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企业战略管理
第五章
一、密集型战略
包括：1、市场渗透战略：指企业通过更大的市场营销努力，提高其产品和服务在选定的目标市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高收入水平和盈利能力。
2、市场开发战略：指企业将其现有的产品和服务打入新的地区市场或开发新的用户群体，通过扩大市场覆盖面老得到更多的顾客，从而扩大企业的产销量，经营规模，提高收入水平和盈利能力。
3、产品开发战略：是指企业通过该进货改变技术，开发更新、更优的产品或业务种类来增加产品的销量，从而获取更高的市场份额。
收益：1、因其具有“专业化“特点，有利于企业实现规模经济和学习经验效应曲线的好处，获得较高的运作效率。
2、有利于在行业或市场上建立起较强的竞争力和成本领先或差异化优势；形成较强的核心能力和持久竞争力并提高高企业的盈利能力。
3、还具有对追加资源要求低、有利于发挥企业已有能力等优点。
风险：由于产品市场范围有限，当市场变得饱和或缺乏吸引力或因新技术、新产品出现时购买者偏好发生较快转移导致其产品需求下降、行业发生萎缩，采取这一战略的企业容易受到较大打击。
规避风险：利用已积累的资源，及时寻找并开拓新的经营领域或生产项目，通过多元化战略的转换，确立企业未来新的经营支柱产品，保证企业健康发展。
二、一体化战略
纵向一体化战略：前向一体化和后向一体化
收益：1、降低经营成本
2、稳定供求经济，规避价格波动
3、提高差异能力，树立经营特色
风险：1、弱化激励效应
2、加大管理难度
3、加剧财务紧张
4、降低经营灵活性
横向一体化
收益：1、获取经济规模
2、减少竞争对手
3、扩张生产能力
风险：1、管理协调问题
2、政府法规限制
三、多元化战略：相关多元化战略和非相关多元化战略
收益：1、多元化战略的换位经济效应
2、多元化战略能扩大市场影响力
3、多元化战略的交易内部化效应
4、多元化战略的财务收益
5、多元化的经营风险分散效应
风险：1、多元化使管理跨度大、管理层次多，产生“X-非效率“带来的负效应过度
2、多元化势必造成资源的分散化
3、新业务领域的进入壁垒
四、多元化业务组合分析
1、多元化业务所在行业的吸引力评估
1）决定行业吸引力（长期）大小的因素
2）行业吸引力评估
2、多元化业务在同行中的竞争力分析
1）影响业务在同行业中竞争力 因素
2）业务竞争力评估
3、公司多元化业务组合分析与业务重组
1）波士顿矩阵
2）通用矩阵
五、国际化战略 全球成
长战略
跨国成
长战略
国际成
长战略
多国成
长战略
战略联盟：是企业与企业之间通过战略性合作，形成一种协作性的战略组合，但合作各方仍保持其生产经营的独立性。P167
如何使战略联盟取得成功？