成员、员工自己及下属四个方面来进行评分，会更加客观，更加能反映出员工的绩效及努力程度。
2．关于避免绩效评估的信息失真
钟卫在《避免绩效评估信息失真》一文中提到2：强制正态分布法就是按“中间大，两头小”的正态分布的规律，先确定好各等级在整体分布所占的比例，然后按照每个人绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一个等级。作者提到，这种方法对存在评分尺度过宽、过严、趋中的评估者能够起到事前心理防范的作用，但如果打分已经存在过宽、过严、趋中的情况的话，则起不到任何作用。
我认为，由于研发部门多是以团队的形式完成项目及任务，目标的达成多是以团队成员之间互相协作，互相帮助的情况下才成功的。每个人完成的任务可能都不同，难度也有可能性不同，甚至有些任务是由员工单独完成，有些任务是由两个员工合作完成，很难在团队内部之间分出三六九等，员工之间的绩效也很难分出高低，因此，在研发部分的绩效考核中，是不宜使用强制正态分布法的。
3．对于行业绩效评估的不可忽视性
姚磊在《不可忽视的绩效评估》中建议3：部门的绩效评估采取“平衡计分卡+流程管理”的方法。根据部门的工作流程分为几个团队，这样能方便业务部门找到专业团队，也能使绩效评估更加方便，快捷。对每一个团队分别从财务、客户满意、内部业务、员工学习和成长四个方面进行考核。这种基于工作流程分为工作团队的方法有效地将研发部这个大团队分成小团队，使每个团队内部之间具有了可比性。作者认为对每一个团队的考核应该采用平衡计分卡的方法，从财务、客户满意、内部业务、员工学习和成长这四个方面评估。
我不赞成对研发部门的考核的指标设计采用，我认为这种方法应用于研发部门仍然是存在很大不足的，就客户满意这一指标来说，研发部门研发出来的产品，只有在相当一段时间的测试及投入生产后，才会投入市场，顾客使用了一段时间后才能对其做出满意度的调查统计，这使得绩效评估具有时间滞后性，根本不能及时地评估研发人员现阶段客户满意度。
4．关于我国绩效评估研究的现状评述
闫宏、朱启超、匡兴华在《我国绩效评估研究现状评述》一文中指出4：由于活动具有多重产出这一特性，因此对的全面绩效的客观评估，归根到底是一个综合评价问题，这需要研究者在对各种产出做出准确的测量以后，采用合适的方法来综合评估。作者还列举了模糊综合评价方法。模糊综合评价法是根据某一给出的标准和某些政策标志值，通过模糊变换后对事物和现象进行综合评价的方法。每一个被考评的员工的模糊综合评价都表现为一个模糊综合向量，它虽然包括丰富的信息，但是它不是一个点值。模糊综合评价方法具有考虑了多种因素、运算过程简单、定性和定量相结合的优点。
此法只单纯地列出了员工绩效好或不好的一方，并没有进行任何的比较，这样单独用于研发部门的绩效评估，会挫伤研发人员的竞争意识，会使团队成员产生“搭便车”的意识。
5．团队绩效及评估设计的探讨
谢福泉、李艳平在《团队绩效及其评估设计探讨》中指出5：如果仅仅测评团队的成果、行为和能力的话，由于个体努力没有得到认同，因此很有可能造成社会懒散的现象出现，即由于个体参加团队工作而使得个体在团队工作的效率远远低于个体单独工作时的效率。但个体层面的绩效评估很容易忽视团队整体之间的协作意识及互动。团队绩效评估给整个团队传达了这样一个信息，即认识到团队里的问题以及共同开发团队的能力，并且可以提高员工的认同感、归属感和自豪感。与作者们观点一样的是我认为团队评估是重要的。
但是，我认为个人评估也是非常重要的，团队里面不可能个个都是最优秀的，如果碰到升职机会的话，没有个人评估，就没办法以个人绩效做为升职的依据，也确实会产生“懒散效应”。
三、研究方法
本文研究的目的旨在找出一种适当的绩效考核方法，来对创新团队的绩效做出公平公正的评价，从而为员工晋升、加薪等提供依据，改进绩效。消除创新团队中的团队主义或个人平均主义。
本文从绩效考核的指标设计、指标标准设计、考核内容、考核对象、考核者、考核周期这六个方面探索企业创新团队的绩效考核方法选择。我们生活在一个充满竞争和变化的时代，企业尤其是企业要想在快速的环境变化和激烈的竞争中生存，必须要提高员工工作性、协作性，营造良好的团队氛围，提高企业工作效率。通过绩效管理，改善企业绩效，激励员工更加投入工作，改善对工作的满意度等。
本文通过访谈法获得深圳华为、中兴及康佳的创新团队的绩效评估方法，并对其现状进行分析，对比了几种常见的绩效考核指标设计方法，尝试使用几种绩效考核指标设计方法相结合。
四、行业绩效评估方法的现状分析
对于企业来说，正确的绩效管理，能够有效地激励员工，留住员工，做出更好的绩效；而不适当的绩效管理会使员工产生不公平感、情绪低落、员工流失等后果。相关的学术研究机构都非常关注这一问题。目前，相关机构的调查结果表明，我国企业实施的人员绩效考核基本成为他们必须进行的一项人力资源管理工作，但执行考核的效果并不理想。
1．中国行业绩效评估方法及存在问题
（1）指标设定方法
绩效考核的方法即绩效评估中所要用到的方法，目前主要有：6
基于平衡计分卡(,   )的绩效评估方法，是将公司的战略与绩效考核结合起来的一种管理工具.平衡计分卡主要从财务、客户、内部流程和学习与创新角度这四个方面进行考核。此法在我国企业中既有成功也有失败的例子，现正引起很多学者的讨论。我国一些大企业如中外运集团已经引进并实施了此种方法。
基于关键绩效指标(， )绩效评估方法，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
基于目标管理（， ）绩效评估方法，是一种管理战略，它使用的是.目标管理理念，分门别类地制定目标，通过使主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标使组织的目标得到确定和满足。这些目标是详细的、可测量的、受时间控制的，而且结合在一个行动计划中。在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。
工作述职法：由员工在规定时间交书面的述职报告给上级，由直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。
混合标准量表：员工评价每一个样本事件在多大程度上代表各种水平的员工表现。对于每一个工作维度，选择一个代表好的、差的和中等的表现的关键行为。然后将这些行为随机排列。混合标准量表可以鉴别出没有逻辑性的测评者。
（2）评估者
  360度绩效考核法。该法在美国一些企业较为流行，它综合员工自己、上司、下属和同事甚至客户的评价结果对员工的工作业绩做出最终的评价。实践证明，360度考核法只有在那些开放性高、员工参与气氛浓厚并具备活跃的员工职业发展体系的组织中才能取得。
如下图所示，据相关资料显示，在已实施绩效考核的被调查企业中，采用 “目标考核”最多，占51.2%,其次是采用“工作述职”和“量表法”,分别为31.8%、9.3%，通过其它方式如“民主评议”、“360度考核”、“客户调查”的方式所占比例分别占21.9%、一五.4%和5.5%。7

图1 行为绩效评估指标设计方法选择
（3）考核内容7
从行业分布看，首要考核内容选择“业绩”的比例最高，达到84.9%；而对态度和技能考核偏低，分别为8.6%、6.5%。
（4）考核周期7
主要采取月考核占34.3%,其次是采取“年度考核”占29.8% “季度考核”占20.0%，采用“项目周期考核”和“周考核”相对偏低，分别为9.4%， 6.5%。
业在建立考核指标体系情况方面比较高，达到80.9%。基本实现了业绩导向的考核，但需要解决适合企业特点的、个性化操作工具、技术的应用问题，也需要企业在具体考核方法的设计上进行创新。
2．深圳三家企业研发部门的绩效评估方法
作者于2006年4月份对深圳华为、中兴通讯、康佳集团几家企业研发部门的项目负责人进行了专项访谈，得出这几家企业研发部门的绩效评估方法如下：
表1 深圳几家企业研发部门的绩效评估方法
企
业
方
法
项目
目

华为
中兴
康佳
考核问卷的设计
人力资源部
人力资源部
人力资源部、部门领导
评估者
直接上级
直接上级
直接上级与间接上级
考核内容
工作业绩90%
其它10%
工作业绩70%
能力和态度30%
工作业绩30%
能力20% 态度20%
其它10%
考核周期
一季度一次
半年一次
季度考核、半年考核、
年度考核
考核形式
团队考核与个人考核结合
团队考核与个人考核结合
团队考核与个人考核结合

3．当前行业对研发部门的绩效考核主要存在问题
（1）绩效考核为业绩导向型。对业绩的考核指标所占权重非常大，而对过程的考核的指标所占权重小。华为与中兴对业绩的考核指标都在70%以上。这个是目前在行业中，对研发部门的绩效考核存在的最大的问题。
（2）绩效评估注意力在当前绩效上，而忽略对以往积累的绩效（成果成效的后滞效应）的认可，又忽略对个人发展潜质的挖掘。
（3）绩效评估强调直接绩效，而忽略了间接绩效。直接绩效是指由员工现阶段通过承担某项目而产出的科研成果；间接绩效是指员工通过长期努力间接产出的科研成果，可以表现为长期努力的研发，为后来研发人员提供基础、为其它研发人员提供了灵感等。现今企业多半只是对员工现阶段的研发成果，而对间接绩效并未去考察。
（4）结果拉不开距离。大部分员工的评估得分都是在“良好”及“优秀”，得“合格”与“不合格”的员工很少，可以说几乎没有。
（5）不能客观公正地对员工的业绩进行评价。这几家公司在进行绩效考核时，都只有上级才能对员工进行考核，员工认为上级的评价不够客观或全面。
4．行业特征7
据相关人士调查，行业的特征为：
性别情况:女性比例偏低，只占被调查企业员工的42%，主要是企业工作压力大的原因。
员工年龄构成： 行业员工趋于年轻化，主要年龄分布在20－40岁。
员工学历构成：高学历人员在企业所占比例很大。
企业高层管理人员情况: 业的平均年龄在所有行业中最小，只有36岁。其中女性占32%,本科学历占69%。与其它行业相比有学历和年龄的优势。
5．关于创新团队5
团队是由两个或两个以上、相互依赖的、承诺共同的规则、具有共同愿景、愿意为共同的目标而努力的互补技能成员组成的群体，通过相互的沟通、信任、合作和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和大得多的团队绩效。创新团队则是为了研发、创新这个目标而组合在一起的团队。这里我们所指的创新团队是研发部门中由于一个项目，而成立的项目团队。
6．创新团队人员素质特征6
专业人员
管理者
领导者
成就导向
成就导向
成就导向
亲和力
亲和力
亲和力
影响力
影响力
影响力

图2 不同员工的素质曲线
由上图可以看出，专业人员的成就导向非常强烈，而在亲和力和影响力上，却处于持平和比较低的水平。选择在研发岗位上取得高绩效的员工作为标杆，同时选择另一组绩效平平者作为对照组，对这两组分别进行关键事件访谈，将访谈录音转换为文字，利用素质词典，统计各素质在文本中出现的频率，以此为根据提取优秀研发人员的主要素质。按各素质的出现频率，提取优秀研发人员主要素质如下：
核
心
素
质

l 思维能力（）：60
l 成就导向（）：37
l 团队合作（）：36
l 学习能力（）：35
l 坚韧性（）：32
l 主动性（）：20
l 指导性（）：10
l 寻求信息（）：10
l 组织承诺（）：10
l 正直（）：10
l 自信（）：9
l 灵活性（）：8
7．个人绩效与组织目标的关系
下图主要讲述了个人绩效的完成与组织目标之间存在的关系。

图3 个人绩效与组织目标的关系
8．原因
这几家大型企业采用业绩导向型及相应的绩效考核方法的原因很多，其中共有的原因有：
（1）企业必须赢利才能生存下去，现代社会科学技术日新月异，变化发展得很快，所以对于这种大型的高科技企业来说，研发部门的研发业绩必须得赶超过其它同类企业的研发成果，才能稳住自己在市场上的地位及产品占有率，因此，必须得对研发部门施加一些压力，为他们设定目标，
（2）关键在于企业在进行年终考核时没有设计好考核的内容、没有规划好考核的程序，造成考核流于形式和产生不公正结果。
（3）考核的内容不够合理。大部分企业只是单纯地使用目标管理的方法，将目标层层分解，考核目标完成的情况，而对员工态度、技术管理等方面根本没有考核。
（4）考核的方法与流程不合理。
（5）企业规模大。企业规模越大，上级管理人员越多，上级对员工工作的了解相对减弱，如果没有其它维度的评价，员工的工作就不能被全面的反映。
9．绩效评估的难点
由于研发部门自身工作的性质，使得绩效评估在方法选择上有以下几个难点：
（1）绩效指标的目标值很难进一步分解。研发部门具有自己的整体目标，而这个目标很难再分解到每一个个人，只能以小组或团体的形式，制定共同的目标。
（2）员工认为上级的评价不够客观或不够全面：
①有些工作无法客观衡量；
②绩效评价维度的多少。
（3）不能有效地帮助高层管理者发现企业存在的问题：
①难以科学制定绩效考核指标的方法；
②绩效指标数量过多，无法发现重点问题；
③企业信息系统无法提供必要的决策数据。
五、企业创新团队绩效评估方法选择
考核方法的选择首先取决于组织的考核文化和组织管理的特征，然后取决于考核的目的和对象、考核的成本与前提条件和管理者的能力和态度。绩效考核的不同方法不仅决定了绩效评估所花费的时间和费用，也决定了绩效评估的侧重点。理想的绩效评估方法应便于操作，而且能使评估的结果客观准确。
1．考核指标设计方法
（1）综上所述，我认为对于研发部门中团队的评估方法应该为：基于关键指标的绩效评估法＋基于目标管理的绩效评估。对项目团队的考核主要是对这个团所做出的成果、完成目标的情况进行考核。考核指标的具体设计方法为：
①以一个项目在部门内组成工作团队，部门目标分解成具体的每个团队的目标；
②每个团队的目标下设对完成团队目标具有重大作用的关键指标；
③考核团队的目标完成情况。
（2）对于团队中的个人的评估方法为：基于流程管理的绩效评估方法+基于关键指标的绩效评估方法。团队中的个人每个人承担的任务是不同的，获得的成果也是不同的，他们之间并不具备可比性。因此，对于团队中的个人的考核，主要是考核员工完成自身任务的情况以及完成任务这一过程中所表现出来的能力、态度、行为。考核指标的具体方法为：
①以一个项目在部门内组成工作团队，在工作团队内部，依据工作流程的每一个环节将工作团队分开。
②对每个小组，采用关键指标法，对完成任务具有至关重要的任务完成情况及其行为进行考核，同时对其工作态度及个人学习与发展、能力等方面也要进行考核。
2．考核内容：
对于团队的考核来说，创新团队是为了完成某一个研发项目而组成的，因此对团队的考核就以对业绩为主；而对于团队中的个人来说，不仅要对其的任务完成情况进行考核，还要对其协作性、工作态度、能力等方面进行考核，对其业绩的考核指标所占的指标不应超过50%，能力、态度等所占的权重应为50%左右。
3．考核指标标准设计
对于团队的考核主要以业绩为主，则应对考核指标进行量化；而研发部门中的团队中的个人的绩效比较难以量化，因此，考核指标的标准一般采取非量化的方式，对各个标准采取描述的方法。根据员工的工作状态及表现分为勉强、普通、能干、可嘉、优秀五个级别，对于每一个考核指标，以表现突出的员工作为“优秀”的标准，描述其状态、表现及绩效等，其余级别则相应地下降标准。
4．考核者
采用360度考核，由员工自己、团队其它成员、团队领导及下属四个方面来进行评估。对于研发的项目团队来说，相互之间密切联系，工作成果不易分。上级只是从团队的整体绩效来对个人进行考核，这难免会忽略了一些员工的突出贡献及一些员工的“搭便车”行为。而从员工自己、团队其它成员、团队领导及下属四个方面来进行评估会得到不同人对员工的不同看法，绩效评估的结果更加客观、公正、全面。
5．考核对象
项目团队与团队中的个人考核。不仅要对项目团队的绩效进行考核，还要对团队中的个人进行考核。团队绩效与个人绩效是密不可分的，团队绩效是由团队中的个人通力合作而得来的，而对团队绩效的考核最终还是会落实到个人。因此，个人绩效考核要与团队绩效考核相结合，在团队绩效的基础上确定个人绩效。对于研发项目组来说，相互之间信赖程度很高，工作成果不易于划分，因此，团队绩效所占的比重要高一些。
6．考核周期
项目团队的建立通常是由于一个新的项目需要开发而组织一起的，研发项目的完成通常都需要比较长的时间，周期过于短，并不能考察出项目团队的绩效，周期过于长，则绩效评估失去时效性。所以我认为，对于项目团队的考核周期应以半年为周期。
六、结束语
对创新团队的考核既要有效地衡量团队内员工的个人绩效，又要保证团队成员国的积极性及良好的合作氛围。因此，在对创新团队来进行绩效考核时，应从两个维度来进行考核，即团队考核与个人考核相结合。选用单一的绩效评估方法不能有效、客观、公正地评估研发部门团队及员工个人的绩效，必须使用几种绩效评估方法相结合，才能做到公平、公正。
绩效管理是员工激励的基础，有效地实施绩效管理可以不断地激励员工，留住员工。企业创新团队的绩效考核方法的设计是一个比较复杂的问题，由于研究时间与作者知识结构的有限的原因，仍然存在很多值得研究的地方及需要完美的方面。

【注释】
1． 王冬梅,高科技企业人力资源管理的问题和对策[].
2． 钟卫,避免绩效评估信息失真[].
3． 姚磊 ,不可忽视的绩效评估[]. ,2005.5.16
4． 闫宏\朱启超\匡兴华,我国绩效评估研究现状评述[]. ,2004.1
5． 谢福泉\李艳平,团队绩效及其评估设计探讨[]. ,2005.8
6． 付亚和\许玉林,绩效考核与绩效管理[M],电子工业出版社, 2003143-144
7． 李春苗\李开云\王晓慧\孔聪聪，中国行业人才现状调查报告[].
【参考文献】
1. 张建国\徐伟编着.绩效体系设计[M].北京:北京工业大学出版社.2003
2. 付亚和\许玉林,绩效考核与绩效管理[M],电子工业出版社
3. 郑绍濂\胡君辰着《人力资源开发与管理》 [M] 上海：复旦大学出版社，2002
4. 乔恩·沃纳,双面神绩效管理系统[M],徐联仓,美,电子工业出版社
5. 卓越主编.公共部门绩效评估[M].北京：中国人民大学出版社.2004
6. 郭娟,基于团队绩效考核管理系统研究[D],安徽:中国科技大学,2005
7. 范柏乃着.政府绩效评估.理论与实务[M].北京.人民出版社.2005
8. 周世华,如何让年终考核更加高效与公平[]. , 2006.1
9. 李文斌,如何设定绩效考核的标准 []. , 2005.9
10. 王锦华,高科技企业人力资源管理的几点建议[]. ,2003.12
11. 闫宏\朱启超\匡兴华,我国绩效评估研究现状评述[]. ,2004.1
12. 谢福泉\李艳平,团队绩效及其评估设计探讨[]. ,2005.8
13. 姚磊 ,不可忽视的绩效评估[]. ,2005.5.16
14. 王冬梅,高科技企业人力资源管理的问题和对策[].
15. 钟卫,避免绩效评估信息失真[].
指导老师：刘军 教授
附
创新团队绩效评估方法选择访谈提纲

1．贵公司是否会向全体员工通告今年的工作重点?

2．贵部门的绩效考核表由谁来制定？

3．绩效评估方案制定前,制定方是否会与您沟通相关事宜?

4．贵公司会对您的哪几个方面进行考核？

5．贵公司在绩效评估指标的设定过程中，选用的是什么方法来设定绩效评估指标？

6．绩效评估指标的标准由谁来制定?

7．绩效评估指标的标准根据什么来制定的？

8．绩效评估中考核工作业绩指标的权重为：

9．绩效评估中考核能力和态度指标的权重为：

10．在实行绩效考核时，由谁来为您评分?

11．绩效评估的周期为：

12．贵公司各个部门的考核问卷是否相同?

一三．绩效评估过后,上司是否会找你谈话？

14．您认为贵公司的绩效考核的结果与实际工作符合程度如何?

一五．贵公司是否会按绩效考核的结果来评定奖金?

16．贵公司是否会对项目小组的整体绩效进行评估？

17．贵公司是否将评分中每一等级强制设置比例？您认为这样做有何利弊？

一八．您认为贵公司的绩效考核制度是否合理?请说明理由。
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