以顾客为中心.docx

以顾客为中心 2
导入 2
课程目标 3
站点地图 3
20 分钟掌握精华 5
导师简介 5
学习 5
关于顾客和忠诚度的基本概念 5
找准目标顾客 7
忠诚度如何影响公司盈利能力 9
培养员工能力 14
了解顾客 19
传递价值 23
练习 32
情景模拟 32
知识检测 35
问题 1 35
问题 2 36
问题 3 36
问题 4 37
问题 5 38
问题 6 39
问题 7 40
问题 8 40
问题 9 41
问题 10 42
应用 43
应用步骤 43
应用技巧 49
应用工具 50
拓展 51
《哈佛商业评论》文章 51
推荐书目 51
哈佛商学在线推荐资源 52
参考文献 52

以顾客为中心
导入
如果是您，您会怎么做？
卡罗尔坚持认为，争取到某个新客户对业务发展大有裨益。罗莎却不以为然。众所周知，这个客户总是把供应商的价格压得很低，然后到下一笔生意时又“另寻新欢”，重新再找一家供应商。罗莎认为，这个客户不会成为长期客户，不足以带来利润。更糟糕的是，罗莎清楚，卡罗尔拉拢新客户时必然会挤占老客户的资源，但其实老客户能给公司带来更多的利润。她怎样才能向卡罗尔证明让那些给公司带来更多利润的忠诚顾客满意，才是最重要的呢？
如果是您，您会怎么做？
罗莎需要向卡罗尔阐明，虽然每一笔订单都很重要，但真正的利润来自于对顾客关系的长期维护。她应该坐下来向卡罗尔解释顾客“终身价值”的概念，并选出一家客户实际计算一下其终身价值。她应该让卡罗尔明白：只要与顾客建立长期关系，无须在营销上花太多精力，就能带来稳定的收入流。忠诚顾客往往会购买与现有产品相关的产品，且他们的积极推荐也会为公司带来额外收入。接下来，罗莎应该帮助卡罗尔计算并比较一下现有忠诚客户产生的潜在收入流和新客户产生的潜在收入流。
在本课程中，您将了解顾客终身价值的含义，以及培养目标顾客忠诚度的重
要性。
企业要想发展壮大，仅靠一锤子买卖是不行的。成功取决于与顾客建立长期的可盈利关系。想要赢得顾客的忠诚，就需要持续不懈的努力，并对顾客付出足够的关怀和关注。
课程目标
本课程包含以下信息：
· 了解服务利润链，尤其是要了解顾客满意度、顾客忠诚度、员工能力和公司盈利能力之间的相互关系
· 了解如何建立和完善向重要顾客传递卓越价值的流程
站点地图
· 导入
o 课程目标
o 站点地图
o 20 分钟掌握精华
o 导师简介
· 学习
o 关于顾客和忠诚度的基本概念
§ 核心概念: 3R 原则
§ 内部顾客
§ 误导性营销
o 找准目标顾客
§ 寻求最高价值
§ 找到合适的顾客
§ 满足期望
§ 高管视角: 创造独特的多渠道购物体验
o 忠诚度如何影响公司盈利能力
§ 核心概念: 终身价值
§ 计算顾客的终身价值
§ 互动练习: 比较终身价值
§ 核心概念: 服务利润链
o 培养员工能力
§ 切勿只重视一线服务
§ 低满意度循环模式
§ 核心概念: 员工流动的高成本
§ 成功循环模式
§ 把态度作为选用标准，把技能作为培训方向
§ 对培训进行投资
§ 提供工具和支持
§ 核心概念: 给予有限的自由
§ 结果导向的奖励
o 了解顾客
§ 沟通是关键
§ 获得顾客反馈
§ 高管视角: 获得顾客反馈
§ 获得反馈的方法
§ 互动练习: 选择合适的方法
§ 密切关注顾客
o 传递价值
§ 顾客价值等式
§ 高管视角: 信任是获得成功的关键
§ 确立盈利顾客的满意度目标
§ 互动练习: 确立正确的目标
§ 核心概念: 建立顾客友好型流程
§ 改进服务补救流程
§ 与利润脱节的顾客满意度
§ 承担风险
· 练习
o 情景模拟
o 知识检测
· 应用
o 应用步骤
§ 计算顾客终身价值的步骤
§ 设立倾听站的步骤
§ 改进倾听站的步骤
§ 规划服务流程的步骤
§ 提供良好服务补救的步骤
§ 构建顾客导向型设计流程的步骤
o 应用技巧
§ 选择合适人员的技巧
§ 提供工具与支持的技巧
§ 给予有限自由的技巧
§ 绩效奖励的技巧
o 应用工具
§ 顾客终身价值计算工作表
§ 顾客价值等式工作表
§ 员工流动成本计算工作表
§ 特定员工替换成本计算工作表
§ 顾客反馈表
§ 确立顾客满意度目标工作表
§ 改进工作流程工作表
§ 服务质量评估
· 拓展
o 《哈佛商业评论》文章
o 推荐书目
o 哈佛商学在线推荐资源
o 参考文献
20 分钟掌握精华
· 核心概念: 3R 原则
· 找到合适的顾客
· 核心概念: 终身价值
· 核心概念: 服务利润链
· 切勿只重视一线服务
· 核心概念: 员工流动的高成本
· 核心概念: 给予有限的自由
· 获得反馈的方法
· 核心概念: 建立顾客友好型流程
· 规划服务流程的步骤
· 顾客终身价值计算工作表
导师简介
詹姆斯·赫斯克特(James L. Heskett)
詹姆斯·赫斯克特曾发表过多篇有关顾客、服务、顾客保留、员工能力和盈利能力的文章。他自1965年起就在哈佛商学院讲授服务管理、经营策略、市场营销、商业物流及综合管理课程，现为哈佛商学院的荣誉退休教授。他参与编写了《服务利润链》(The Service Profit Chain)和“Service Breakthroughs:Changing the Rules of the Game”(《服务业新发现：改变旅游规则》)等书，还是为管理者度身定做的光盘“Service Success”(《服务的成功》)的作者之一。
学习
关于顾客和忠诚度的基本概念
核心概念: 3R 原则
核心概念
研究表明，顾客保持忠诚的时间越长，为公司带来的利润就越多。这是为什么？答案涉及到顾客忠诚度方面的“3R”原则：Retention（顾客保留）、Related sale（关联销售）和Referral（顾客推荐）。
顾客忠诚度中的第一个R是顾客保留。与顾客之间保持长期合作关系可以为公司创造稳定的收入流，因为顾客会不断购买产品。营销费用也会减少，而且随着顾客对公司产品和流程越来越熟悉，服务顾客所需的费用也会下降。
忠诚的顾客还会带来关联销售，这就是第二个R。向现有顾客销售新产品和服务产生的利润比向新顾客销售获得的利润要大得多。有远见卓识的公司善于通过倾听忠诚顾客的建议和意见来开发新产品。因此，这些忠诚顾客购买新产品的可能性更高，因为新产品就是为了满足他们的需求而设计的，而且他们也已对公司有了一定程度的信任。
实际上，与随着时间的推移而产生的关联销售相比，最初的产品创造的利润是很少的。向现有顾客销售新产品需要做的营销工作比较少，也无须重新进行信用审查，文书工作和占用的时间都相对少，因而可以降低成本。而且，忠诚的老顾客通常也不像新顾客那样对价格十分敏感。
第三个R是积极的顾客推荐，顾客推荐是最好的市场宣传，而且还是免费的！积极的顾客推荐对利润和业务增长至关重要。研究表明，满意的顾客可能会将自己的良好体验告诉五个人，而不满意的顾客可能会将自己的不良体验告诉十一个人。从您自己的经验就可以知道，口碑相传比传统的营销方式更有份量。
顾客忠诚度会带来三方面的利润。每个方面都只需要您的公司投入很少的销售和营销资金。

内部顾客
如果您的工作涉及为内部顾客服务，如为组织内的其他个人、小组或团队提供服务，3R 原则同样适用。与内部顾客维持良好关系的时间越长，双方能圆满完成任务的几率就越高。随着与内部顾客间长期关系的不断发展，这种关系将变得越来越有效，而这又会进而提升公司的盈利能力。切实有效的内部关系意味协作优势的建立。同一组织内的两个团队可以通过通力合作，以更具创新性和创造性的方法开发新产品或为顾客提供服务。而且，您不必接触外部顾客就可以知道对您团队的良好评价会为团队带来良好声誉以及积极预期。而不好的声誉则会产生消极的预期，降低可信度，而且会造成与其他团队之间摩擦不断。是要免费的市场宣传还是要负面新闻？您在这个问题上所做的选择对于您的声誉和收益至关重要。

误导性营销
如果用一个饼分图来表示典型的营销预算分配且将其平分为十块，那么用于留住现有顾客只占一块(10%)，而用于寻找新顾客则占九块(90%)。
多方面的估算表明吸引新顾客的成本是留住现有顾客所需成本的五倍甚至更多。
–詹姆斯·赫斯克特(James L. Heskett)
以下图示介绍的是典型的营销预算分配。您可以看到，在整个预算中，
维持与忠诚顾客之间关系的费用只占了一小部分。

当今，大多数公司都没有投入很大精力来发展长期顾客关系。他们几乎把全部精力和资金都放在了赢得新顾客上。他们向新顾客承诺初期使用只需低廉的费用，并推行顾客注册鼓励机制，当然，他们还花数百万的资金进行营销和做广告，同时还要承担坏账造成的损失。
公司内的奖励结构几乎完全倾斜到了吸引新顾客上。最优厚的奖励通常给予那些带来新顾客的员工，而不是给那些努力使忠诚的内外部顾客满意的员工。
诸如此类的营销预算都是受到了一种错误观念的影响：要想获得利润，就必须增加市场份额。这一传统的营销方法侧重于4P，即Product（产品）、Price（价格）、Promotional activity（促销）和Place（渠道，即分销渠道），并导致产生了任何顾客都是好顾客这一误导性的观念。

找准目标顾客
寻求最高价值
并非所有顾客都是好顾客，实际上，有些顾客完全不适合您的公司。成功的公司清楚地了解谁是自己的理想顾客，并且能够集中精力针对这些顾客开发满足其需求的新产品。
很多顾客都是追求利益的，例如在低价和丰厚奖励的诱惑下，他们在一年中会多次更换电话服务商。在得到商家提供的优惠之后，他们就消失得无影无踪了，您永远也别想从他们身上获得利润。
成功的组织必须集中精力满足其目标顾客群，即那些最看重该组织提供的产品或服务的顾客。不付出额外的努力来满足这些顾客需求的公司将举步维艰。若一味地追逐并不恰当的顾客，公司将偏离其最擅长的领域，失败的可能性更大，并且在这一过程中会逐渐疏远最能带来利润的顾客。

找到合适的顾客
从长远利益来说，只有“有的放矢”的开发产品和服务才能让我们获得回报。成功的组织首先应确定自己的目标顾客，然后尽一切努力来满足他们的需求并留住他们。明确定义的目标顾客是引导企业前进的指航灯。（有时，组织可以使用排除法来确定自己的目标顾客，即哪些顾客的需求是不应该满足的。毕竟，没有任何一家公司能够满足所有人的需求，而且有些顾客并不值得拥有。）简言之，目标顾客应是会长期忠诚于您的顾客。
美国某家保险公司创立于70多年前，是行业中佼佼者。该公司为特定的目标市场提供服务，即以那些驾驶水平高于平均水平的驾驶员为目标顾客。在以农业为主的州中，其业务代理员均是当地社区的成员，他们经常与顾客保持联系，及时了解顾客的需求。营销工作的目的是吸引目标市场的成员，并使忠诚的目标顾客感到满意。例如，为了鼓励顾客保持良好的驾车记录，公司为三年内未发生意外事故的顾客提供一定的保费折扣作为奖励。

满足期望
赢得一个顾客需要花费几个月甚至几年，而失掉一个顾客只需要几秒钟。
–顾客知识入门(Customer 101)
好的公司应该知道，目标顾客并非静止的，随着时间的推移，他们的期望也在不断变化。因此，服务质量不是绝对的，因为它的好坏是由顾客来判定的，而不是由服务提供方来判定。此外，对服务质量的评价也会因顾客而异。因此，能提供卓越服务质量的公司是那些不断调整产品和服务，以满足并超越顾客不断变化的期望的公司。
例如，一家顾客忠诚度很高的汽车制造公司发现其顾客正在流失。该公司走访了选择其他公司的顾客，询问其原因。原来，这些顾客虽然对汽车的质量很满意，但因为家庭的原因，他们需要更宽敞的汽车。在这里，顾客的期望已经发生了变化。随后，制造商做出了积极响应，设计出更宽敞的汽车。这些努力得到了回报——顾客忠诚度和销售额均大幅提升。

高管视角: 创造独特的多渠道购物体验
高管视角
我们所有的业务都遵循同样的模式。我们首先提供商品目录。如果合适，就会开设实体店铺。
总的来说，我们同时使用商品目录，网站和实体店铺这三种渠道。根据分类及与其他渠道之间的不同之处，我们为各项业务制定不同的战略。但我们想要实现的是协同战略，并希望通过不同渠道提供某一品牌的不同体验。但这有悖于大多数人的传统观念，人们的传统观念是希望我们在各个渠道中为他们提供相同的体验，但我们认为所有渠道为顾客带来生动、独特的体验才是最重要的，因为最好的顾客会通过所有渠道进行购买。
对公司来说，多渠道供应是极其有效、有益的一种方式。为各个业务制定不同的战略可为顾客带来各渠道独特的体验，这不仅能够创造协同效应，还能够培养总体品牌忠诚度，因为最好的顾客会通过所有渠道进行购买。
霍华德·莱斯特(Howard Lester)
Williams-Sonoma创始人兼董事长
莱斯特先生拥有丰富的计算机相关经验，在进入零售业前曾在计算机行业工作了15年。
他先在Computer Sciences计算机公司工作了6年，然后又在Bradford国家计算机公司担任执行副总裁，该公司并购了Centurex公司。
莱斯特先生于1978年收购了Williams-Sonoma公司，历任总裁、首席执行官和董事长等职。
莱斯特先生还是Harold商店的董事和加州大学旧金山分校(UCSF)执行委员会委员。他还担任圣塔克拉拉大学(Santa Clara University)零售管理学院(Retail Management Institute)以及加州大学伯克利分校(University of California, Berkeley)哈斯商学院(Walter A. Haas School of Business) 的顾问委员会成员。1991年，他在哈斯商学院捐资成立了莱斯特创业与创新中心(Lester Center for Entrepreneurship and Innovation)。

忠诚度如何影响公司盈利能力
核心概念: 终身价值
核心概念
一旦组织确定了目标顾客，并开始满足甚至超越顾客期望，顾客的满意度就会增加。接下来就要开始关注忠诚度——忠诚度对最终收益有重要且可量化的影响。
最近一项针对多种服务行业的调查表明，与典型顾客之间的关系会随着时间的推移带来更多利润，不论哪个行业，均是如此。
1. 在开始阶段，公司通过不断努力获得了顾客。为了获得顾客而支付的成本势必要在以后的合作中得到补偿。
2. 在关系建立之初，采购量和利润率往往都很低。但是这为长期的顾客关系奠定了基础。
3. 在顾客熟悉了产品或服务后，他们购买新产品或服务的可能性逐渐增大。与最初购买产品或服务相比，顾客在购买这些新产品或服务时对价格的敏感度降低了。这样，公司的利润率就会提高。
4. 一旦顾客对公司有了足够了解后，服务顾客的费用就会降低，从而带来了成本的降低。此外，真正忠诚的顾客将变成“传道者”，他们热心地将公司推荐给其他顾客，从而为公司带来新的业务，进而大大提高公司的盈利能力。
5. 顾客关系维系的时间越长，为公司带来的利润就越多。在对服务公司进行的一次调查中发现，将顾客关系从五年延长到六年，可使利润率从25%升到85%。
对您的公司而言，每位顾客都具有潜在的终身价值。明智的管理者会从长远角度来考虑他们可以对特定顾客进行多少次销售，以及该顾客能够介绍多少其他顾客。

计算顾客的终身价值
为什么公司不将更多精力放在忠诚的顾客身上呢？因为他们没有意识到忠诚顾客的价值。计算顾客的终身价值可能是一项很有启发性的工作，它还可帮助您获得高层管理者对顾客保留计划的支持。
任何行业内的任何顾客的终身价值都是可以计算的。我们现在以B2B（企业对企业）的情况为例：一个规模较小的图形设计工作室从供应商处购买软件。
第1年，设计工作室的所有者从电视广告上看到了一款新的桌面设计软件，并购买了这款软件。在这一年中，供应商没有从这个顾客身上挣到任何钱，因为获得顾客并向顾客提供服务的成本已经超出了软件程序的购买价格。
第2年，由于顾客先前对这款设计软件非常满意，于是购买了升级版本（具有更高的利润率）以及一个用于绘图和插图的软件程序。此外，工作室所有者还将此款设计软件推荐给了几位独立的图形设计师，其中一个人购买了该款设计软件。
第3年，设计工作室又从供应商处购买了一款处理图像的程序和一个美工图库。第一个被推荐者购买了绘图软件和设计软件的升级版本。另一个被推荐者购买了设计软件。
第4年，设计工作室又购买了设计软件的新升级版本和绘图软件的升级版本。第一个被推荐者购买了图像处理软件和美工图库。第二个被推荐者购买了绘图软件和设计软件的升级版本。此外，还有两个新的被推荐者购买了初级设计软件。
第5年，设计工作室购买了新的集所有功能于一身的软件产品，这款产品综合了设计、插图和图像处理功能，另外还购买一个不同的美工图库。第一个被推荐者购买了设计软件的另一个升级版本和绘图软件的升级版本。第二个被推荐者购买了图像处理软件和美工图库。而去年的两个被推荐者都购买了绘图软件和设计软件的升级版本。
从第1年到第5年，设计工作室及其所推荐的人购买情况如下表所示。您可以看到，在第1年中最初的购买费用为US$800，而从第2年到第5年中，各种业务增长了US$12,850。
计算终身价值的示例

互动练习: 比较终身价值
顾客的终身价值会因行业不同而有巨大的差别。看看您对终身价值可能采用的不同形式的理解。

逐个查看每张图，每张图展示的是单个顾客随着顾客关系年限的增长带给公司的可追踪利润的变化情况。选择每条终身价值曲线对应的行业。
1. 图1 ？
（）汽车经销商
解释：这条终身价值曲线反映的是依赖于长期顾客关系的公司，而不是依赖单笔销售的公司；在与顾客开展业务的第一年，公司的利润很小，甚至没有利润。
（ü）B2B（企业对企业）软件公司
解释：在许多公司中，产品的初始销售利润被达成这笔交易所需的销售和营销成本抵消了。但您如果在初始销售阶段与顾客建立了积极的关系，那么该顾客更有可能购买相关的产品。并为您的公司介绍其他顾客，到那时您的公司就真正开始盈利了。
（）办公家具公司
解释：这条终身价值曲线反映的是依赖于长期顾客关系的公司，而不是依赖单笔销售的公司；在与顾客开展业务的第一年，公司的利润很小，甚至没有利润，办公家具公司与此模式不符。
1. 图2 ？
（ü）汽车经销商
解释：大型消费产品（例如，汽车、电子产品和家用电器）方面的业务比较容易培养顾客忠诚度，顾客会定期会购买这些套件，而由于价格原因往往会给顾客造成很大的经济压力。向顾客提供良好和可信赖的服务后，他们就会成为公司的回头客，以后可能会进行大宗购买，并将公司推荐给朋友和家人。
（）B2B（企业对企业）软件公司
解释：这条终身价值曲线反映的是这样一家公司：公司的忠诚顾客每隔一段时间便会购买公司的产品或服务，并向他人推荐该公司，但与供应商之间没有建立一种持续发展的关系。大部分B2B（企业对企业）公司的营销和销售成本非常高，所以这类公司都依赖于顾客之间持续发展的关系。
（）办公家具公司
解释：这条终身价值曲线反映的是这样的一家公司，公司的忠诚顾客每隔一段时间便会购买公司的产品或服务，并向他人推荐该公司，办公家具公司并不十分依赖积极推荐。
1. 图3 ？
（）汽车经销商
解释：这条终身价值曲线反映的是这样的一家公司。公司的顾客每隔一段时间便会购买其产品或服务，但并没有与供应商保持稳定的关系，在某种程度上，汽车经销商确定依赖于与顾客之间的关系，因为顾客会将他们推荐给朋友和家人，或在需要维护服务时再次光顾。
（）B2B（企业对企业）软件公司
解释：这条终身价值曲线反映的是这样一家公司：公司的顾客每隔一段时间便会购买其产品服务，但并没有与供应商保持稳定的关系，B2B（企业对企业）公司在很大程度上依赖于与顾客之间的紧密关系。
（ü）办公家具公司
解释：不是所有的购买行为都是经过深思熟虑的，有时，顾客需要一种快捷的解决方案，在找到价格合适的商品后，他们就不想再考虑太多时间，在这些情况，您可能认为终身价值无关紧要不过，至少可以使顾客成为回头客。

核心概念: 服务利润链

针对多种不同行业进行的一次调查表明，盈利能力和增长与以下可变因素之间存在很强的关联性：
· 员工能力
· 员工满意度
· 员工生产效率
· 员工向顾客提供卓越价值的能力
· 顾客满意度
· 顾客忠诚度
例如：公司通过招聘合适人选，为这些人员提供培训、支持，在工作中给予相应的自由度和奖励，以此培养员工能力，提高员工的工作满意度。当员工喜欢自己的工作并且认为公司因为他们而发生了变化时，员工为公司服务的时间就会更长，工作会更富成效，而且掌握的知识也会更多。这样的员工忠诚度又会带来更高的顾客满意度。毕竟，如果顾客遇到的员工工作热情饱满，愿意花时间了解顾客的具体需求和情况，那么这些顾客感到满意的可能性就更大。毫无疑问，满意的顾客将从公司购买更多的产品和服务，而且还会更加频繁地向其他顾客推荐该公司。因此，顾客的满意度带来了顾客忠诚度。顾客忠诚度和利润之间还存在一个明显的因果关系：在某些行业中，最有价值和最忠诚的顾客虽然只占公司顾客的一小部分，但所带来的利润却占公司总利润的一半以上。

培养员工能力
切勿只重视一线服务
许多组织都知道需要将一线员工培养成有礼貌、热情和知识丰富的员工。但仅有优质的一线服务还远远不够。公司中的每个人都有责任提供顾客希望的结果。
例如，一家大型航空公司转包了部分业务，由短程航空公司负责将乘客从中枢机场送到该地区的小型机场。虽然短程航空公司的一线员工很有礼貌、服务周到并且工作效率很高，但遗憾的是，飞机从来没有按时起飞过。他们几乎不断地取消航班。乘客们总是晚数小时甚至一天到达目的地，经常错过重要的活动和会议。最后，运营欠佳的短程航空公司丢了合同，只能关门歇业。
显然，优质的一线服务对于任何组织的成功都至关重要。但是，正如这个故事所讲的，公司要想获得利润，就不能只关注一线服务的能力。任何地方能力有欠缺，都会削弱公司满足顾客需求的能力。在这个航空公司的例子中，欠缺的是可靠的运输环节。
作为管理者，您有权力和责任加强服务利润链中的第一个环节：员工能力。

低满意度循环模式
可以将低满意度循环模式想象成一个怪圈：员工工作满意度低和流动率高会导致顾客满意度低，进而导致销售额降低。销售额降低会导致利润降低，利润降低又会导致员工工资降低、期望下降以及培训减少。这反过来又会导致员工工作满意度降低，开始新一轮的低满意度循环。
现在，所有人都想在顾客服务问题上做文章，希望情况能变得更好。
–费德列克·莱希赫尔德 (Frederick Reichheld)
如果员工工作满意度很低且员工流动率很高，就可能造成一种螺旋下滑的趋势，导致销售额和利润直线下降。
例如，员工工作满意度低可能导致服务态度不好，而这又可能导致顾客满意度降低。
与此类似，高员工流动率会中断顾客连续性，所导致的顾客流失又对利润产生不利影响。而且，低利润反过来又会影响培训和工作期望。结果就是较低的工作满意度，并再次进入低满意度循环模式。

核心概念: 员工流动的高成本
研究表明，员工在工作中极其重视能力，能力可以粗略地解释为向内部和外部顾客提交工作结果的自由度和技能。如果能力获得较高认可，则可降低员工的流动率。
成功企业的员工流动率都比其竞争对手的低。即使那些依赖高员工流动率的公司（如速食连锁店，他们通常以最低的工资雇用一些没有什么技能的员工，而且只为这些员工提供最低限度的培训）也逐渐开始意识到满意的、长期的员工可帮助建立顾客忠诚度和满意度，并且管理成本很低。因此，这些公司已开始质疑自己以前的一些观点。
由于人员招聘不当以及高员工流动率所产生的可见成本已经在相关成本中显示出来，例如：
· 额外的招聘和培训费用
· 同事和管理者的生产效率低下
除了可见成本外，许多隐性成本的破坏力也很大。高员工流动率会对以下方面产生负面影响：
· 其他员工的士气
· 所提供服务的质量
· 顾客保留
· 生产效率和盈利能力
计算组织中员工流动的成本，利用这一成本信息使同事相信招聘、培训、支持和奖励忠诚员工是具有经济意义的。

成功循环模式
成功循环模式始于选择合适的人员，然后，公司需要为其提供适当的培训和支持并对其出色完成的工作予以奖励。这将带来员工满意度和忠诚度，并提高所提供的产品和服务的质量。
大多数管理者真诚地希望通过改革来扭转局面，但良好的愿望总是由于短期绩效的压力而被迫放弃。低满意度循环模式如何才能转变为成功循环模式？您可以从一开始就建立成功循环模式。

把态度作为选用标准，把技能作为培训方向
技能可以教授，但要通过培训使员工具有正确的态度却很困难。大多数成功的服务组织招聘的首要条件是态度，其次才是技能。他们对新员工进行培训，使其掌握在工作中所需要的技能。
组织中的每个人都需要树立以顾客为中心的态度。任何人都概莫能外，即使是很少或者根本不与顾客打交道的员工也不能例外。
例如，一位才华出众但极端利己的软件程序员可能会延迟产品发布，并把队友的生活弄得一团糟。如果这位程序员的态度问题没有及时得到纠正，那么延迟将不断发生，技能高超的同事也将流向竞争对手的公司。

对培训进行投资
对新员工进行培训是非常有必要的，这可以帮助他们掌握胜任本职工作所需的技能和工具。培训中应适当地融入人际关系能力和技术能力方面的培训。人际关系能力培训不仅对那些花大量时间与外部顾客打交道的员工非常重要；在为内部顾客（组织内的其他人）提供服务以及进行团队协作时，也需要有效的与人相处的能力。
培训需要时间和金钱。在员工培养方面投入力量的组织会发现他们在以下方面获得了回报：员工流动率降低，服务质量得到改进，生产效率得到提高。结果是顾客满意度和忠诚度都有了提高。

提供工具和支持
在聘用了优胜者以后，必须为他们提供在工作中“取胜”的机会。在为员工提供他们需要的工具和支持后，他们在工作中的表现将更优秀，而且会更喜欢他们的工作。结果是员工忠诚度提高，而员工忠诚度又会转换为更高的顾客忠诚度。
如果支持体系不完善，即使最优秀的员工也不可能提供让顾客满意的结果和服务。精心设计的支持体系，如技术、信息系统、工作场所设计以及服务设施等，这些都对提高员工能力大有帮助。

核心概念: 给予有限的自由
事必亲躬的管理方式是对能力出众的员工的贬低，而且会使其感觉受挫。他们讨厌被视为不能胜任工作，因此会对工作产生不满。他们的工作效率也会下降，一些最有价值的员工将另谋出路。
在招聘到合适的人员后，就要对他们进行培训以确保他们具有适当的技能，并为其提供有效的支持，之后可以给予他们更大的自由，以便他们为顾客提供价值。这种自由是指这些员工拥有快速做出决策和果断对过失进行补救的权力和职责。组织将可以从能力出众的员工的判断和决策能力中获益。
但是，自由必须有一定的限度。需要根据具体情况来确定合适的自由度和限制。对于难以监督的工作或需要大量沟通并快速对过失进行补救的工作来说，给予员工较大的自由度尤其有益。

结果导向的奖励
在其他所有条件都相同的情况下，最优秀的员工会选择留在给予他们报酬最多的公司。在忠诚度方面领先的组织深知这一点，因此，除了让股东分红外，他们还让员工来分‘因忠诚而获得的盈余’。
–费德列克·莱希赫尔德 (Frederick Reichheld)
员工对服务持续不断地贡献应该得到公司的认可和奖励。奖励应直接与目标挂钩，奖励应该反映组织的文化和价值观，并且应该考虑到激励员工的动力是什么。
虽然衡量与评估员工的成就比较简单，但请记住您的目标是为顾客提供满意的服务。请奖励取得成就而不是只付出努力的员工。

了解顾客
沟通是关键
忠诚顾客与成功组织之间的关系建立在不断的双向沟通和彼此响应的基础之上，是一个动态的、不断发展的过程。
一般组织和优秀组织之间的区别在于——管理层是否能有效地征求反馈，倾听反馈，在内部交流此信息，并采取相应行动。公司必须将重点放在“听”上，而不是通过铺天盖地的广告和硬性推销来“讲”。虽然每个组织都建立了获得反馈的机制，但并不一定能很好地利用这些机制。

获得顾客反馈
如果您的产品或服务不是顾客想要的，那么所有的赞许根本就毫无价值。
–卡尔·萨威尔 (Carl Sewell) 和保罗·布朗 (Paul Brown)
成功的公司能够满足和超越目标顾客的期望。为了实现这一目标，公司需要不断倾听目标顾客的意见，了解他们需要哪些产品和服务来满足其需要，以及他们希望以何种方式提供这些产品或服务。但是，顾客不是一成不变的，他们的期望也在不断变化。因此，组织需要找到尽可能多的机会来倾听顾客的反馈并做出响应。每个组织都有倾听站，员工可以在此倾听顾客的反馈。倾听顾客意见和反馈的渠道包括正式渠道与非正式渠道两种。

高管视角: 获得顾客反馈
高管视角
我发起了一项针对顾客满意度的测评，期间我们一直在与顾客谈论他们体验过的各种服务，以了解他们对哪些服务满意，对哪些服务不满意。测评结果使管理层了解了他们做得好与不好的地方。实际上，经营公司的战略就是从这些信息中得出的。
有趣的是，我们做的最糟糕的工作之一与购物相关。人们认为机场“宰客”。每年夏天，媒体记者都会来我们机场而且发现机场出售的东西都非常昂贵，因此，机场“宰客”就成了轰动的报纸头条。这是我们做得最差劲、最让人不满的工作。
因此，我们推出了一项零售计划来满足顾客需求，事实证明这项计划带来的利润非常丰厚。如今，您不仅在英国机场管理局 (British Airports Authority, BAA) 的机场可以看到您所熟悉的购物中心，在全世界的其他机场也有可能看到。这一切都是从让顾客满意开始的。
员工必须意识到为顾客提供高质量的产品和服务并使顾客满意的重要性，否则他们会抓不住工作重点；而一旦他们做到了这一点，领导者便可以着手提高生产效率了。
约翰·伊根(John Egan)爵士
英国机场管理局(British Airports Authority, BAA)前首席执行官
从1968年到1990年，约翰·伊根爵士在汽车行业取得了极大的成就，他先后在通用汽车和British Leyland工作过，并于1980年5月升任为Jaguar的董事长兼首席执行官。
约翰·伊根爵士加入British Leyland后，担任Jaguar汽车的董事长一职。1984年8月，Jaguar私有化以后，他继续担任了该公司的董事长兼首席执行官。
公司由福特接管后，约翰·伊根爵士从Jaguar退休。1990年6月，他被指派到英国机场管理局董事会，并于同年9月担任首席执行官一职，直至1999年10月。
约翰·伊根爵士同时也是建设特别工作小组(Construction Task Force)的主席。该小组受英国副首相约翰·普雷斯考特(John Prescott)的委托撰写的报告“Rethinking Construction”（反思建设）已于1998年7月出版。
约翰·伊根爵士是英国工业联合会(Confederation of British Industry, CBI) 的前主席，目前仍是Inchcape、Harrison Lovegrove和Asite的董事长。

获得反馈的方法
所有衡量反馈的方法都只有在互相信任的前提下才能得到充分利用。这些方法应用来收集对改进产品和服务有用的信息，而不应作为指责或惩罚员工的武器或方法。并且所有方法都应衡量积极和消极两方面的反馈。
倾听站包括：
· 网站。公司的网站是一个快速轻松收集顾客反馈的绝佳途径。在网站显著位置发布征询顾客反馈的信息，并公布指定联系人的电子邮件地址，充分利用电子邮件的功能来收集顾客反馈。另外，还可以浏览自己网站上的公告栏或竞争对手的公告栏，查看顾客对您的产品或服务的评价。
· 审核。审核有多种形式。或许其中最常见的是“暗中购物”。暗中购物包括：实际光临零售网点或其他营业场所，给提供顾客服务的人打电话，或者实际购买产品或服务。暗中购物的客观性很强，但如果未能按时间地点平均进行观察来发现改进工作的方法，员工可能会认为此做法不公平，甚至认为这是监视行为。
· 市场调研。许多大型企业都雇用市场调研公司，对人口统计特征、生活方式、购买习惯、偏好以及购买方式等进行广泛的调查研究。小型企业可能无力委托专门的市场调研公司进行如此广泛的调查研究，但他们可以从“小型企业管理机构”获得相关数据。
· 焦点座谈会。从小型非正式会谈，到各种精心策划的会议等，有多种形式的焦点座谈会。通过从目标市场中选出一组非正式顾客并听取他们的意见，可以帮助公司检验其最初产品的创意、设计或概念。随着产品的开发，公司可以开始组织地域范围更广、更专业的焦点座谈会。焦点座谈会对检验产品和服务来说是非常不错的方法，但是焦点座谈会也可能会使业务不专一的公司陷入混乱，因为他们在面对相互矛盾的结果时可能会不知所措。
· 订购过程。最容易忽略的一个倾听站处于订购过程中。无论是面对面还是通过电话或者网站订购，都可以通过适当地提问并认真倾听，从顾客处获得有价值的信息。
· 满意度调查卡。大多数服务行业都会让顾客填写顾客满意度调查卡。现今，顾客满意度调查卡已在食品、旅馆、医疗和汽车养护等多种行业中广泛使用。
· 问卷调查。精心设计的问卷调查可帮助您确定自己所提供的产品或服务是否让顾客获得了最大程度的满意。与满意度调查卡相比，问卷调查设计得更为精细，可用来评估顾客在多方面的满意度。有时，还可以在顾客填写书面调查问卷之后拨打电话对顾客进行采访。利用从问卷调查中收集的信息，可以发现那些最成功的战略并继续执行，并解决存在问题的地方。
· 顾客服务流程。如果在为顾客提供服务的过程中出现顾客不满的情况，则应对此认真研究并迅速做出回应。一家成功的酒店集团采用了这样一种做法：若出现顾客不满事件，则在“顾客事件表”中记下此事，并在当天将此事件输入数据库，以便饭店的其他工作人员知道此事。这可帮助员工及时知道该顾客需要特别注意哪些地方。
· 满意度跟踪调查电话。最近，许多组织都设立了满意度跟踪调查电话，将其作为顾客关系中的另一个倾听站。满意度跟踪调查电话是在交易完成后不久进行的简短的电话采访，比调查卡更为精细，但覆盖范围没有全面问卷调查那样广。销售代表拨打顾客的电话，确定一切顺利，并询问几个有关产品和服务的简单问题。
接受过良好培训的销售代表能够预先发现需要补救的问题，并在目标顾客看重什么或不看重什么方面了解到更多的一般性信息。
例如，一家大型眼镜公司在顾客购买眼镜大约一周后致电顾客。他们向顾客核实他们戴的眼镜是否合适，并邀请顾客前来对眼镜进行后续的精调。此时，销售代表还会问其他一些简单的问题来评估顾客的满意度。这一“额外”服务使该眼镜公司有别于其竞争对手，并有助于确保顾客成为回头客。
此外，跟踪调查电话还是一种很好的营销方法，有助于在公司和顾客之间建立信任感。满意度跟踪调查电话应该是一项征询顾客对产品或服务的意见并竭诚提供相应服务的工作，不应该用来进行“销售”。如果致电人员用满意度跟踪电话来推销产品，顾客可能会很气愤。

互动练习: 选择合适的方法
在收集顾客反馈时，不同的情况需要使用不同的方法。请根据给定的情况选择最佳方法。
1.您的公司最近推出了一个新的数码相机产品系列，这些相机在发布之初的销售情况非常好，但