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中国企业营销中的弊病
摘要：WTO前总干事穆尔先生说，中国企业的管理相当于30年前的日本，相当于100年前的英国。导致中国企业的管理落后最要命的弊病有哪些呢？
作为风行营销的词汇——品牌，品牌经营似乎已成为企业经营管理，尤其是品牌经理们的实践和研究内容。但在中国，与轰轰烈烈的表象不同，品牌经营的真相完全是另一回事。在当今中国，真正在做品牌的企业屈指可数，数目超不过两只手。这一切源于企业和品牌经理人对于品牌的认识有误，许多不负责任的咨询公司、广告公司为了谋取自己的利益、增加自己的收益，正在漠视甚至故意让企业加深这些错误。中国的企业的品牌营销，正象中国大多数企业的经营管理一样，处在一种随时崩溃的危险当中。
在研究失败的案例中，爱多是非常经典的一个。从名不见经传的乡镇企业，到盛极一时的标王，再到被深圳人民法院查封，爱多这曾被誉为“中国最有影响力的民族品牌”在前后不过5年的时间里，经历了一系列的剧变。它为什么成功？它为什么失败？其中有多少值得我们借鉴？这太值得我们深思与探究了。   
“秦池”酒业在夺得了央视标王后，迅速陨落。自从媒体的报道秦池购买“原酒”勾兑生产秦池酒后，“秦池”酒业再难在市场上出现踪迹。导致秦池昙花一现的原因到底是什么？让我们从企业营销的角度进行分析。

学号 09112116 姓名 郭霞

研究背景和目的
背景：加入世界贸易组织不仅给我们整个社会的经济、生活带来巨大变化,而且使国际贸易发生了巨大变革,使在贸易中占据重要地位的国际市场营销活动面临着新的选择和挑战。营销的各个方面,无论是市场调研、市场开拓、营销队伍和营销组合都显现出新经济的作用。一方面,国际市场营销的空间领域扩大了,营销的技术更先进了;而另一方面,营销的复杂性上升了,营销的难度也加大了。中国加入ＷＴＯ之后,带来的是新的市场游戏规则,新的理念、知识、技术、资金、人才和全球的庞大市场。由于加入ＷＴＯ后国际市场壁垒的减少,中国企业将有更多的机会在全球发达的消费市场中展示实力和发展自己的事业,实现跨国经营。
市场营销的理论与方法给许多企业带来了生机与活力，提高了企业的销售能力和市场竞争能力。然而，相当一部分企业片面地理解和运用了市场营销的理论与方法，致使企业在激烈的市场竞争中不知不觉地患上了“营销病”，致使企业营销的弊端表露无疑。
目的：找出中国企业各管理落后的弊病
找出企业目前存在的问题：
1、客户资料利用率低
2、客户满意度低
3、客户流失现象严重
4、销售缺乏控制
5、团队各自为阵
6、沟通效率低
7、工作思路紊乱，无日程安排，无细分工作计划
品牌在中国成为风行营销词汇已经十几年，品牌经营似乎已成为企业经营管理，尤其是品牌经理们的实践和研究内容。但在中国，与轰轰烈烈的表象不同，品牌经营的真相完全是另一回事。在当今中国，真正在做品牌的企业屈指可数，数目超不过两只手。 这一切源于企业和品牌经理人对于品牌的认识有误，许多不负责任的咨询公司、广告公司为了谋取自己的利益、增加自己的收益，正在漠视甚至故意让企业加深这些错误。中国的企业的品牌营销，正像中国大多数企业的经营管理一样，处在一种随时崩溃的危险当中。中国的企业现今或多或少犯有品牌经营弊病，找出弊病，结合爱多、秦池的案例加以分析。　　
研究“爱多”企业失利案例分析
研究并总结秦池酒厂盛衰史
二十一世纪更加充满机遇和挑战,我国需要培养一批有经济实力的国际企业,我认为有赖于目前在国内已取得较强竞争力的、有名牌威望的企业,如青岛海尔集团、四川长虹集团、广东康佳集团等。随着经济体制改革的深化,外贸经营领域的放宽,企业跨国经营活动的意识增强,企业走向国际市场机会的增大,中国更为需要国际市场营销理论来指导企业国际化的实践,而且这种愿望和要求将更为强烈。因此,国际市场营销理论在中国企业中将有着广泛的运用前景。综上所述,在21世纪,经济全球化的浪潮将涤荡着世界的每一个角落,国际市场营销的纽带已经将整个地球经济联成了一艘巨大的航空母舰。中国企业的市场营销只有融为时代潮流中的一朵浪花,才能领略澎湃巨浪的雄伟神奇;只有成为整个航空母舰的一个零件,才能追随和影响整个航空母舰,在浩瀚无涯的海洋中畅行无阻,直至达到理想的彼岸。       

学号 09112116 姓名 郭霞

文献探索
一
导致中国企业管理落后弊病
WTO前总干事穆尔先生说，中国企业的管理相当于30年前的日本，相当于100年前的英国。导致中国企业的管理落后最要命的弊病有哪些呢？
1. 人性化致命
一直以来我们宣扬的人性化，其实在某种程度上害了中国企业。每个人意识的真空，成为中国企业的致命伤。香港爱朋集团董事长尹德川回忆说，曾经有个日本人对他讲，一个中国人可以打败一个日本人，甚至是三个日本人，但是三个中国人一定打不过一个日本人，因为我们的职业道德不够。
在日本的新干线里，尹德川躺在一节车厢角落里，发现了一个有趣的现象：每个服务员进来，毕躬毕敬敬个礼，然后说："欢迎你顾客"。当时她看不到车厢里有任何人，而且每一个进来的服务员都是一样的，完全没有顾及到车厢里有没有人。这是他们的程序，每个人的头脑里有这个意识，一定要这样做。
中国企业里面的员工往往认为管理是少数人的事情，而与组织的其他人员无关。而实际上，管理是包括组织、决策、控制、领导、激励等基本职能和预测、调研、计划、策划、咨询、协调、沟通、指导、执行、制度、监督、考评、培训、任用、选拔及竞争、公关、广告、营销等主要功能相互结合、相互影响的有机体系和过程，制订并执行规章制度只是管理的一个重要方面。另外，管理也不是组织中某几个人的事，而是组织中全体人员的事。管理者是管理的主体，被管理者是管理的客体，只有两者相互作用和影响，才会形成一个完整的管理过程。
2.聪明导致缺陷
《细节决定成败》的作者汪中求认为，全世界最难管的就是中国人，因为中国人都很聪明。有四个词很关键，也容易模糊：聪明、精明、高明、英明。聪明就是能正确感知世界；精明就是急于表现自己的聪明，现代社会大多数人精明；善于掩饰自己的聪明叫高明；能够左右高明的人叫英明。而中国企业里面往往是精明的人太多，高明的人太少，英明的人基本上没有。
中国企业的员工，往往是聪明的员工,把精力放在分析规则上，去寻找规则的漏洞，去违反规则。这样的员工一多起来，企业往往管不下去了。
3.挥刀自宫的神功
很多的中国企业认为管理主要靠经验和实践，管理是"无师自通"或"存乎一心"的事，轻视先进管理工具和方法对实践的指导作用。因此，在实际管理过程中既不注重学习新知，也不注意及时将经验升华为理论，造成管理粗放、经营短视，多凭主观决策、靠运气行事。往往导致企业管理效率不高、绩效不佳。
中国的企业非常缺少管理的工具和方法，我们企业的制度建设、管理规则，非常抽象笼统。很多企业员工手册的第一条是"热爱××公司"，剩下的也都是些口号和空话。这是一本没有用的手册，连最基本的做事原则和方法都没有。而企业中这样的薄弱环节不胜枚举。
4.领导三拍
有人形容中国企业的领导三拍搞垮企业：拍脑袋决策，拍大腿后悔，拍屁股走人！
中国企业只有十来年的历史，还没有真正掌握企业管理。中国企业的管理还处于幼稚的管理阶段，往往是抓到一条大腿当大象。中国企业管理中最容易犯的一个毛病是，把必要条件当充分条件，比如认为营销就是做广告。当中小型企业在销售过程中碰到困难，有的企业把广告看成是一根救命的稻草，往往想通过广告来挽救销售。广告对短期产品销售确实有拉动力，但是企业的发展是长期稳步的，频繁的广告是中小企业绝对做不到的。
中国企业管理过程中，领导太多的点子思维、拍脑袋决策。但是点子思维、雕虫小技都不能使战略得到有效实现。策略是方法的整合，是系统化的工作。很多企业策略很多，但成效甚微，是缺乏大智慧、缺少系统化的结果。
5.不会蹲马步
基础管理好比是蹲马步。中国企业的管理的基础还没有做好，甚至连经理人自身的岗位职责，要做什么事都说不清楚。企业在制定很多决策时，没有科学的依据，没有真实的市场信息，有的是靠一两个人坐在办公室里，凭借想象力来的。这样的决策，会在今后的工作中造成问题重重，难以解决。一时一个政策，计划没有变化快，企业朝令夕改。这样的企业很难做长久。
一个企业的供应商拖了一车原材料，一车硫酸输到仓库里面。输了一半，仓管员就签字让车开走了，车到附近的一个小镇住了一晚，第二天拉过来再把另一半输进去，结果就算两车。这种基础管理的薄弱在中国企业许多环节都是存在的。
二
“爱多”企业失利案例分析
  在爱多成为中央台的标王后，中央台对爱多企业进行了一次现场采访。在采访过程中，企业负责人带领记者到了其准备新建厂房现场。在现场，企业负责人指着空地对记者说：“我这里要建一个600万台VCD的生产线，这里建一个音响器材……这里……，总之要建三个项目”。从规模效应专业化的原理来说，三个项目会降低每个项目的规模效应，但最重要的是600万台VCD项目的选在了一个错误的时机。当时，VCD的广告已铺天盖地，VCD市场已完成了成长阶段，进入全面爆发阶段。根据价值=需求/商品量，当时的VCD由于商品量的增加，已进入价格竞争阶段。所以此时，作为VCD生产厂家正是回收成本、获得利益回报和准备退出市场的时机。而爱多VCD生产线的建设过程，正是VCD市场日趋饱和的过程。等到VCD从生产线下来，再进入市场，已经进入整个行业产能过剩、微利或亏损的市场状态。事实是，爱多在一年后，由于资金链出了问题，亏损、倒闭。随后几年，随着人们生活水平的不断提高，品质需求替代了功能需求，DVD随着规模效应不断降价、普及，VCD退出了市场。
　胡志标“复出”后，曾到多家机构和学院游学，他向媒体表示，在上课时，就多次遇到教授在讲爱多的案例—当然，教授们并不知道他就坐在台下。胡志标称，很多人都是从不同的角度去分析爱多，学财务的从财务的角度，学法律的从法律的角度，学零售的从零售的角度。但他并不认同很多人的分析，包括那本曾风靡一时的经管书籍《大败局》（此书收录有爱多的案例）。
　　不管是教授还是媒体，抑或是外界的观察者，在分析爱多时，都在分析爱多是如何失败的，几乎没有人专门从胡志标和陈天南之间关系的角度去剖析爱多。事实上，胡志标和陈天南关系的演变，值得很多创业者去思考、借鉴。
　　在创业初期，两人配合得很好。而从1997年起，随着爱多走上正轨并广为人知，两人之间的关系开始发生了变化。最初，陈天南是失去了决策权。“标王事件”、“阳光行动A计划”、“阳光行动B计划”、对抗新科……事后证明，这些决策都关乎爱多的生死，但作为和胡志标平等的大股东，陈天南却不能插手。这让陈天南对胡志标失去了信任，这也是为什么当胡志标让陈天南停止爱多工业城项目时，陈天南会解读为当初让他负责该项目就是为了将他支走，从而让爱多变成胡志标的“一言堂”。
　　从1998年开始，胡志标基本上独揽大权，财政大权则由自己的太太林莹掌管，这自然助长了陈天南的不满，也给他带来了不安全感。因此，当陈天南得知，爱多已负债累累，胡志标又私自成立子公司，而答应退还的5000万元股金又没有兑现时，便认定胡志标是在转移资产，随后，就以律师声明的方式给予了胡志标致命的一击。
　　在胡志标和陈天南的关系上，胡志标始终没有对外解释两人分裂的原因。陈天南曾对个别媒体讲述过和胡志标相识、合作、分手的经历。从经验来看，单方面的叙述是需要审慎对待的，我们不能断定，错误和责任完全属于胡志标。但从可以认定的事实来看，胡志标主要犯了两方面的错误。
　　一是没有体现对创业伙伴的尊重。毫无疑问，在爱多的成长过程中，胡志标的企业家才能发挥了重大作用，其贡献也远大于陈天南，但并不意味着可以因此而漠视陈天南。从股份结构上看，陈天南和胡志标同为第一大股东，这有着清晰的法律界定。胡志标无视陈天南的权益，认为自己集总经理和法人代表于一身，就可以自由支配企业，显然是过于自我了。
　　二是在处理合作关系上选择了错误的处理方式。胡志标是否可以让陈天南离开？答案当然是肯定的。问题是胡志标完全可以采取比较温和的方式，例如让陈天南退股、让陈天南负责其他业务或创办其他企业等。但胡志标却采取了独揽大权，排除异己的“权谋之术”。
　　“好聚好散”永远是创业伙伴应该追求的目标。在合作时，就应该依靠契约精神和信任“风雨同舟”。当发现彼此不合适时，也可以在满足创业伙伴合理权益的条件下，友好地分手。
三
从企业的五大职能分析爱多
从名不见经传的乡镇企业，到盛极一时的标王，再到被深圳人民法院查封，爱多这曾被誉为“中国最有影响力的民族品牌”在前后不过5年的时间里，经历了一系列的剧变。它为什么成功？它为什么失败？其中有多少值得我们借鉴？这太值得我们深思与探究了。
生产、销售、财务、人力资源与研究开发，这是企业的五大职能。爱多当然也不例外，那到底，爱多的这些方面上的运作上有什么特征呢？这些特征对爱多的成败起到什么作用呢？
爱多的生产
爱多一直都没有重视过爱多VCD的生产，这在产品质量与生产采购这两个环节上表现得由为突出。
爱多VCD销售的数量是惊人的，但其返修数量也足以让人感到诧异——爱多返修的VCD居然能堆满一个仓库，而且这只是一个中转数。
爱多采购系统上也是一片混乱，采购行为非常随意，既不按经济批量，也不按物料需求计划，更不考虑电子产品高速的贬值速度。在爱多的原料仓库里，能用两三年的组装零部件竟然有十多种。在爱多危机发生以后，爱多原料仓库里囤积了价格两亿多的零部件，但却偏偏组装不出一台VCD来。如果爱多事前能做物料需求计划，那么，这两亿的原料就起码能组装出几十万台的VCD来。那能向下游交货，自然就能收到返款；而有了资金，就自然能解去上游绝料之苦。再加上当时爱多的市场销售能力，爱多必然能渡过难关。而且爱多对电子产品的贬值速度也缺乏一个正确的估计，它没有认识，至少是没有正视“囤积的越多，资产贬值就越快”这一现实。
爱多的销售
销售一直是爱多的强项，也是爱多能迅速崛起的原因。从企业组织来看，企业以销售部门为整个企业中心，是符合现在市场需求的，是一种比较优秀的结构形式。爱多在销售方面，有几点是特别引人瞩目的：
第一是广告。1996年，爱多就不惜以8200多万的价格投下了CCTV的电子类第一的5秒广告，而1997年更加是以2.1亿元的“天价”拿下了标王。第一次投标使爱多高速成长，成为了VCD市场最有竞争力的品牌，但第二的投标则使爱多陷入了财务危机。
在广告方面，爱多的成功是因为他着实注意到了媒体宣传对消费者们的巨大影响力，但它的失败就是高估了媒体的影响力。市场毕竟是有一定容量的，有一定的饱和度的。在市场趋于饱和的情况下，再强势的宣传也起不到太大的促销作用。另外，爱多对广告成本在单位产品上的负担也缺少正确的估计，这仅凭直觉的一掷千金，使爱多戴上了一顶沉重的金冠——虽然看起来漂亮，实际上却把爱多压得喘不过气来。
第二是销售渠道与网络。爱多在销售的把握上，也是相当有其特色的。首先是让于销售商充分的利润，这就使销售商都乐于推销爱多的产品。第二是集合销售商的资金，将销售商与爱多捆在一起，这就使销售商不得不对爱多的产品多下功夫，从而保障自己的利益。第三是让老臣子去把握销售渠道，这一着是下得最妙的。1997年，胡志标让肖红波、楚菊初等一批老臣子到各区去做总代理，厚利的诱惑使这些老臣们乖乖的让出高层管理职位，胡志标因此也能顺利地引入优秀的职业经理人。同时，这一批以元老心腹为班底的经销商队伍，与爱多血肉相连，这就保证了爱多产品销售渠道的畅通性与稳定性。
通过这一系列的方法，爱多建立起了一个庞大而又稳固的销售网络，再加上强大的媒体宣传攻势，爱多产品的销售自然是势如破竹，勇不可挡。后来新爱多的重组、新科向爱多伸出橄榄技，其中都有一个非常重要的原因——都看中了爱多这个巨大的销售网络。由此就可见爱多销售网络的强大。
爱多的财务
财务是爱多的弱项，不是说爱多没有进行财务管理的人才，而是作为全企业统帅的胡志标根本就没有重视过这个问题。在爱多的财务部里，前前后后有三位财务总监，他们不是从大企业挖过来的，就是从国内顶级的财经大学毕业的，他们都曾经多次向胡志标提出过财务示警，但均为“豪气”的胡志标挡了回来。在财上，胡志标存在的主要问题有：
1．平时几乎不知道自己有多少钱，一般只有一个大致的估量，而他的估量又往往相当离谱。
2．不理自己背了多少债务，也不会计算产品的利润，将回款当利润看。按胡志标的计算公式，利润=产品销售价格-原料损耗-劳动成本，而诸如管理成本、广告费用等其它成本就抛于脑后。
3．平时很少跟财务部门研究付款方面的轻重缓急次序，而且轻视财务部门在企业中的地位。对于胡志标来说，财务就是保险。该收的钱收了，该付的钱付了，别出差错就行。“市场上的事你们不懂”，这是胡志标常对财务人员说的话。
4．做任何计划，无论是项目开发计划、宣传计划，还是减价促销计划都不考虑其对财务的影响。比如实行“阳光行动Ｂ计划”，就没有考虑过爱多是否具有长期支持这个项目的支付能力；而投2.1亿的标王的时候，就没有考虑到这种间接成本对产品的影响；在1998年再一次大幅度的降价时，就不知道每台产品的利润已经是负数了。
5．有钱时大手大脚胡乱花钱，没钱时该花钱的地方也不花钱。
6．成本控制观念差，浪费、回扣等现象惊人。
爱多的人力资源
爱多在人力资源上的问题有两个地方非常突出：一高级人才“纳而不用”，二是缺乏一个涵盖整个企业的人力资源体系。
首先说说企业内高级人才方面。中小型企业向大型企业过渡的瓶颈之一就是缺乏高级人才。但在爱多里，并不存在这个现象。胡志标的确是有招贤纳士的意识，据说他与林莹的结合就是希望把知识分子的气息引入到爱多中去。而在企业发展的时候，他更是一度为爱多大“换血”，用极高的薪酬请来了大量的优秀的经营管理人才，并让他们做到了爱多的高层上去。
胡志标的这种“不惜工本”的招贤之举，的确为爱多招来了许多高素质的人才：制造方面有生产管理专家李福光；营销方面，吴正吉擅长广告策略和营销战术；王兵兵、陈若飞、刘小平等人是有丰富企业经验的职业经理人；开发方面，许宽在国内同行中也很有知名度；财务总监曹睿是从北京某外资企业挖过来的科班出身的财务专家；公关部长郭群原是小霸王的公关部长，人力资源部长胡八一原是杜邦（中国）的人力资源经理。
但有人就不等于会用人。胡志标对人才的付酬上可谓不惜工本，一掷千金，但在给人才授权上却吝啬得很。几乎所有的副总都没有财权，几乎每一笔单都要林莹或胡志标签字。高级人力资源开发要求职、权、责、利四者合一，才能吸引人才，并真正的发挥其在企业中的作用。但胡志标却只能职与利，不给权与责，这根本就不能发挥爱多里众多优秀人才的应有的作用。最后连陈天南都看不下去了，说：“你几十万请来的人，不给人家权利，和几百元请来的人有什么区别！”
  在这里想指出一个有趣的问题：原料管理和高级人力资源开发上，胡志标都犯了一个同样的错误，就是只会一味的囤积，不会管理运用。我不知道这算不算得上是农民企业家自身的素质限制，但我却很明确的知道，这“酷爱囤积”可是封建土财主的一大特色。在人力资源开发上，爱多还存在一个重要的问题，就是没有一个涵盖整个企业的人力资源开体系，在爱多里，人力资源开发几乎等同于招聘。除招聘外的业绩评估、人才再培训等人力资源部门所应具备的功能几乎是空白。例如，高层干部年薪在几十万元以上，最高达150万，而中层干部大都只拿二三千元月薪，严重挫伤中层干部积极性。而同是中层干部的部长一职，不同部门之间的薪酬竟相差三四倍。出现这种情况，就是因为爱多没有一个公平的业绩评估体系，而且也没有将薪酬与业绩评估挂勾。再如，绝大多数员工进入公司后，只是简单地进行三天的基本技能和劳动纪律方面的培训，以后就再也不过问了。如果还有过问的话，那也只能是按照名目繁多的规章制度予以惩罚性“过问”。至于员工的衣食住行、文化娱乐方面，则几乎是一片空白，没有一间普通员工会议室，没有一间电视室，没有一张乒乓球台，没有一副篮球架，没有一个图书馆……只有冷冰冰的流水线和办公台。这也是爱多人力资源开发观念不完整，缺乏人力资源再造，人才再培训所带来的结果。
爱多的研究与开发
爱多在这方面与其它一般民营企业一样，都有一个死穴——没有掌握核心技术，而且还缺乏自己开发的条件。但爱多还是有研究与开发的意向的，从胡志标投到这个部门的不菲经费就可以知道这点。然而胡志标却不知道自己为了什么要搞研究开发，拿着新研究开发出来的产品继续去打价格战，而不是让它成为爱多的新的高利润增长点。这种为了研究开发而研究开发的思维，让爱多在研究与开发方面的投入几乎不产生任何效益。
  五大职能外的爱多
从五大职能分析爱多后，我们仍然可以发现，有些因素是不能归入其中的，所以就拿到这里来说。归结起来，这些因素有三点：
1、 强烈的品牌意识和先进的品牌运营手段。
2、 爱多的资金链条。
3、 战术大于战略的思维。
四
秦池酒厂盛衰史
秦池酒厂是山东省临朐县的一家生产“秦池”白酒的企业。1995年厂长赴京参加中央电视台黄金时段广告“标王”竞标，以6 666万元人民币的价格夺得“标王”，在全国引起极大轰动，一时间“秦池”白酒成为家喻户晓的品牌，身价倍增，秦池酒厂也因此一夜成名，订单雪片般地飞来，在短短的一个多月内，秦池酒厂就签订了4亿元的销售合同，两个多月秦池酒厂的销售收入就达到2.18亿元，实现利税6 800万元，相当于秦池酒厂建厂以来前55年的总和，至1995年6月底，订单已排到了年底。尝到甜头后的秦池酒厂，不久又作出了惊人之举。1996年11月8日下午，中央电视台传来一个令全国震惊的消息，在全国白酒行业无论是厂名还是品牌并不起眼的秦池酒厂以3.2亿元人民币的“天价”，买下中央电视台黄金时间段的广告权，从而成为令人为之炫目的两届“标王”连任者，一时间，全国上下刮起了“秦池”风，就连在全国享有极高知名度的四川白酒企业如沱牌酒厂的高层管理者们都感到汗颜，惊呼“狼来了!”。
正如秦池酒厂高层人士的预期，巨大的广告投入确实给秦池酒厂带来了“惊天动地”的效益，1996年秦池酒厂的销售收入达到9.5亿元，此时，秦池酒厂的老总们可谓是踌躇满志，秦池风光无限。
秦池成名之前作为一家县级企业，其总资产规模和生产能力有限。面对成为“标王”之后滚滚而来的订单，不可能弃之不管，但仅凭现有的生产能力又难以应付，为满足客户的需求，秦池酒厂必须扩大生产规模，生产规模的扩大，就需要对现有的厂房设备进行更新或扩建、引进新设备。巨大的广告费用和企业生产规模的扩大都需要大量的资金，限于当时的条件，秦池酒厂只有向银行贷款，按当时的银行政策，此类贷款往往是短期贷款。贷款使企业的负债比率提高，生产规模的扩大使企业总资产中固定资产比例提高。扩大生产规模，大规模提高生产能力，并不能产生立竿见影的结果，因为，即使企业完全有能力扩大生产规模，但无论是设备厂房的购建，还是白酒的酿造，都需要一定的时间周期。为满足眼前客户的订单，秦池酒厂在扩大生产规模同时，想到了另外一条解决燃眉之急的捷径，那就是与周边地区的白酒企业横向联合或收购其他企业的白酒进行勾兑，但无论怎么做，两者都很难保证产品的质量。
俗话说，“天有不测风云，人有旦夕祸福”，让秦池酒厂始料不及的是，1997市场风云突变，白酒这一诱人的市场，高额的利润，引来无数的竞争者，很多白酒企业效仿秦池酒厂，一时间全国白酒生产企业大增，数量达4万余家。这4万余家企业所产的白酒量远远大于销量，约有50％的产量过剩，与此同时，洋酒也悄然进入酒业市场，使白酒在酒业消费中的比重下降，秦池的市场份额面临着严峻的考验。与此同时，秦池酒厂又陷入了品牌危机，1996年12月《X X参考报》上4篇关于秦池酒厂沿川藏公路两侧收购散装酒勾兑“秦池”的报道，不仅使秦池陷入巨大的媒体危机之中，而且使刚树立的“秦池”形象遭受了损害，在一定程度上影响了其市场份额。1997年和1998年的市场竞争和秦池酒厂自身的问题，使其市场份额产生了波动。
好景没有持续多久，新华社1998年6月25日传来惊人之报道：“秦池目前生产、经营陷入困境，今年亏损已成定局……”。
“玫瑰园”破产始末
1999年7月，山东希森集团公司以3.98亿元竞得“玫瑰园”。有关“玫瑰园”的传奇是这样的：1992年12月5日，昌平县房地产开发总公司与中国飞达房地产有限公司成立了北京飞达玫瑰园别墅有限公司，在北京昌平县沙河镇小寨村投资兴建“玫瑰园’，别墅区。总投资额4 500万美元，昌平房地产以土地入股，占55％的股份；飞达房地产以现金入股，占45％的股份，但飞达的资本金并没有到位，甚至首批卖楼回收的资金被迅速挪作他用。早在1992年，香港利达行便投资预购了一部分别墅并取得全部飞达玫瑰园850套别墅的销售代理权。但是利达行没有想到此时飞达玫瑰园已是一盘散沙。出于自身利益的考虑，香港利达行被迫融资准备接手玫瑰园，从飞达房地产手中买下了它45％的股份，原香港利达行老板邓智仁出任董事长。与此同时，昌平房地产也将其所有的45％的股份转让给珠海友联实业发展公司。因珠海友联实业公司实际并未向玫瑰园投资，利达玫瑰园将其股份转让给香港国陆发展有限公司(光大集团下属高登公司的子公司)。利达行与国陆公司约定，只要玫瑰园能按时还本付息，就将其45％的股份转让给利达玫瑰园有限公司，为赎回其股份，利达玫瑰园董事长邓智仁四处拆借资金，向高登公司筹得利率很高的短期资金1 820万美元和3 422万人民币，总算把启动资金弄到手。
由于1994至1995年，北京的别墅房地产市场已日趋滑坡，利达玫瑰园陷入资金困境。1996年2月，邓智仁又引进了希森集团有限公司，以带资装修的办法进入利达玫瑰园，经法院确认，它后来成为玫瑰园另一大债权人，债权共计2.38亿元人民币。玫瑰园负债累累，无法进一步融资，破产已是大势所趋。1997年希森集团和高登公司正式向法院起诉玫瑰园，要求破产保护，北京市第一人民法院受理此案。经北京市第一人民法院审查并委托北京房地产价格评估事务所评估，利达玫瑰园共有105家债权人，债权申报达10亿余元人民币，其中已经确认的有7.9亿元，而玫瑰园现有资产评估值仅为 5.995 6亿元，资不抵债约2亿元。紧接着，法院委托北京市审计事务所对利达玫瑰园账目进行审计，《审计报告》称：玫瑰园公司会计核算极不规范，会计资料极不完整，很多记账无原始凭证。1998年7月 21日，北京市第一人民法院依法裁定其宣告破产，并对其破产清算。1999年6月8日对利达玫瑰园进行一次性整体拍卖。最终，希森集团以3.98亿元竞得“玫瑰园”。
对自己当年的失败，秦池方面不仅进行了深刻的剖析和反思，还有了如下几方面的深度总结：
首先，发展太快，对代理商失去了控制能力，导致了代理商私自提价，将低档酒以高价卖出，造成质价背离。
其次，勾兑事件发生后缺乏公关意识，没有进行及时、有效的说明和解释，以致造成了不可挽回的局面。
再次，二度中标后消费者认为3.2亿元的广告额将转嫁到他们身上，对品牌产生了极不信任的感觉。
最后，秦池只重视企业的知名度而忽视了品牌的美誉度，造成了企业的迅速倒下。
历经磨难后的秦池，不断的调整着自己的战略和市场推广策略。
一、企业的消息传播固定在几家确定的媒体上，说是确保小道消息的滋生。
二、不再在中央电视台做广告，而是针对农村市场的广告放在县级电视台上。
三、产品结构从大路货向中高档发展，兼顾低档。
四、缩短战线，确定自己的重点市场，借助代理商共同营造终端网络，逐步掌握对终端销售网络的控制权。
然而，从企业长远的发展角度来看，秦池的调整计划并不理想。它的调整计划主要集中在媒体、市场、产品的包装与价格的定位等所谓的营销部分，这是非常可惜的，也是可怕的。企业品牌的发展实际上是整个企业的发展，而不单单是企业名称的推广扩展。企业重视营销是对的，但是在目前的中国酒水市场，营销有非常形而下发展的趋势，很多策划公司为企业提供的服务只是手段意义上的产品推广，根本介入不了企业的发展核心，更谈不上企业文化的建设和改变。从目前秦池的在市场中的表现来看，他们又进入了这样的一种新的陷阱。
品牌是一群人对另一群人塑造的感情，前一个一群人主要是企业团队，后一个一群人主要是企业面对的社会人群。营销是一个企业的生存方式，它不仅仅是广告与包装的问题，它涵盖了企业运做的所有领域。
品牌发展最重要的是要有自己长远的发展战略，有明晰的定位，有自己的文化品性。有了品牌形而上的设计才有品牌的沟通与传播，这样的品牌才是丰富的、立体的。没有品牌规划设计的品牌再加上合理的科学传播，这样的品牌是很危险的。
我们没有从秦池的调整计划中看到新秦池的品牌规划，难道这种危险还必须经过结果检验再来验证吗？曾经有机构对秦池品牌做过一个品牌评价的调查，调查的结果令人遗憾，秦池=疯狂的广告+简单的勾兑，这个调查结果的背后说明这个企业是个非常简单平面的企业，他的企业信用是非常低的。而海尔的调查结果是，海尔=高质量+优质服务+有挑战的创新+协作团队。我们想，秦池的结果已经说明了这个企业是缺乏文化内涵的企业，这个品牌也是个缺乏文化内涵的品牌。
标王们都喜欢把他们失败的原因归结为媒体，所谓的成也媒体，败也媒体。其实成败的关键在于企业自己而不是媒体，在企业的发展过程中不可避免可能有这样或者是那样的问题，其实这都是企业发展中的问题，从某种意义上说，企业的发展过程实际上是舆论关注与质疑的一个过程，为什么很多企业没有因为媒体的质疑而倒下，反而发展的更强大更健康了呢？关键是企业自己的健康体质所决定的。
品牌不仅仅是个符号或者是个名字，品牌是整个企业带给社会群体的综合情感印象，从这种意义上说，秦池的再度起飞，最需要汲取的教训是怎样科学地运做一个企业，如何构建自己的企业文化，这些都是企业未来发展最需要的东西，而不是摆弄一些宣传策略什么的东西。
秦池的每次出现似乎总能成为热点，从两度做标王，到因为300万元的债务差点被迫拍卖商标。如今似乎又将掀起一场“标王复出”的热潮，我们希望秦池此次能够积聚力量，做好准备，重现昔日辉煌。

学号 09093228 姓名 刑紫薇
学号 09093230 姓名 赵家艺
学号 09093231 姓名 赵雅

研究方法
现代西方经验研究的过程，在其理论构造和建立模式方面大体上可以分为以下五个阶段：
1、界定问题的范围或将要调查的具体现象。
2、提出关于相关变量之间关系的假设。
3、从假设中演绎出可以检验的结果和(或)预言。
4、参照经验数据，检验结论的适合性和(或)预言的准确性。
5、根据整理过的检验，接受(或者修正)理论或模式，并由此展开深入的理论分析。
（一）界定问题
1、界定问题需要研究人员从复杂的经济现实中分离出感兴趣的经济现象，并决定将要探索的特定问题。
2、明确地界定问题可能防止把不需要研究的对象纳入考察范围，使研究主题集中。
（二） 提出假定
合理地提出假使是实证研究中最困难的也是最重要的步骤，是研究人员创新能力的具体体现。
1、提出假设包括寻求所调查的经济现象中的规则性和秩序。
2、拟定经济活动的行为规则模式需进行的工作：
（1）识别关键变量
（2）通过抽象和概括把调查研究引向易于处理的程度
（3）考虑从短期到长期的影响
（三）语言的演绎法
1、假设提出对行为和因果关系的解释，并成为推知将来经济影响和变化的预言基础；
2、这些预言(预测)或者结论主要来自逻辑的演绎推论；
3、举例来说……
四、检验预言的准确性
建立各变量间的初步关系并推演出预言后，就可采用若干步骤来检验理论模式： (1)收集资料；
(2)在收集资料的基础上，明确变量之闻的关系的确切性质；
(3)检验来自假设的预言的准确性。
（五） 评价检验的结果
1、 如果预言与所观察的事实相符，就可以接受假设（但这并不意味着假设已被证明）；
2、 如果所观察的事实与预言相矛盾，就证明假设不成立，就可按照经验的证据作修改假设的尝试。
三 假设理论与模式
认识“假设”、“理论”、“原则”和‘模式”这些名词的意义其联系，对于研究方法论是至关重要的。
(一)假设及其来源：
1、“假设”是对现象之间如何相互关联的一种尝试性解释。它企图确认一种行为形式中的一些关键变量。并以预备的形式描述它们如何相互影响。
2、来源：（1）训练有素的思考，（2）以信息为依据，或者只不过是一种猜想而已。
（二）理论的作用与确立
1、“理论”包含对现实世界中的行为或者现象的一种可接受的解释和指导。
2、当理论所基于的假设已经经过多次检验，并且其预言正确性已枚被接受时，理论才承担起自己的职能。
（三）模式与理论
1、“模式”这个概念难以讲得清晰明了；
2、各种模式的共同点：
它试图用一种简单易懂、简便易行的方法来说明来一体系的基本特征，而又紧密联系实际，以得出有意义的成果。
3、就着重理论的模式而言，其目的在于产生简单准确地描述对其尚缺乏理解的体系中主要变量和关系的工具，在这种情况下，“理论”和“理论模式”这两个概念在许多目的和意义上是同义的。
四、假定的现实性
一个涉及理论的正确性问题，是调查研究者认为存在某“不现实的假定”。
1、M·弗里德曼：在制定假设的过程中所作的假定不论是“现实的’或者是“非现实的”，都不见得真正重要；
2、关于假定不现实的两个事例：
第一、一种假定只能是不现实的，因为它只适用于假设的理想化的情况；
第二、假定所以能被说成是“不现实的”，是因为根据有效的证据，它是不真实的，或者是不可能的。

学号 09045215 姓名 张树鹏

研究结果与解释
从企业理财的角度而言，爱多与“秦池”的盛衰有几个方面的经验和教训值得总结和吸取：
　　第一、固定成本的存在使企业在产生经营杠杆作用的同时，也带来相应的经营风险。经营杠杆的作用并不都是积极的，只要企业销售量不能持续增长，经营杠杆所产生的作用就将是负面的。要确保销售量的持续增长，做广告、树立品牌是一种比较有效的方式。但广告投资应与企业的销售业绩保持适度的平衡，否则会给企业带来巨大的经营风险。与此同时，一流的品牌需要以一流的产品质量作保证，否则，品牌效应也只能是昙花一现。
第二、财务管理的重点在资产负债表的左边。企业资金筹措当然是企业理财的重要内容，但外来资金对企业的发展来说仅仅是一种“输血”功能，它可以解决企业一时的资金难题，但企业的长期稳定发展，必须依靠形成一种来自于企业经营活动的良性“造血”功能机制，惟有如此，企业的持续发展方有持续的财务资源支持。而“造血”功能机制的形成只能依靠企业资产的合理而有效的利用，保证现金流入与流出在时间、数量和速度上的协调一致。
第三、合理的资金调度需要以资产结构的平衡、资本结构的平衡以及资产负债表左右双方的结构性平衡为前提。这三方面的任何一方的失衡，都将导致企业资金流动发生困难，从而使企业陷入一定的财务困境。由此可见，惟有财务资源的可持续支持，企业才能可持续发展。
第四、 民营企业对广告的迷信已经成为一种瘟疫，那些每年在中央电视台投入千万的企业不只是一个“秦池”，更多的企业试图一举成名；
第五、 消费者对广告的盲从心理，记得一个策划人曾经说过“一条狗往中央电视台走一圈，明天很快就成为世界名犬”，这绝对不是笑话；
　　第六、 企业在复杂的市场面前已经不知道生存